MTP管理培训课程(内训)

博遠天义经典内训课程MTP管理培训课程（内训）课程描述MTP管理培训课程（Management Training Program）源自美国，1950年传入日本，初期是美方对受雇于美军基地担任一定管理职务的日方人员进行的系列培训。

随即引起了日本通产省官员的注意，迅速将MTP管理培训扩展到整个日本产业界。

经过半个多世纪的验证，对战后的日本产业复兴起到了极大的帮助和推动作用。

MTP课程设计思路缜密严谨、案例生动详实，是培训主管人员的经典课程，学员受训后，能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。

MTP课程总共分为四篇（管理认知、工作管理、人员管理和领导激励）十六个部分，最短培训时间为24小时（3个培训日）。

整个培训过程强调教学互动、共同探讨，要求学员高度参与和投入。

为了达到应有的培训效果，无论是组织者、参训学员，还是讲师，都必须做好充分的准备。

课程目标通过本课程的学习，学员能够：1、学习新经济时代管理面临的问题和挑战，增强学习的紧迫性；2、掌握现代管理理念，了解中高级干部的角色定位，培养中高级管理者的基本心态；3、发挥组织的集体效能，培养团队精神，以团队的力量完成公司目标；5、能够以科学化的思维及方法，掌握PDCA的管理循环，做好业务管理；6、培养主动发现问题的意识，掌握解决问题的基本技巧；7、了解培养人才的重要性，并在工作中对部属进行教导和训练；8、学习沟通的技巧与方法，透过有效的沟通完成任务，并建立起良好的人际关系；9、掌握人性的特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提高工作士气；10、掌握领导艺术，发挥影响力，培养有实力和魅力的优秀企业领导人；11、能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。

课程大纲第一讲管理的基本概念管理的定义管理者的立场与职责（功能）管理的四个层面及其整合管理者的基本心态第二讲组织运作的原则权责确立原则：可能的例外决定控制幅度的因素原本属于部属自己职责内的业务授权与责任授权要点第三讲管理与基准基准的概念基准的意义及种类基准的效用订立可执行的标准执行标准的条件无法遵守标准的原因第四讲问题的意识与创造问题的定义问题意识的定义使部属拥有问题意识问题的种类创造的过程各种创造性开发技巧阻碍岗位创造力发挥的因素第五讲改善、改革的实践组织化的再检讨与改善掌握组织状况的工具职务分配的研究职务分配检讨的要点职务充实及管理者的态度工作方法的改善工作改善的程序与方法5W1H & 五项基本构想第六讲计划计划的概念计划的种类计划制定的程序拟订计划时的困难部属参与拟订计划的好处第七讲命令命令下达的方法理想的命令方式工作结果的反省第八讲控制管理者必须执行的重要职责控制：案例讨论控制过当或控制不足第九讲协调协调的概念协调：案例讨论沟通的方法经由整合的协调会议的计划、准备与执行第十讲部属培育的概念培育部属的真谛辅助学习的原则启发性的环境部属培育的方法从日常接触中培育部属第十一讲个人能力的培育个人能力培育的必要性三种形式：OJT、OFF、S.D培育管理能力的自我检讨项目管理能力的培育方式第十二讲团队能力的培育培育团队能力的意义：No one is perfect, A TEAM can be!提升组织效率克服团队发展的五种机能障碍团队的类型与对应方法工作场所的士气促进组织活性化的着眼点第十三讲人类行为的理解管理者须把每位部署都视为具有感情，且不相同的人，同时为透彻了解部署，有必要对人的行为作深入的了解。

行为的图解人的需求马斯洛的需求层次理论需求不满所引起的行为面临需求不满的方法第十四讲态度与启发对管理者而言，最困难的工作之一，系启发部属对自己的工作感到自豪。

对本身所属部门之工作以及进一步对自己所属组织感到自豪的态度，是组织运作上极为重要的一件事，是最能期望与生产力直接结合的态度。

何谓态度？态度的特点管理者的反省如何启发良好的态度心中的自我形象积极倾听的要领管理者如何回答部属的询问第十五讲与人有关问题的处理因组织会产生各种问题，才需要管理者；处理牵涉到人的问题是管理者重要的工作与人有关问题的处理程序案例讨论第十六讲管理的展开领导力的来源建立领导的特质因情景而异的权变领导MTP 管理课程内训日程表（四天）篇目序号内容时间时长日期开训8:30－8:4050第一天融入团队及破冰练习8:40－9:00序言：管理面临的挑战9:00－9:20管理理念篇1 第一讲：管理的基本概念9:20－12:00160 管理的定义9:20－10:00 案例讨论：旅游团队的管理课间休息10:00－10:20MTP 管理版权课程内训说明培训目标提升或改变管理者的意识，训练管理者的各项必备能力，激发受训者个人潜能。

解决管理中的困惑，提供可操作性的技能技巧。

全面提升企业中高层管理干部的管理水平和领导力艺术！全面解决从操作性岗位过度到管理型岗位遇到的问题。

课程内容第一天一．管理技能训练一：管理角色认知如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者，所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。

1）什么是管理？管理的要素是什么？2）什么是领导？领导与管理的区别是什么？麦克阿瑟领导法则与西点军校领导法则3）不同管理层所需要的相关管理技能与角色认知（上：人性化；中：制度化；下：标准化）4）管理者的素质模型与技能模型5）管理者动机模式（亲和动机、影响动机、成就动机）6）领导高绩效团队的八大要素7）案例分析I：管理者是管人还是管事？8）案例分析II：管理者弹性执行的尺度？9）案例研讨III：管理者凭什么得以升职？二．管理技能训练二：愿景、目标管理与执行力为什么有些公司领导的想法愿望是好的，但却执行不下去?为什么有些公司面临的市场压力只停留在少数几个人的肩上，而不能传递下去？为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化？管理者需要清楚目标管理的基本原则与目标分层设计的方法，以及有效推行目标管理与进行控制的要素、方法与技能。

