MTP培训课程

高层管理人员 安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、 自主、创新与成长的目标 中基层管理者 授权参与 自我管理 指导发展 工作设计 总裁 CEO 战略决策委员会 独立董事
等级差别 能力差异 收益差异
对事：严格、认真、主动、 对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、 待人：平等、信任、欣赏、亲情
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重 德才兼备，先德后才，
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“才 ” ：
1、敏锐的洞察力 2、富有创新精神 3、善于总结提高 4、强烈的务实精神 5、带出一支过硬的队伍
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管理有技巧 管理无技巧
千锤百炼 重在做人
团队建设与管理
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy 短期效益
强化理论
管理激励机理之二
双因素理论
管理激励机理之三
期望理论Fra Baidu bibliotek
管理激励机理之四
公平理论
管理激励机理之五
目标情景设置
管理激励机理之六
（三）综合激励模式 1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励
收入激励
物 质 激 励
岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励 股 期 票 权
4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神
第一阶段 感觉差异
第二阶段 渐入佳境
第三阶段 纯熟默契
有效激励技巧
--- Y理论以下面四种假设为基础： 理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 员工视工作如休息、 如果员工对某些工作作出承诺， 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行 自我指导和自我控制， 自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 一般而言，每个人不仅能够承担责任， 会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而 不仅仅领导者才具备这一能力
文化治 法 治 人 治
文化激励是 最高层次的激励! 最高层次的激励!
常用的激励方法
1、目标激励
“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强 2、评判激励 评判激励要求实际、及时、中肯，根据正确的标准和价值 观 3、表率激励 领导者以身作则是无声命令，目标能激励下属的积极性
常用的激励方法
4、逆反激励 向员工提示相反结果，而结果则是他们无法接受的， 从而向着既定目标前进 5、许诺激励 许诺的内容、范围要准确，要掌握分寸、恰到好处 6、危机激励 “人无远虑、必有近忧”不断强化危机意识
常用的激励方法
7、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业小 人物和善待员工 8、参与激励 建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高主人 翁参与意识 9、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励、如会议表彰等
常用的激励方法
10、竞争激励 提高员工内部之间、部门之间有序平等竞争，优胜劣汰 11、文化激励 企业的未来代表了企业存在的理由，未来组织所能达到 的一种状态 12、感情激励 多对员工的生活表示关心、如记住员工的生日
领导 – 做对的事
挑战/ 挑战/改变 创新冒险 长远目标 谨慎解危 结 激励鼓舞 监督追踪 过 果 程 短期规划 维持秩序
理念构想 行动方法
管理 –把事情做对 把事情做对
对人的领导与对事儿的管理
人
事
计划
愿景
决策
效能
沟通 控制
效率
组织
我是否够格当经理？ 我是否够格当经理？
经理的职责
通过沟通、协调、合作完成部门目标 换位思考、学会感恩
总经理
1
2
招聘主管 培训主管 绩效主管 文化主管
1、授权、借力 授权、 2、不缺制度、标准 不缺制度、 3、执行制度，严把标准的决心 执行制度， 4、情绪自控力
合法权 强制权 报酬权 专家权 典范权
能够激励、 能够激励、并带领他人一起 去实现共同目标。鼓舞士气、 去实现共同目标。鼓舞士气、 指引大家展望未来
管理激励机理之一：人性基础
• Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理 论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础： 理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能， 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措 由于员工不喜欢工作， 施或惩罚办法， 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 员工只要有可能就会逃避责任， 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 大多数员工喜欢安逸，
1、自觉报告你的工作进度---让上司知道； 2、对上司的问题、有问必答，而且清楚---让上司放心； 3、充实自己、努力学习、了解上司言语---让上司轻松； 4、接受批评，不犯第二次错误---让上司省心； 5、不忙的时候主动帮助别人---让上司有效； 6、毫无怨言地接受任务---让上司舒心； 7、对自己的业务主动提出改善计划---让上司进步；
进行…. 将要进行….
