MTP培训课程

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“才 ” ：
1、敏锐的洞察力 2、富有创新精神 3、善于总结提高 4、强烈的务实精神 5、带出一支过硬的队伍
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管理有技巧 管理无技巧
千锤百炼 重在做人
团队建设与管理
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy 短期效益
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
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“德”：1、上进心、敬业精神、责 上进心、敬业精神、
任感（责任心、上进心、事业心） 任感（责任心、上进心、事业心） 2、胸怀、眼界、大局观 胸怀、眼界、 3、自知之明、超越自我 自知之明、 4、公正、廉洁自律、谦逊文明 公正、廉洁自律、
开放式询问
开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥， 开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥， 阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。 阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。
目的： 目的：
取得信息； 让沟通对象表达他的看法、想法。
诱导式询问
诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。
进行…. 将要进行….
沟通技巧— 沟通技巧—听、问、说
听—设身处地
倾听的技巧
1、倾听的特征 2、倾听的层次 3、倾听的技巧 4、有效倾听的行为技巧
你是否有以下倾听时行为？ 你是否有以下倾听时行为？
冷酷心 同情心 同理心
积极的倾听的原则
积极的倾听有三个原则： 积极的倾听有三个原则：
1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点 2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的（听 完之后要问） 3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话（一定要 让对方把话说完）
总经理
1
2
招聘主管 培训主管 绩效主管 文化主管
1、授权、借力 授权、 2、不缺制度、标准 不缺制度、 3、执行制度，严把标准的决心 执行制度， 4、情绪自控力
合法权 强制权 报酬权 专家权 典范权
能够激励、 能够激励、并带领他人一起 去实现共同目标。鼓舞士气、 去实现共同目标。鼓舞士气、 指引大家展望未来
行动阶段 愿望 开始阶段
-能力 能力
团队发展的五个阶段及工作指导对策
1、开始阶段
营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班
2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）
空间 距离
影响沟通的关键要素
巧 度
技 态 境 环
1、价值判断----对旁人的意见只有接受与不接受 2、追根究底----依自己的价值观探查别人的隐私 3、好为人师----依自己的经验提供忠告 4、想当然耳----根据自己的行为与动机衡量别人 的行为动机
随时性 – 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 – 既要收集信息，又要给予信息 情绪性 – 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 – 沟通的结果和质量是由双方决定的
共同的价值观（目标） 共同的价值观（目标） 步调一致 过程控制 分工明确 公平公正 集思广益 灵活创新 坚忍不拔 核心的领导 相互信任 各取所长 经验总结 承担责任
周密的计划
团队士气
良好的沟通 相互协作 相互尊重 积极的心态 敬业精神 学习进取
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核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制
4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神
第一阶段 感觉差异
第二阶段 渐入佳境
第三阶段 纯熟默契
有效激励技巧
团队阶段式管理— 团队阶段式管理—实战课程
前阶段
阶段1 阶段 形成
阶段2 阶段 震荡
阶段3 阶段 规范化
阶段4 阶段 执行
5阶段 阶段 解体
成功/ 成功/ 复杂性
阶段II 阶段 执行
阶段III 阶段 转变
阶段I 阶段
规范
顺从
形成
磨合 时间/ 时间/努力
能力
成型阶段 -愿望 愿望 困惑阶段
团队阶段
强化理论
管理激励机理之二
双因素理论
管理激励机理之三
期望理论
管理激励机理之四
公平理论
管理激励机理之五
目标情景设置
管理激励机理之六
（三）综合激励模式 1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励
收入激励
物 质 激 励
岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴 股权激励 股 期 票 权
MTP
经理人管理技能训练
------管理技能与领导力提升
MANAGEMENT TRAINING PROGRAM
张习宁 二零零九年
教室公约
准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟；
增强学习效果的方法
1、100%参与；
2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注
文化治 法 治 人 治
文化激励是 最高层次的激励! 最高层次的激励!
常用的激励方法
1、目标激励
“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强 2、评判激励 评判激励要求实际、及时、中肯，根据正确的标准和价值 观 3、表率激励 领导者以身作则是无声命令，目标能激励下属的积极性
常用的激励方法
4、逆反激励 向员工提示相反结果，而结果则是他们无法接受的， 从而向着既定目标前进 5、许诺激励 许诺的内容、范围要准确，要掌握分寸、恰到好处 6、危机激励 “人无远虑、必有近忧”不断强化危机意识
高层管理人员 安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、 自主、创新与成长的目标 中基层管理者 授权参与 自我管理 指导发展 工作设计 总裁 CEO 战略决策委员会 独立董事
等级差别 能力差异 收益差异
对事：严格、认真、主动、 对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、 待人：平等、信任、欣赏、亲情
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重 德才兼备，先德后才，
激励的基本概念
激励的定义
“ 让其他人做你想要他们做的事的过程 ”
调动积极性
高效的管理激励方法
（一）探询管理激励源头 （二）有效激励机理分析 （三）综合运用激励模式
• 马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机 （Motivation）
自我实现需要
尊重需求 社会需要 安全需求
生理需求
（二）管理激励机理分析 1.管理人性假设 1.管理人性假设 2.强化理论 2.强化理论 3.双因素理论 3.双因素理论 4.期望理论 4.期望理论 5.公平理论 5.公平理论 6.目标与情境认知 6.目标与情境认知
--- Y理论以下面四种假设为基础： 理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 员工视工作如休息、 如果员工对某些工作作出承诺， 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行 自我指导和自我控制， 自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 一般而言，每个人不仅能够承担责任， 会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力， 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而 不仅仅领导者才具备这一能力
技术战略
Technical Strategy 中期效益
人力资源战略
HR Strategy 长期效益
• 请分析
– 舰队 – 登山队 – 球队 – F4 – ……
• P urpose • P lace • P ower • P lan • P eople
– 自主性：自主、自动、自发 – 思考性：每个人都思考 – 合作性：衔接断层 – 创新性
管理激励机理之一：人性基础
• Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理 论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础： 理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能， 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措 由于员工不喜欢工作， 施或惩罚办法， 施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 员工只要有可能就会逃避责任， 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 大多数员工喜欢安逸，
请关手机静音或关机
经理人角色认知与转变
不称职的经理人
自己不能有效转换 缺乏管理技巧与艺术 心态与组织要求有差距
中层管理者的位置 决策者 中层 员工
管理者的位置
管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识
经营者想什么? 经营者想什么?
如何提高竞争力
怎样满足客户
花最少钱办最多事
客户需求不断改变
常用的激励方法
7、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业小 人物和善待员工 8、参与激励 建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高主人 翁参与意识 9、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励、如会议表彰等