服装供应链的主要形式及流程分析
服装供应链的主要形式及流程分析
服装供应链的主要形式及流程分析服装供应链的主要形式及流程分析1：引言服装供应链是指涉及从原材料采购、生产制造、物流运输、零售销售等环节的全过程。
随着全球贸易的发展和电子商务的兴起，服装供应链的形式和流程也逐渐多样化和复杂化。
本文将详细分析服装供应链的主要形式及流程。
2：主要形式2.1 垂直整合供应链垂直整合供应链是指企业将整个供应链环节纳入到自己的掌控之下，通过自身生产制造、品牌营销、零售销售等环节实现供应链的闭环。
这种形式的供应链可以最大程度地掌控产品质量、生产周期和市场反应速度，但需要投入较大的资金和资源。
2.2 水平协同供应链水平协同供应链是指不同企业之间通过合作共享资源、信息和技术，实现供应链各个环节的协同运作。
这种形式的供应链可以通过合作优势实现资源整合和成本控制，提高整体竞争力。
2.3 线上线下双渠道供应链线上线下双渠道供应链是指企业同时拥有线下实体店和线上电子商务渠道，通过两种渠道的协同运作实现产品销售和服务。
这种形式的供应链可以满足消费者多样化的购买需求，扩大市场覆盖面，但需要解决线上线下信息同步和库存管理的问题。
3：流程分析3.1 原材料采购原材料采购是供应链的起始环节，包括对面料、纽扣、拉链等原材料的采购工作。
在面料采购过程中，需要考虑到面料的质量、供应商的信誉和价格等因素。
采购部门需要与供应商进行充分的沟通和协商，确保原材料的供应及时、质量符合要求。
3.2 生产制造生产制造是供应链的核心环节，包括面料裁剪、缝制、质检等工序。
在生产制造过程中，需要考虑到生产线的布局、工艺流程的优化和人力资源的调配等因素。
生产部门需要与设计师、工艺师和质量控制部门进行有效的协作和沟通，确保产品的质量和交期。
3.3 物流运输物流运输是供应链的关键环节，包括原材料采购的运输、成品的仓储和配送等。
在物流运输过程中，需要考虑到运输方式、货物跟踪和配送时间等因素。
物流部门需要与供应商、仓储和配送公司等进行紧密的合作，确保货物的安全性和准时到达。
雅戈尔服装供应链分析
雅戈尔服装供应链分析雅戈尔服装供应链分析1：介绍1.1 公司概况1.2 目标和目的1.3 研究方法2：供应链概述2.1 定义和范围2.2 供应链流程2.3 供应链参与者3：采购管理3.1 采购策略3.2 供应商选择和评估3.3 采购流程3.4 供应商关系管理4：生产和制造4.1 生产计划和调度4.2 生产过程和控制4.3 质量管理5：仓储和物流5.1 仓储管理5.2 物流管理5.3 运输和配送6：信息技术和系统6.1 供应链管理系统6.2 数据分析和决策支持 6.3 物联网和大数据应用7：风险管理和可持续发展7.1 风险识别和评估7.2 应急计划和业务连续性 7.3 可持续发展实践8：供应链性能评估8.1 关键绩效指标8.2 供应链协同度评估8.3 供应链优化策略9：市场营销与销售9.1 产品定位和市场分析9.2 销售渠道管理9.3 客户关系管理10：法律政策和合规要求10：1 涉及的法律名词及解释10：2 遵守的法律和合规要求10：3 合同和知识产权管理附件：1：采购合同范本3：物流合作协议样本法律名词及注释：1：供应链：指产品或服务从原材料的供应商到最终用户之间的流动和加工过程。
2：采购：指企业为获得所需的产品或服务而进行的购买活动。
3：生产计划：指根据需求和资源的情况制定的一份详细计划，用于指导生产过程。
4：仓储管理：指对库存的接收、存储、分配和管理的过程。
5：物流管理：指包括运输、仓储、配送等物流活动的计划和组织。
服装行业供应链管理方案