沟通技巧— 沟通技巧—听、问、说
听—设身处地
倾听的技巧
1、倾听的特征 2、倾听的层次 3、倾听的技巧 4、有效倾听的行为技巧
你是否有以下倾听时行为？ 你是否有以下倾听时行为？
冷酷心 同情心 同理心
积极的倾听的原则
积极的倾听有三个原则： 积极的倾听有三个原则：
1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点 2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的（听 完之后要问） 3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话（一定要 让对方把话说完）
团队阶段式管理— 团队阶段式管理—实战课程
前阶段
阶段1 阶段 形成
阶段2 阶段 震荡
阶段3 阶段 规范化
阶段4 阶段 执行
5阶段 阶段 解体
成功/ 成功/ 复杂性
阶段II 阶段 执行
阶段III 阶段 转变
阶段I 阶段
规范
顺从
形成
磨合 时间/ 时间/努力
能力
成型阶段 -愿望 愿望 困惑阶段
团队阶段
有效倾听行为
问
沉默是金，但你让对方沉默了， 沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金
问题的种类
开放型问题
封闭型问题
诱导型问题
封闭式询问
定义： 定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个 主题明确地回答是或否的一种问话方式。 主题明确地回答是或否的一种问话方式。 目的 获取沟通对方的确认； 获取沟通对方的确认； 在确认点上，发挥自己的优点； 在确认点上，发挥自己的优点； 引导对方进入你要谈的主题； 引导对方进入你要谈的主题； 缩小主题的范围； 缩小主题的范围； 确定优先顺序
因人而异----不同的人有不同的主导需求 因环境而异----环境会刺激需求 因时而异----同一个人在不同的阶段需求不 同
沟通管理
为了设定目标，把信息思想和情感在 个人或群体间传递，并达成共同协议 的过程
沟通的类型
沟 语言沟通 通 非语言沟通
口头
书面
身体语言
语气语调
环境暗示
表 情
姿 势
动 作
MTP
经理人管理技能训练
------管理技能与领导力提升
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
张习宁 二零零九年
教室公约
准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟；
增强学习效果的方法
1、100%参与；
2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注
开放式询问
开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥， 开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥， 阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。 阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。
目的： 目的：
取得信息； 让沟通对象表达他的看法、想法。
诱导式询问
诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。
员工工作动机 改变
外部环境经常 改变
供应商
内部客户
分销商
谁是客户? 谁是客户?
外部客户
真理的瞬间
• <真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.
瞬间
FLASH
细节
全员
EVERY BODY
瞬间决定生存
竞争源于细节
全体人员的要求
优质客户服务需要 不厌其烦的
强化客户观念和落实每个细节
1、执行命令 2、信息的反馈 3、完成业绩
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
•
“德”：1、上进心、敬业精神、责 上进心、敬业精神、
任感（责任心、上进心、事业心） 任感（责任心、上进心、事业心） 2、胸怀、眼界、大局观 胸怀、眼界、 3、自知之明、超越自我 自知之明、 4、公正、廉洁自律、谦逊文明 公正、廉洁自律、
行动阶段 愿望 开始阶段
-能力 能力
团队发展的五个阶段及工作指导对策
1、开始阶段
营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班
2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）
激励的基本概念
激励的定义
“ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ”
调动积极性
高效的管理激励方法
（一）探询管理激励源头 （二）有效激励机理分析 （三）综合运用激励模式
• 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机 （Motivation）
自我实现需要
尊重需求 社会需要 安全需求
生理需求
（二）管理激励机理分析 1.管理人性假设 1.管理人性假设 2.强化理论 2.强化理论 3.双因素理论 3.双因素理论 4.期望理论 4.期望理论 5.公平理论 5.公平理论 6.目标与情境认知 6.目标与情境认知
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经理人角色认知与转变
不称职的经理人
自己不能有效转换 缺乏管理技巧与艺术 心态与组织要求有差距
中层管理者的位置 决策者 中层 员工
管理者的位置
管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识
经营者想什么? 经营者想什么?
如何提高竞争力
怎样满足客户
花最少钱办最多事
客户需求不断改变
空间 距离
影响沟通的关键要素
巧 度
技 态 境 环
1、价值判断----对旁人的意见只有接受与不接受 2、追根究底----依自己的价值观探查别人的隐私 3、好为人师----依自己的经验提供忠告 4、想当然耳----根据自己的行为与动机衡量别人 的行为动机
随时性 – 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 – 既要收集信息，又要给予信息 情绪性 – 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 – 沟通的结果和质量是由双方决定的
共同的价值观（目标） 共同的价值观（目标） 步调一致 过程控制 分工明确 公平公正 集思广益 灵活创新 坚忍不拔 核心的领导 相互信任 各取所长 经验总结 承担责任
周密的计划
团队士气
良好的沟通 相互协作 相互尊重 积极的心态 敬业精神 学习进取
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核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制
员工的工作环境 员工的工作技能 员工对待工作的态度 员工的职业发展与规划
1、学习提高 3、朋友
2、身体 4、自我奖励
经理人的素养
管理者的动态角色
三个效应： 三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看 角色转变： 2、外看
人力资源部经理 财务部经理 市场部经理 办公室主任
技术战略
Technical Strategy 中期效益
人力资源战略
HR Strategy 长期效益
• 请分析
– 舰队 – 登山队 – 球队 – F4 – ……
• P urpose • P lace • P ower • P lan • P eople
– 自主性：自主、自动、自发 – 思考性：每个人都思考 – 合作性：衔接断层 – 创新性