罗兰贝格-流程导向+组织结构设计(1)
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罗兰贝格公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果
• 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 • 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） • 质量控制 • 售后服务服务 • 项目管理
• 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 • 薪酬制度 • 绩效考核
- 15 -
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. 项目的价值
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定
战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 • 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 • 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 • 地域部门的作用和设置（北京办事处）
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整体管理咨询 — 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激
励方案 – 项目建议书 –
上海 年月日
罗兰贝格
-1-
目录
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页码
１. 访谈摘要 . 项目的内容、方法和阶段结果 . 项目时间框架 . 项目组织 . 项目的价值 附录：项目成员
-2-
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. 访谈摘要
-3-
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通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果
• 优化＊＊的管理流程，提高工作效率和协调程度 • 总部功能和事业部对接（如财务、市场策划、研发、生产、人事管理等） • 质量控制 • 售后服务服务 • 项目管理
• 为＊＊提供有竞争力的，又能够促进业绩目标达成的薪酬激励方案和完善的绩效考核制度 • 薪酬制度 • 绩效考核
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. 项目的价值
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项目将为＊＊公司制订一个成功的公司管理方案()
项目结果 • 为＊＊解决战略定位（纵向横向），即做什么，在哪些领域做，在此过程中，为＊＊将来自行制定
战略，提供方法和流程的演示 • 为＊＊提供清晰的、可以执行的组织结构方案，落实到具体的人事岗位上。相关的有 • 解决困扰企业的管理幅度和管理层次（扁平化）问题 • 总部和事业部协调（如市场策划、研发）问题 • 地域部门的作用和设置（北京办事处）
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整体管理咨询 — 公司战略、组织结构、业务流程以及考核激
励方案 – 项目建议书 –
上海 年月日
罗兰贝格
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目录
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１. 访谈摘要 . 项目的内容、方法和阶段结果 . 项目时间框架 . 项目组织 . 项目的价值 附录：项目成员
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. 访谈摘要
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通过访谈,罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解
• 问题的表现形式
•
战略方面(纵向,横向,定位,方法)
•
结构流程(部门设置,流程设计)
•
激励机制
• 问题产生的原因
罗兰贝格组织设计报告
下属公司总经理
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其
经营活动享有高度的自主权 战略 财务 规划 人力 资源 法律 营销 信息 生产
11
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
实施财务型管理模式需要的转变
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
财务管理 型
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
战略管理 型 操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
9
集团管理模式之一：财务管理型
财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
集权
分权 财务管理型 战略管理型 操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 6
金融型控股公司
战略型控股公司
操作型控股公司
三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式
功能和人员配置 核心功能 • • • •
财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • •
3
管控模式分析
4
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作
2
市场和业务的有效监控 监控
3
稳定高效的资产及投资回报
投资管理(兼并和收购) 人力资源管理
罗兰贝格对某集团设计的组织结构和管理体系分析报告
Roland Berger – Strategy
Consultants
3
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A. 协信集团战略评估分析
Roland Berger – Strategy
Consultants
4
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协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
Consultants
5
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A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
Roland Berger – Strategy
Consultants
6
SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
• 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进？
• 房地产体系应该重点培养哪些能力？ • 房地产体系的业务发展目标是什么？
市场体系短期战略发展目标
• 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进？
罗兰贝格组织架构报告
• 金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进 了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买 中高档住宅成为可能
• 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场 的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广 厦、重庆利达物业等
Roland Berger – Strategy
Consultants
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SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其 健康发展
•建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发 项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成 总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行
•重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更 为严格