服装行业供应链管理方案第一章绪论 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与框架 (3)第二章供应链管理概述 (3)2.1 供应链管理的定义 (3)2.2 供应链管理的基本要素 (4)2.3 服装行业供应链的特点 (4)第三章供应链战略规划 (4)3.1 供应链战略目标设定 (4)3.2 供应链网络设计 (5)3.3 供应链合作伙伴选择 (5)第四章供应链信息管理 (6)4.1 供应链信息系统建设 (6)4.2 数据分析与决策支持 (6)4.3 信息共享与协同作业 (6)第五章采购管理 (7)5.1 供应商管理 (7)5.2 采购计划与执行 (7)5.3 采购成本控制 (7)第六章生产管理 (8)6.1 生产计划与调度 (8)6.1.1 生产计划的制定 (8)6.1.2 生产调度的实施 (8)6.2 生产过程控制 (8)6.2.1 生产进度控制 (8)6.2.2 生产成本控制 (8)6.3 质量管理与改进 (9)6.3.1 质量管理体系建设 (9)6.3.2 质量改进措施 (9)第七章库存管理 (9)7.1 库存控制策略 (9)7.2 库存优化与调度 (9)7.3 库存成本管理 (10)第八章物流配送管理 (10)8.1 配送中心建设 (10)8.1.1 选址规划 (10)8.1.2 设施配置 (11)8.1.3 信息系统建设 (11)8.2 运输管理与优化 (11)8.2.1 运输模式选择 (11)8.2.2 运输路线优化 (11)8.2.3 运输资源整合 (11)8.3 配送效率与成本控制 (11)8.3.1 优化配送流程 (11)8.3.2 人员培训与激励 (11)8.3.3 库存管理优化 (11)8.3.4 货物包装与装卸优化 (12)第九章客户关系管理 (12)9.1 客户需求分析与预测 (12)9.1.1 客户需求分析 (12)9.1.2 客户需求预测 (12)9.2 客户服务与满意度提升 (12)9.2.1 客户服务策略 (12)9.2.2 客户满意度提升 (12)9.3 客户关系维护与优化 (13)9.3.1 客户关系维护 (13)9.3.2 客户关系优化 (13)第十章供应链风险管理 (13)10.1 风险识别与评估 (13)10.1.1 风险识别 (13)10.1.2 风险评估 (14)10.2 风险防范与应对 (14)10.2.1 风险防范 (14)10.2.2 风险应对 (14)10.3 风险监控与持续改进 (14)10.3.1 风险监控 (15)10.3.2 持续改进 (15)第一章绪论1.1 研究背景经济全球化及信息技术的飞速发展，服装行业作为我国国民经济的重要组成部分，其市场竞争日益激烈。
ZARA供应链分析及其对我国快时尚服装业的启示
（1）数字设计：运用计算机技术进行辅助设计，提高设计效率和准确性。
（2）创新材料：积极探索新型面料和辅料，提高产品品质和舒适度。
（3）跨界合作：与其他时尚品牌或领域展开合作，借鉴其设计理念和元素， 拓宽设计思路。
结论
ZARA作为快时尚服装业的佼佼者，其成功的供应链管理模式和创新策略为我 国快时尚服装业的发展提供了重要启示。在机遇与挑战并存的市场环境下，我国 快时尚服装业应充分借鉴ZARA的经验，不断优化供应链管理、创新设计和提升品 牌竞争力，以实现可持续发展和全球竞争力的提升。
二、对快时尚服装业的启示
1、机遇与挑战
随着消费者需求不断变化和市场竞争加剧，快时尚服装业面临着诸多机遇和 挑战。ZARA供应链的成功经验为其他快时尚品牌提供了借鉴和启示。然而，在成 本压力、环保要求和消费者对品质要求的不断提高下，快时尚服装业也面临着巨 大挑战。
2、优化供应链
快时尚服装业应借鉴ZARA的经验，优化供应链管理，提高效率和降低成本。 具体可从以下几个方面着手：
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（3）物流配送：ZARA在全球范围内建立了完善的物流配送网络，通过现代 化的信息系统实现实时跟踪和监控。物流配送过程中，ZARA采用了真空包装和防 震措施等手段，确保产品在运输过程中不受损坏。
3、供应链创新
（1）快速反应：ZARA的供应链具有快速反应能力，能够迅速捕捉到市场需 求的变化，并做出相应的调整。这得益于ZARA高度灵活的生产模式和高效的物流 配送体系。
（1）供应商管理：ZARA的供应商大多位于欧洲和亚洲，都是具有高度专业 化的生产厂家。ZARA通过与供应商建立长期战略合作关系，保证面料质量和生产 稳定性。同时，ZARA会派遣专业团队对供应商进行现场管理，确保生产流程和品 质控制的有பைடு நூலகம்性。
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例