1）目标制定与下达（目标SMART化、目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化）2）模拟演练：上中下互动演练（30分钟）3）练习：目标制定的SMART-AS4）案例研讨：部属认为你的目标下达的不合理或不公平怎么办？5）加强团队的执行力：管理者的执行力：狼性原则（淘汰弱者，不要将精力浪费在落后者身上；知己知彼、扬长避短）；管理者犯的执行错误（追求完美、言行不一、依赖明星员工）；有效利用检查与控制原则（定期、不定期、第一线检查、走动管理、检查什么才能得到什么、检查什么之前要测量什么）；给予部属自己做决定的权力第二天三、管理技能训练三：团队规则管理一个管理者不可能事无巨细都去一把抓，最后是捡了芝麻丢了西瓜，扼杀了部属的积极性；但管理者也不能高高在上，脱离实际脱离团队成员的实际工作，造成闭门造车。

一个良好的团队规则与团队亚文化的建立尤其重要，只有如此，团队的灵活性与原则性才能有机结合，团队的战斗力才可能强。

1）团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则）2）团队高效工作程序的建立（从职责、职位说明书到SOP）3）创新型文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）4）工程商人团队文化的确立（商业化、适用化、可制造性、可服务性、标准化）5）团队潜规则的塑造6）树立高效的管理团队文化：团队文化与企业文化7）从标准化、规范化、制度化到弹性执行，再到柔性化、人性化8）案例研讨：弹性执行与下不为例的矛盾和谐关系？9）案例研讨：如何增进团队的凝聚力与士气？四．管理技能训练四：任务分配、授权与辅导为什么有些下属的技能总是得不到提升，绩效也迟迟得不到改善？为什么有些领导忙得焦头烂额，而下属反而说你大权独揽？每一位领导者应当是一名出色的教练，随时随地随人随事的辅导训练是经理人的职责，有效授权是经理人职业能力跃升的重要前提。

1）任务分配（目标分解、有效分工、任务下达、先说先死、责任明晰、贯彻执行力、细节跟进）2）案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？3）授权：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、允许部属犯错误、不要追求完美4）案例研讨：授权后越权的处理？5）辅导与培育下属（辅导结构、培育下属的结构与方法、OJT方法、主动性的培养、创建学习型的组织）6）情景领导7）案例研讨：下属犯错误如何办？部属工作代理的处理？第三天五、管理技能训练五：双赢沟通根据国际权威机构统计，管理者花在组织沟通上的时间占工作时间的75%以上。

沟通能力是中层经理人最重要的能力。

他如何有效地向上沟通、向下沟通、平行沟通是提升管理效率的重要途径，而且他还需要掌握如何建立一个有效的组织沟通氛围与体系。

1）双赢的沟通（双赢的出发点：世界上永远都有第三条道路；双赢的品格；体谅与勇气的均衡；双赢的关系；双赢的协议）2）有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人喜欢听的方式去说；外圆内方，持经达权；中性语言；缓冲处理；4）情感移入式沟通：换位思考、情感移入、支持式沟通5）赞美与批评的方法6）向下沟通：11项基本原则、方法7）向上沟通：11项基本原则；如何管理你的上司，如何推动你的上司？8）平行沟通：与周边部门沟通的基本原则与方法、如何推动周边部门做事、说服的基本策略与方法9）沟通的修炼：自我心像、打破舒适区、人际关系拓展的方法、四心二意的基础10）重点案例研讨：如何塑造一个精明强干的中层管理者形象？六．管理技能训练：绩效考核与激励管理者重要的误区在于以为激励下属重要的在于“加薪、晋升”手段，其实，管理者的胡萝卜加大棒方法中还有如工作本身的激励、工作氛围的激励、工作目标的激励等等更为重要的手段。

考核如何才能成为激励方式，经理人如何利用激励的方法，不同岗位不同类型的人不同发展阶段的企业在考核激励上应该如何适时应变？1）绩效管理的基本原则与思路2）静态与动态考核法；定性与定量考核法；三类知识型员工考核法3）关键绩效指标考核法（KPI法）4）平衡计分卡考核法（BSC法）5）个人业务承诺法（PBC法）：建立绩效考核模板6）考核流程与360度考核法7）个人绩效考核法与团队绩效考核法8）各类部门考核指标：研发KPI指标、市场KPI指标、生产KPI指标、用服KPI指标、人力资源KPI指标、财务KPI指标9）人才的选拔与任用（素质模型与任职资格法）10）绩效面谈与评估11）业界标杆企业案例研讨12）需要层次理论与双因素理论在激励中的应用13）与激励配套的激励薪酬制度：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系14）人员离职的征兆管理15）如何留住有价值的知识型员工与如何保护智力资产16）用好人是最大的激励：管理的白金法则17）识人、选人、用人的原则与方法18）性格测试练习：如何用好不同性格的人19）视频观摩与研讨：如何运用领导力激励自己的团队？第四天七、管理技能训练七：个人管理与个人修炼管理者如果认为自己是为别人打工，永远不可能有效管理自己，只有当他认为他是在为自己打工时，他才可能做出一些成就；同样，一个自动自发的管理永远不会说“这不是我的工作“，也不会发牢骚。