• 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： - 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展
Roland Berger – Strategy
建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中 心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品
的代理商和众多零售店的供应服务商
未来的商贸经营业态体系
以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批 发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系
Roland Berger – Strategy
Consultants
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SHA-4309-05337-09-24-a-x
协信集团
目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主
• 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场 的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广 厦、重庆利达物业等
Roland Berger – Strategy
Consultants
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协信集团
相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其 健康发展
•建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发 项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成 总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行
•重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更 为严格
• 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： - 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展
Roland Berger – Strategy
建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中 心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品
的代理商和众多零售店的供应服务商
未来的商贸经营业态体系
以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批 发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系
Roland Berger – Strategy
Consultants
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协信集团
目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向标题：组织设计的四个导向引言概述：组织设计是指为了实现组织战略目标而对组织结构、流程、文化等方面进行优化和调整的过程。
在进行组织设计时，需要考虑四个导向，即战略导向、流程导向、人才导向和文化导向。
本文将分别从这四个方面详细阐述组织设计的重要性和影响。
一、战略导向1.1 确定组织的战略目标和发展方向组织设计的第一个导向是战略导向，即根据组织的战略目标和发展方向来进行设计。
这意味着组织设计需要与组织的战略规划相一致，确保组织结构、流程等能够支持战略目标的实现。
1.2 确定组织的核心竞争力在进行组织设计时，需要考虑组织的核心竞争力是什么，以及如何通过设计来加强和发挥这种竞争力。
只有通过强化核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.3 确定组织的发展阶段不同发展阶段的组织需要不同的设计方案。
在组织设计中，需要考虑组织目前所处的发展阶段，以及未来可能的发展方向，从而制定适合当前阶段的设计方案。
二、流程导向2.1 优化组织的业务流程流程导向是指通过优化组织的业务流程来提高效率和降低成本。
在组织设计中，需要对业务流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，并设计出更加高效的流程。
2.2 设计跨部门协作机制组织设计还需要考虑跨部门协作机制，确保不同部门之间能够有效地协同合作，实现信息共享和资源整合。
通过设计有效的协作机制，可以提高组织的综合效益。
2.3 强调信息流动和沟通在组织设计中，需要重视信息流动和沟通的重要性。
建立畅通的信息传递渠道和有效的沟通机制，可以促进组织内部的信息共享和团队合作，提高组织的整体效率。
三、人才导向3.1 确定人才需求和配置人才导向是指根据组织的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型和配置。
在组织设计中，需要考虑如何吸引、培养和留住优秀人才，以支持组织的长期发展。
3.2 设计激励机制和晋升通道为了激励员工的积极性和创造力，组织设计需要设计合理的激励机制和晋升通道。
组织设计的四个导向
组织设计的四个导向标题：组织设计的四个导向引言概述：组织设计是指企业根据其战略目标和业务需求，对组织结构、流程和文化进行优化和调整的过程。
在进行组织设计时，需要考虑到四个导向，以确保组织能够有效地实现其战略目标并保持竞争优势。
一、战略导向1.1 确定组织的长期战略目标：组织设计应该始终围绕着组织的长期战略目标进行，确保组织的结构和流程能够支持这些目标的实现。
1.2 对内外部环境进行分析：组织设计需要考虑到外部环境的变化和内部资源的情况，以便做出相应的调整和优化。
1.3 确定组织的核心竞争力：组织设计应该围绕着组织的核心竞争力进行，确保组织的结构和文化能够支持这些竞争力的发挥。
二、流程导向2.1 优化组织的流程：组织设计应该优化组织的各项业务流程，确保流程能够高效、灵活地支持组织的运作。
2.2 确定决策权和责任：组织设计需要明确各个层级的决策权和责任，以便确保组织的运作顺畅和高效。
2.3 设计协作机制：组织设计需要设计有效的协作机制，以便各个部门和团队之间能够有效地协作和沟通。
三、文化导向3.1 建立积极的组织文化：组织设计需要建立积极的组织文化，以激励员工的积极性和创造力。
3.2 培养领导力和团队精神：组织设计需要培养领导力和团队精神，以便员工能够更好地协作和共同努力实现组织的目标。
3.3 促进员工发展和成长：组织设计需要促进员工的发展和成长，以激励员工的持续学习和进步。
四、技术导向4.1 应用先进技术：组织设计需要应用先进的技术，以提高组织的运作效率和竞争力。
4.2 确保信息流畅：组织设计需要确保信息在组织内部的流畅，以便员工能够及时获得所需的信息和资源。
4.3 保障信息安全：组织设计需要保障信息的安全性，以确保组织的数据和信息不受到泄露和攻击。
五、人才导向5.1 吸引和留住优秀人才：组织设计需要制定有效的人才吸引和留住计划，以确保组织能够拥有优秀的人才。
5.2 建立有效的激励机制：组织设计需要建立有效的激励机制，以激励员工的积极性和创造力。
罗兰贝格-中国××集团组织结构调整框架建议
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
PEK-4303-04965-02-I
1
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单 元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
财务
战略业务单元 (SBU)
总裁办公室
公司
五矿发展
国际有色和 投标
五矿电子商务
新战略业务发 展部
五矿投资
财务部
资
金
审计部
融 通
和
企业规划管理部
运
ห้องสมุดไป่ตู้
用
– 钢铁 及相关 产品的 贸易及 服务
– 国际 有色
– 电子 商务门
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
PEK-4303-04965-02-I
E.1. 五矿总公司组织结构总体 架构和主要部门的职能设置
PEK-4303-04965-02-I
五矿集团目前拥有一个非常繁杂的 组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
PEK-4303-04965-02-I
1
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单 元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
财务
战略业务单元 (SBU)
总裁办公室
公司
五矿发展
国际有色和 投标
五矿电子商务
新战略业务发 展部
五矿投资
财务部
资
金
审计部
融 通
和
企业规划管理部
运
ห้องสมุดไป่ตู้
用
– 钢铁 及相关 产品的 贸易及 服务
– 国际 有色
– 电子 商务门