服装行业典型供应链模式分析——以溢达、联泰、利丰集团为例1.溢达、联泰、利丰简介1.1溢达集团（1）背景溢达集团于1978年创立，是一家纵向一体化棉纺服装集团。
业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等，提供一站式衬衫服务，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。
集团总部设在香港，在11个国家和地区拥有共55,000名员工。
2012年集团年营业额超过12亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位。
溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地；销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。
集团每年向Ralph Lauren、Tommy Hilfiger、Nik e、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。
另外, 溢达亦致力在中国发展自己的时装品牌“派”和“棉衣工房”。
溢达集团信奉并推行的企业文化，以“道德操守、环境保护、开拓求新、卓越理念和学习精神”为宗旨。
溢达的信念是在持续发展业务的同时，亦坚持向所有与企业有关联的合作夥伴，包括客户、员工和社区，切实履行社会责任。
（2）产品溢达产品包括：第一，棉花，溢达棉花种植基地内培育的超长绒棉用于生产质地光滑柔软，精细轻薄的高支纱，是制作高品质服装的理想原料。
为不断提高产品质量，溢达已将棉花经营范围扩大到轧棉和培育棉种。
第二，纺纱，为向顾客提供最优质的纱线，溢达的纺纱厂引进了最先进的密实纺技术。
第三，布，溢达集中生产高质纯棉梭织布及针织布。
梭织布类包括提花、点织牛津纺、斜纹及府绸等。
溢达提供多元化的後整理服务, 包括普通整理如丝光、刷毛及磨毛, 及深受欢迎的溢达专有系列如Silky Finish 及 Ultema 等。
针织包括匹染布、纱染布及花灰。
我们以高纱支为主，布类包括平纹、双面、单珠地、双珠地、罗纹、法国罗纹、提花及自动间等。
中国服装行业供应链管理模式优化
中国服装行业供应链管理模式优化【摘要】中国服装行业供应链管理是一个复杂而重要的环节，影响着产业的整体效率和竞争力。
目前存在着一些问题，如信息不对称、供应链环节不透明等，导致整体管理效率低下。
优化供应链管理模式显得尤为重要。
本文通过分析当前存在的问题，探讨了优化供应链管理模式的必要性，并提出了关键措施和信息技术在管理中的应用。
结合实践案例，展示了供应链管理模式优化的效果。
强调了中国服装行业供应链管理模式优化的重要性，并展望了未来的发展。
通过本文的研究，我们可以更好地理解并优化中国服装行业的供应链管理模式，提升整体竞争力和效率。
【关键词】关键词：中国服装行业、供应链管理、模式优化、问题、必要性、关键措施、信息技术、实践案例、重要性、未来发展。
1. 引言1.1 背景介绍中国服装行业是一个快速发展的产业，具有巨大的市场规模和潜力。
随着国内外市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，服装企业面临着越来越复杂和多样化的市场环境。
在这样的背景下，供应链管理成为服装企业提升竞争力和顺利实现企业发展战略的关键。
供应链管理是指企业通过整合内外部资源，协调各个环节的相关活动，以实现产品从原材料到最终产品的顺畅流通，达到降低成本、提高效率、增强服务等目标的管理方式。
在当前中国服装行业，供应链管理模式存在着一些问题，比如信息不对称、协作不顺畅、库存管理不当等，导致了生产效率低下、成本增加、交期延误等不良后果。
优化中国服装行业的供应链管理模式显得尤为重要。
通过优化供应链管理模式，可以提高企业的运作效率，降低生产成本，缩短产品上市时间，提升产品质量，增强企业的竞争力。
优化供应链管理模式也有利于实现资源的合理配置、信息的共享和协作的顺畅，为企业创造更多的商机和发展空间。
