MTP培训资料

综合管理MTP 管理才能发展霍桥发广东步步高电子工业有限公司通讯设备分公司营销部M T P —理解和认识• Management ——管理•• Training ——培养• Program ——计划MTP—题纲第一章管理的基本认知第二章有效发挥组织效能第三章计划与执行第四章控制与问题掌握第五章部属的培育与教导第六章沟通与协调第七章掌握人性的管理第八章领导力的发挥第一章管理者的基本认识管理的意义•管理的意义:•有效的运用组织内的各项资源,以达到企业的目标. (透过他人来完成事情)•有效的……•发挥 1 + 1 > 2•如: 喝牛奶养头牛;•铁棒磨成针愚公移山管理者的角色与功能•承上•1、承担单位职责；•2、达成组织目标；•3、执行上司的指示；•启下•1、做好组织的管理；•2、带领团队达成任务；•3、使各项资源充分有效发挥；•平行间协调公关管理者应有的基本态度与意识•建立工作的理念---使命感1、工作价值感；2、一分有意义的感觉；3、理念决定一切；4、心智模式的转变；管理者应有的基本态度与意识•达成的意愿---决心1、积极性2、心想事成3、不可能？4、办不到？5、是想要还是一定要•突破现状不满现状随时有改变的想法建立忧患意识苟日新、日日新、又日新•责任意识责任：职务上所应完成的工作工作=责任=权限责任：分配于该职位的工作=职务内容权限：责任事项在组织内，可公开执行的权力，或以此为依据的权力管理者应有的基本态度与意识效能意识管理者应有的基本态度与意识掌握原理原则勾股定理一个管理人员带几个人合适回答：不一定老师的建议：1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。

2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。

3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说[不可能]、[办不到]。

4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。

5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。

6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。

7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。

第二章有效发挥组织效能组织的形成•组织形成的要素：•人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道指挥系统的一致性1、意义：•每个人只由一位主管下令及监督•每个人只向一位主管报告•遵循组织指挥的系统2、内涵•尊重每一个人的职位、责任•让每一个人能专心的完成他的工作•突发事件的紧急事件•负责人不在时•事先协调好时•相关人员需回避时•小事情职务的认知----激发工作认同感•意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免[我既然是“官”，高兴叫谁做什么都可以]的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。

•内涵：•对人的尊重•让员工感觉到自己是工作的主人•激发员工投入工作的意愿•避免“因人置事”•迈向[自主式管理]的基础授权的运用1、自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2、授权的好处•对部属而言代表信赖•主管可以集中精力做更重要的事•可扩大管理的幅度•提供部属好的学习机会•自主与创造的发挥•担心部属做不好•自己做的比较快•担心自己扮演角色贬低•担心部属做的比自己好•不愿意放弃权利•担心无法掌握工作进度老师的建议：8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。

9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。

10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。

11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。

12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。

13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。

第三章计划与执行一、管理循环PDCA管理循环Plan：计划Do：执行Check：查核Action：改善行动二、计划的重要性1、计划：为达成目标，实现凝聚相关人员的智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。

2、为何不做计划•知难行易•不知如何做计划•没有时间•以不变应万变•个人习惯使然•保持弹性三、拟订计划的思维与原则——系统的科学方法•1、目标明确•目标的重要性—工作的依循—安定的力量—潜能的激发—团队的共识—绩效的标的（量化）•目标的SMART原则—S：明确的—M：可衡量的—A：可达成的—R：合乎实际的—T：时效性的2、握各项事实（信息）事实是管理的依据3、根据事实加以分析• 5 W•-Why - What•-When -Where•-Who• 2 H•-How -How much4、拟订具体可行方案•创造力的发挥•具体明确•确认工作程序•参考相关的建议•让部属共同参与•从执行者的立场思考•将计划实行日程列出时间表5、健全的判断•是否符合目标•就效能的角度分析•相关者及单位可否配合•实际是否适当四、工作分派时应考量的原则1、人的考量•能力：知识、技能、态度•潜力：未来的态度、潜能•个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯•背景：家庭、性别、婚姻2、事的考量•所需资格：知识、技能、态度•潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性•特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度3、组织层面的考量•现有状况•职务相互关系•团队精神•人际关系•工作负荷五、状况共有的管理•状况共有：部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么如何去做老师的建议：14、做事以前,一定要先想一想,做好应有的计划, Thinking than Doing ,绝不冒然行事.15、在计划阶段，我会多参考别人得意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。