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
PEK-4303-04965-02-I
E.1. 五矿总公司组织结构总体 架构和主要部门的职能设置
PEK-4303-04965-02-I
五矿集团目前拥有一个非常繁杂的 组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
罗兰贝格-德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目建议书-PPT资料64页
德隆集团
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
-7-
SHA-4309-90099-01-03a
No Image
迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
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迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
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5 分公司职责界定
• 职责界定和功能定位 • 基本考核指标 • 分公司总经理、副总经理职责描述及要求
阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计
6 核心业务流程设计
• 核心业务流程方案 • 报告体系及主要相关报表
7 主要业务管理流程设计
• 主要业务管理流程 • 相应的报告系统和相关表格
2
BJS-4305-05226-02-XX
BJS-4305-05226-02-XX
通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1)
关键职能
权力归属
战略规划
战 略
战略控制
总公司
网络规划
网络建设 网 络
网络维护
网络优化
地区分公司
理由 企业长期发展的主要保障
战略目标实现程度的控制手段
集中规划，大范围内合理布局
总公司进度控制，分公司具体实施
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化来追
求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
适用性
• 多种不相关产业的投资运作
• 以战略规划进行管理和考核，总部 一般无具体业务管理部门
• 公司业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化与协调 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
集中监控，一定范围内就近服务
总公司规划汇总，分公司具体实施
9
BJS-4305-05226-02-XX
我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题…
不相匹配的管理模式与考核方式
中国移动集团公司 战略导向考核
河南移动通信公司
战略导向 考核形式
操作导向 管理模式
河南移动各分公司
说明
根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织 管理体系设计的基本原则
核心职能集中管理，适度访权
• 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达 到标准化，统一化的目标
• 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实 现快速的市场反应以及灵活的竞争应对
强化价值链各环节的纵向管理
• 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向 管理
• 针对新业务的开发及市场推广 建立跨职能的项目管理机制， 以加快到新速度
用户导向的组织设计
•针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立 相应的责任中心，并配备具体运作的职能 ，以加快目标市场的系统开发，并保证客 户服务的满意程度
• 设立专门部门以及相应的运作 机制来实现新业务开发中的行 业联盟，达到整合企业内外部 资源的目标
跨职能的项目管理
内外部资源整合的部门与机制建立
7
BJS-4305-05226-02-XX
并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式 ，并设计了相应的组织结构
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
பைடு நூலகம்
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
管理目标
总部的核心职 能
• 以财务指标进行管理和考核，总部 无业务管理部门
根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
未来成功的移动通信运营商
强大且统 一的品牌
形象
低端用户 的有力渗
透
速度，第 一个推出 新增值服
务
企业客户 的发展
便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
• 先进的网络及业务支撑系统 • 优秀的人力资源以及充足的财务支持
• 中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核 ，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进 行战略性考核
要求迅速提升 • 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段
中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求
3
BJS-4305-05226-02-XX
从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链 各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战
• 项目目标和内容 • 细化项目时间安排 • 确定项目组成员
1 核心业务流程确定
• 明确企业核心业务流程
2 管理模式选择
• 确定适合实际的管理模式
3 省公司集分权确认
• 确定省公司与分公司之间的职责 划分
阶段 三 组织机构职责界定
4 省公司组织与职责界定
• 明确机构功能职责 • 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 • 考核指标
罗兰•贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析
• 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 • 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 • 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 • 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 • 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度
• 相关型产业领域内的发展
• 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
• 各子公司经营行为的统一与优化 • 公司整体协调成长 • 对行业成功因素的集中控制与管理
• 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作
适用于河南移动
8
实施以流程为导向的组织设计
–讨论会 – 中国移动通信集团
北京， 2002年4月
1
BJS-4305-05226-02-XX
组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计
组织机构管理流程项目总体工作安排概览
阶段
项目内容
阶段 一 项目启动
阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择
传统运营商
网络建设维护
增值服务
营销
覆盖并拥有整个行业价值链
客户服务
新的专业化公司 ( 按价值链)
网络公司及技术公司
增值服务提供商
接入服务供应商
新的专业化公司 ( 按客户群)
集团客户专业公司 个人客户专业公司
新的系统集成商
整合第三方网络及服务，给用户提供服务
客户服务公司
4
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5
BJS-4305-05226-02-XX
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
资料来源：罗兰•贝格公司
营销及品牌管理
产品管理及定价
人力资源管理
财务管理
通信服务供应商 / 核心流程
销售及订单处理
计费及客户服务
网络建设与维护
客户关系管理
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BJS-4305-05226-02-XX