1.2 研究意义中国服装行业是我国传统产业之一，在全球市场上具有重要地位。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，传统的供应链管理模式已经不能满足行业的发展需要。
中国服装行业供应链管理模式优化 以ZARA为例
3、物流配送：ZARA建立了完善的物流配送体系
2、协同创新：服装行业上下游企业之间应加强合作，实现资源共享和优势互 补。例如，品牌商可以与供应商、物流企业共同研发新型面料和生产技术，提高 生产效率和产品质量，满足消费者需求。
3、物流配送：ZARA建立了完善的物流配送体系
3、绿色环保：随着消费者对环保意识的提高，中国服装企业应注重供应链的 绿色环保。通过选择环保材料供应商、采用环保生产技术和降低物流碳排放等方 式，实现绿色供应链管理。这不仅可以减少企业自身的环境责任风险，还可以提 高品牌形象和增加消费者忠诚度。
文献综述
文献综述
传统的服装行业供应链管理模式通常包括供应商采购、生产计划、生产控制、 物流配送等方面。然而，这种模式在面对市场变化时反应迟缓，无法满足消费者 对快速响应和个性化的需求。随着信息技术的发展，数字化供应链管理模式应运 而生。这种模式通过信息化手段实现供应链各环节的协同，提高供应链的透明度 和反应速度。
四、总结
四、总结
本次演示通过对ZARA的供应链和营销模式的分析，揭示了其成功的关键因素。 供应链的优化使得ZARA能够快速响应市场需求，而多元化的销售渠道策略使得品 牌影响力和市场份额得以提升。然而，面对不断变化的市场环境，ZARA仍需不断 创新和改进以保持竞争优势。
四、总结
展望未来，随着科技的不断进步和消费者需求的持续变化，服装品牌的供应 链和营销模式将面临更多挑战。对于服装行业来说，应更加注重供应链的透明度 和可持续性，以及营销模式的创新和差异化。借助大数据等先进技术提高生产效 率和市场预测准确性，从而更好地满足消费者需求并实现品牌的长远发展。
参考内容二
内容摘要
ZARA作为一家全球知名的服装品牌，其成功的供应链和营销模式备受业界。 本次演示将以ZARA为例，对它的供应链和营销模式进行深入分析。
服装行业数字化供应链与物流管理
快速响应需求：数字化供应链可以快速响应客户需求，提高客户体验
个性化定制：数字化供应链可以实现个性化定制，满足客户个性化需求
提高服务质量：数字化供应链可以提高服务质量，降低错误率，提高客户满意度
数字化供应链的构建与管理
数字化供应链的规划与设计
明确数字化供应链的目标和愿景
评估现有供应链的现状和挑战
确定数字化供应链的关键要素和流程
数据分析技术
利用大数据分析消费者行为和需求
利用数据分析预测市场趋势，提前做好准备
通过数据分析提高产品质量和客户满意度
通过数据分析优化供应链管理，提高效率
数字化供应链的优势与影响
提高供应链的透明度
实时监控：数字化供应链可以实时监控各个环节，提高供应链的透明度
风险管理：数字化供应链可以更好地进行风险管理，提高供应链的透明度
案例四：耐克的物流信息化实践
案例三：优衣库的物流信息化实践
案例二：H&M的物流信息化实践
物流成本的优化策略
加强物流信息化建设，提高物流信息的实时性和准确性
采用合理的库存策略，降低库存成本
优化物流网络，减少运输距离和运输时间
采用先进的物流技术，如RFID、GPS等，提高物流效率
物流服务质量的提升
物流成本的降低与效率的提升
制定数字化供应链的实施计划和预算
设计数字化供应链的架构和系统
确定数字化供应链的监控和评估机制
数字化供应链的实施与部署
数字化供应链的定义和特点
数字化供应链的实施步骤
数字化供应链的管理策略
数字化供应链的部署案例分析
数字化供应链的运营与优化
数字化供应链的定义和特点
数字化供应链的运营模式
数字化供应链的优化策略
服装管理体系与运营流程
服装管理体系与运营流程引言在现代时尚产业中，良好的服装管理体系与高效的运营流程是确保企业顺利运转和持续发展的重要因素之一。
本文将介绍服装管理体系的基本要素以及建立和优化运营流程的关键步骤。
服装管理体系服装管理体系是指企业在服装生产、销售和供应链管理的各个环节中所采取的一系列组织、规划、控制和评估的管理措施。
