管理案例分析

管理案例分析
案例背景：
你原是某汽车集团旗下的一名4S店总经理，经营有方，使该店连获“区域优秀经销商”与“集团优秀企业”称号，现在你已是颇有名望的管理干部了。

这次是集团管理层要求，把你调到一个连续两年亏损，人心涣散的4S店来当总经理的。

集团对你能迅速改变这个店的落后面貌寄予厚望。

你刚到任不久，就发现经营中确有不少不尽合理之处，需要改革。

1、团队合作
最近你感到公司内部没有丝毫创新氛围，部门成员对本职工作都非常熟悉，本职工作都可以完成，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。

另外，不同部门的员工对待其他部门的态度也不友善，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。

现在是到了应该好好解决这个问题的时候了。

下月有款新车的上市发布活动，你想借助这次活动提升公司内部的团队凝聚力。

这次活动主要参与的部门有：销售部、售后部、市场部、客服部、行政部，共有五个部门，他们是进入公司一年的销售部经理吴先生，售后部经理杨先生，市场部经理高小姐，客服部郭小姐，行政部王先生，进入公司3年的D先生与E
小姐。

在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。

C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。

D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。

E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。

B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。

由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。

而此目标又分解到部门其他四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。

同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个
工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。

由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。

并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。

所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。

而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提
出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B
先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。

由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。

如"鼓励提出不同意见"、"不能提
出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。

然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。

问题：
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
9、高绩效团队的困惑(案例讨论参考)
问题回答
1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作
用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：
1．其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

2．成员能力较强，且搭配合理。

其成员都经过系统的培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

3．团队角色分配合理。

所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

4．有共同的目标承诺及相承的个人目标。

由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。

5．公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。

6．倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。

7．提倡创新，不断改进工作。

A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。

其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。

第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。

第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。

第五，在这个高绩效团队中，成员的相销售部在金经理（40岁）领导下由王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等5名，担任广州地区的销售工作。

王吉刚（34岁）是销售的老手，在销售部服务8年。

顾客间的评语不错，但是对公司的新方针——提案型业务的方法，很难适应，继续采取原来的依赖人际关系的销售。

黄金藤（32）蔡清水（30岁）是同期进公司的。

金藤派到销售部已5年，清水是2年。

金藤是进入公司以来一直在做销售
勤务的工作，以从基层干起而自负，而且相当努力。

清水由销售企划部门转调而来，对企划书的制作有相当丰富的经验及水准。

但个性上从来独行独往，和部门内的同事不太融洽。

赖村田（26岁），调配到销售部2年，干劲十足，对提案型业务的手法学习的很快也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。

销售部，偶尔会接到必需提出在公司大会报告用的销售企划案的制作命令。

此时，金经理总是把该企画案制作任务交给清水处理。

因为，他认为清水的企画能力是课内最高的；而向董事会提出的企画案的机会并不多，因此，并没有特别针对此任务指派主办人员。

这次受到上级的指示，要拟定并提出销售企划。

金课长仍然将工作分派给清水。

然而，过不了几天就听到风声——金经理偏袒清水，指派制作向董事会提出的企划书，独享可以获得上级肯定的机会。

而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。

问题：
如果你是金，此项工作交给谁做？为什么？
无论交给谁做，你如何避免上述情况发生？。