一个完善的服装管理体系可以帮助企业实现生产成本的控制、质量的保证以及高效的供应链管理。
基本要素一个健全的服装管理体系应包含以下基本要素：1.生产计划与控制：制定合理的生产计划，保证服装生产的顺利进行，并实施严格的生产控制，以确保生产进度和产品质量的达标。
2.采购与供应链管理：建立健全的供应链管理体系，确保原材料的及时供应和库存的控制，以减少库存成本和降低供应风险。
3.质量管理与控制：建立严格的质量管理体系，包括供应商审核、产品检验和不合格品处理等环节，以确保产品质量符合标准。
4.储存与配送管理：建立高效的储存与配送管理系统，包括仓储设施的规划与管理、订单处理和配送流程的优化，以提高运输效率和减少成本。
5.售后服务与反馈：建立完善的售后服务体系，及时解决顾客的问题和投诉，并通过顾客反馈改进产品质量和服务水平。
建立和优化管理体系的步骤建立和优化服装管理体系的过程应包括以下步骤：1.制定管理体系目标：确定建立或优化管理体系的目标和期望，如提高生产效率、降低成本、提高产品质量等。
2.分析与评估：对现有的管理措施进行分析与评估，找出其中的问题和瓶颈，为后续的优化工作提供依据。
3.设计与规划：基于分析与评估的结果，制定新的管理策略和流程，并进行详细的规划和设计。
4.实施与监控：根据设计和规划，逐步实施新的管理体系，并进行监控和评估，及时对问题进行调整和改进。
5.持续改进：建立持续改进的机制，通过不断地收集反馈和数据，对管理体系进行修订和优化，以确保体系的有效运行和持续改善。
运营流程运营流程是指企业在开展服装销售和供应链管理时所采取的一系列操作和流程。
服装供应链管理流程及内容
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服装供应链的主要形式及流程分析53页PPT
服装供应链的主要形式及流程分析
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
服装供应链的主要形式及流程分析分解共53页PPT
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 ห้องสมุดไป่ตู้4、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
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分销商 ·自动补货 ·交叉运输(cross docking) ·EDI服务
用户 ·选购所推销的商品 ·对不符合自己想法的商品进行抱怨
制造商 ·根据POS数据和产品需求即以消费者需求为动 力的预测 ·手工开具和处理订单条码扫描仪和标签
推动式供应ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与拉动式供应链的比较
三、服装供应链案例分析
•
采用推/拉法和环节法来考察分析某一服装生产商不
纤维生产商
纱线生产商
布料生产商 垂直整合（一家公司）
服装生产商 服装零售商
垂直整合（一家公司）
垂直整合型纺织服装供应链
最终用户
二、传统采购供应链
• 传统采购型供应链纺织服装指服装零售商 从他们的供应商，也就是服装生产商那里 采购产品进行销售。
• 与垂直供应链区别：各自独立的组织 • 服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产
的产品，需要直接启动生产环节专门生产顾客所需的产品，
也就是说，该生产商满足国外客户需求是通过生产环节而
不是利用成品库存。因此，在服装生产商和国外客户之间
的这个界面上，发生了顾客订购和生产两个密不可分的环
节，共同构成顾客订购循环。此时，该产品的供应链中包
括两个有效循环，即顾客订购和面辅料获取循环。
顾客订购和 生产环节
二、服装供应链流程的推拉法分析
•
依据供应链相对于顾客需求的执行顺序，可将供应链
划分为生产推动式（Push）和需求拉动式（Pull）两种
不同的管理运作方式
• 推动式生产：按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照 公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责， 生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可 。推动式 生产，是按照生产中心计划提前制造。
售商或者顾客接受所 订产品，并更新库存
要注意安排好服装的出口 运输工作。因为国际货运 设计的环节和程序较多， 而且收到很多因素的限制， 容易出现不能即使安排出
记录与货物保存和资
金转移相关的其他过 程也同时发生。
运的情况，所以一定要保 留有足够的雨滴，确保按 期交货。
目的：在符合质量要求、
降低成本的同时，确保成 衣在承诺日前送达。
外包给服装生产商。大多数情况，服装零 售商有他们自己的设计队伍，他们要求生 产商按照他们的设计生产产品。
纱线生产商 布料生产商
服装生产商
协调者
服装零售商
最终顾客
传统采购型纺织服装供应链 （零售商协调）
纱线生产商
垂直整合 布料生产商
协调者
服装生产商
服装零售商
最终顾客
传统采购型纺织服装供应链 （生产商协调）
面辅料获取 环节
拉动流程
顾客订单 达到
顾客订购和 生产循环
成衣
成衣制 造商
推动流程
面辅料获取 循环
面辅料 供应商
由订单驱动的产品供应链流程
2.依据市场预测而生产的产品供应链分析
• 商品促销可以包括顾客流 组织和产品展示
• 电话促销中心促销应确保 顾客不会等候太久
• 网上促销，关键要建立一 个拥有个性化查询功能的 网络系统
（2）顾客订单递交:
• 顾客告知零售商他们想要 的产品的过程。
•
在超市、订单递交意
味着顾客将所有想购买的
物品放入手提车中
•
在邮购公司的电话销
售中心或网上购物点，订
（2）成衣生产安排
分销商依据对未来需求预
在补充库存环节中的
测与目前库存之间的比较， 订单递交过程中，将库存
设计一项库存补充订货机 制，然后将订单递交给成 衣制造商。
清单分配给每一张订单。 生产安排过程与此相似，
对于中小型或者外向
将全部订单列在一份生产
型服装加工企业来讲，顾
计划或者生产进度表中。
客或零售商可能直接向制
时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量
也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而
保持高水平库存产生浪费。
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
推动式供应链 供应商 制造商 分销商 零售商
拉动式供应链
用户
推动式和拉动式供应链示意图
推动式供应链
拉动式供应链
制造商 ·以库存、市场预测为计划 ·根据分销中心库存（预定安全库存）进行补货 ·手工开具和处理购单
• 具体环节见右图：
（1）顾客抵达：顾客到达一 个便于选择并做出购买决 定的特定地点
• 任何供应链的起始点都是 顾客到达
• 通常包括：
① 顾客进入超市、商场或 者专卖店等购物
② 顾客打电话给营销中心 进行订购
③ 顾客通过网络或电子联 系向邮购公司发出订单
• 目标：使顾客更方便地接 触到合适的产品
• 手段：
同产品的供应链。假定某服装生产商所经营的产品分为两
种类型：一种是依据（国外）订单而进行生产的产品，另
一种是依靠市场预测而生产的产品。
• 1.由订单驱动的产品供应链流程分析
•
对于依靠订单而进行生产的产品来说，该服装生产商
直接面向国外客户，其供应链中没有中间商和分销商。当
客户订单到达时，生产商的成品库存中并没有顾客所需要
三、第三方协调型供应链
在第三方协调调型纺织服装供应链中，服装 贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供 应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产 品。这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们 帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内 的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设 计。他们的核心能力就是他们的强大的供应网络 和他们良好的协调能力。可以说，他们实际上是 服务提供商，是供应链管理的经理人。
分销商 ·根据仓库库存（安全库存水平）和历史预测订 购点 ·交易、促销和预测 ·手工订购单、手工处理信息
用户 ·按照自己的想法设计组合商品 ·通过电话、传真或者是登陆零售商、制造商网 站订购商品
零售商 ·POS数据采集 ·永久性库存检验 ·利用EDI技术自动补货
零售商 ·根据货架库存和预测的订购点 ·促销、推销商品 ·手工录入所需商品
服装供应链的主要形式及流程 分析
纤维生产环节
染色/整理
纤维（天然/ 人造）
纱线
辅料及配件 的生产
纱线生产环节 辅料生产环节
布
布料生产环节 染色/印花/
整理
裁片
缝制 染色/洗水
熨烫
包装
服装生产环节
分销
零售
最终顾客
销售环节
纺织与服装供应链环节示意图
一、垂直整合性型供应链
垂直整合式指同一家公司 控制产品的生产和销售的不同 阶段，从而提高这家公司的市 场地位。有学者认为垂直整合 是供应链管理的一种选择，通 过所有权来更有效地控制整个 生产销售过程。实际上， 垂 直整合可以看作是内部化了的 供应链管理。这些服装零售商 至少拥有属于自己的服装生产 厂，还可能拥有自己的织布厂、 纺纱厂、甚至拥有自己的棉花 种植基地。很显然，他们是整 条供应链的协调者。他们必须 安排供应链中所有的相关活动， 例如物流、库存等，至少是从 布料的买进一直到最终产品的 售出。
4.面辅料获取环节
面辅料的获取环节发生在 成衣制造与面辅料供应商之间， 包括与确保面辅料获取相关的 所有过程。在面辅料的获取环 节中，成衣制造从供应商哪里 订购面料或者辅料，以补充原 有库存
面辅料订单取决于成衣制 造商的生产安排，因此必须尽 可能地将面辅料供应商与成衣 制造商的生产计划联系起来。
通常的情况下，成衣制造 商的生产计划的确定不会提前 太多的时间，所以对于面辅料 供应商来说，其生产就有可能 要依据预测来进行。而且在世 纪的操作过程中，每一级供应 商为上一级供应商提供生产原 料。
一般来说，制造商
会生产多种产品以满 足不同顾客群的需求。 生产环节的一端是服 装分销商（或零售 商），它收集的订单 十分相似，以便制造 商大批量生产。生产 环节是对顾客需求的 反应。另一端是多种 消费品制造商，这些 制造商必须通过需求 预测从而组织生产。
（1）成衣销售订单到达 在订单到达过程中，
• 目的：在降低成本的同时 使所订货物尽快到达零售 商处。
（4）零售订货的接收
一旦补充订货到达，
零售商必须接受所订
货物，同时更新库存 记录，结清应付账目。
分销商
信息流、资金流、商品流
零售商
目的：以尽可能低的
成本更新库存并迅速 准确地将商品上架。
3.成衣生产环节
典型的生产环节发生在服装分销商 与制造商（或者零售商与制造商）之间， 并包括与更新分销商（或零售商）库存 有关的所有过程。生产环节可以由顾客 订单、零售商或分销商补充库存订单引 发，也可以由顾客需求预测与厂家产成 品仓库中既有产品数量之间的差额启动。
单递交是指顾客告知零售
商他们所选择产品的种类
和数量，零售商按照顾客
的订单配送产品，并向顾
客约定交货时间。
• 目标：确保客户订单的快 速与准确抵达。
（3）顾客订单完成：
在顾客订单完成的过程中，
顾客的订购需求得到满足，货 物被送达顾客。在邮购公司， 这一过程一般包括从库存商品 中找出所订产品、打包装、寄 给顾客、更新库存订单几个环 节。库存清单的更新会引发补 充物流的开始。一般来讲，顾 客订单完成环节始于零售商库 存清单。相反，对于生产—— 购买的情况来说，订单完成是 直接始于制造商的生产线。
（1）零售订货的发起
当零售商满足顾客需 求时，他们清空库存并满 足新的货物以满足未来需 求。在这一更新过程中， 零售商要做的事情之一就 是设计补充货物的策略， 以便向上一级代理商（可 能是分销商或制造商）订 货。
• 目的:通过权衡产品供给水 平和成本，以实现利润最 大化
• 结果:补充库存订单产生
（2）零售订单的递交