16、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。

17、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判。

18、我不单凭直觉判断事情，凡是要以科学的精神实事求是。

19、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有[反正叫你去做就对了]的观念。

第四章控制与问题掌握一、问题的掌握•何谓问题理想状态（目标）与现状间的差异•描述问题时应具备期待值现状差距所带来的影响二、控制的本质•事前控制：高层预测型问题•事中控制：中层改善型问题•事后控制：基层解决型问题三、如何发现问题1、克服发现问题的障碍•缺乏提出问题的勇气•缺乏思考精神•组织文化的影响•管理者的影响•个人的心态•习惯的束缚2、强化问题意识•在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力•对事情（状况）的悟性、感受力四、如何培育问题意识•对部属—状况共有—容错的雅量—设计鼓励措施—让部属有思考机会—制定规则—加强培育，提升部属能力•对自己—提高敏感度—强化自我能力—常问WhyHowIf—关心周遭事物—多用不同角度思考老师的建议：20、在工作计划的阶段,就要先想好可能的状况,事先拟订因应措施.21、当我提出问题时，要以明确指出它的[目标（期待状况）]、[现况]，以及差距所带来的影响。

22、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭直觉来判断。

23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。

24、在部属进行工作的时候。

从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。

25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。

第五章部属的培育与教导一、培育部属的责任1、未能培育部属的原因•来日方常，现在没空•都这么大的人了，应该好自为之•我以前也都没人带，自己就可以学好•年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会•适者生存，不适者淘汰•那是人力资源部门的事•船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了•没时间，等他来找我再说•其实我自己也没啥本事，一教就露馅了2、企业对人力训练的基本架构•OJT（on the job training）•工作中教导•Off JT (off the job training)工作外训练•S D ( self development )•自我启发二、掌握培育的要点1、冰山理论•“X”和“+”的区别：缺一不可••知识=知道—偏向于知的部分；技巧=会做—偏向于用的部分；态度=愿意做—观念、意识、想法、认知；三、新进人员的引导1、如何迎接新进人员•做好事先的准备•亲切的欢迎•到职面谈•介绍同仁•说明工作内容•环境介绍•介绍有关单位•协助有关训练事项•勿忘辅导2、新进员工的期待•希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一分子；•希望知道相关的规则、规定及政策；•希望工作明确，怎样才会令人满意；•希望得到别人的帮助适应新的工作；•希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励；•希望被大家接纳，有良好的人际关系四、工作指导的方法1、工作中指导的步骤•说明：说给他听•示范：做给他看•练习：让他做做看•查核：看他做的怎样•鼓励：鼓励一下2、注意事项•激发学习动机•要有耐心•以学习者为中心•考虑学习的成就感•协助克服学习的障碍五、岗位上教导的具体作为•利用开会时机让他参与、汇报、发言•经常询问员工意见并听其建议•交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know how，也要Know why•赞美或责备时能具体明确•欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法•及时纠正老师的建议：26、所属员工接受.训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。

27、我要充分了解每部门内各项职位的知识、技巧与态度条件，并设置[工作资格条件表]。

28、新员工报到前一定要做好他的[新员工训练计划表]29、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。

30、当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。

31、在权限范为内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。

第六章沟通与协调一、建立沟通的渠道1、沟通的意义[沟者]，构筑管道[通者]，顺畅之例：沟通的管道开会、面谈广播、电话网络、 E-mail书信、传真。

二、沟通在管理上的功能功能：•可以使思想一致、产生共识；•可以使管理者洞悉真相、排除误解；•可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；•可以疏导人员情绪、消除心理困扰；•可以使员工了解组织环境、减少变革阻力；•可以收集信息、使团队状况共有；•可以增进人员彼此了解、改善人际关系三、克服沟通的障碍1、来自上司或主管的障碍•自以为是自认官大学问大，死要面子•独断专行，愚民政策•自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗•喜欢听好话古人云：“民可使由之，不可使知之”加上标点符号：民可使，由之，不可使，知之----MTP•明君兼听四方信息，•昏君偏听一方言语• ----MTP2、来自部属的障碍•自卑感的用、担心人微言轻•对上级权威的恐惧，使不感或不能与上司沟通•为了迎合上级，做不确实报告•听信谣言，以讹传讹•害怕口才不好3、其它因素的障碍•外在环境的障碍•传递信息的过程•语意的问题•认知的问题•个人态度的问题4、如何克服沟通的障碍•建立正面的态度•自己不要急着说，先听听部属怎么说•建立沟通的管道•检视周遭有无抱怨或不满的声音•培养良好的EQ•化被动为主动•听人把话说完•鼓励大于责备•学习问话技巧•强化个人沟通能力四、沟通时应掌握的原则与技巧1、企业内沟通的准则•迅速的•正确的•容易了解的2、表达技巧A、清楚表达思想和意见•动口以前先动脑•简单明了、条理分明•运用5w2h•清楚、明白、具体、正确•善用声音和身体语言B、言语表达的要决•多用正面词句•语言表达要诚恳•善用太极精神•不要说不良“口头禅”•不要乱用[术语]，要用对方的话3、倾听的艺术A、听的层次•我在：表面性的听•我在听：无意会的听•我在用心听：专心有效的听B、倾听时应•全神贯注•能听出话中话•能鼓舞说者畅所欲言•排除外界干扰C、有效倾听的三个 R •Receive（接受）•Reflect（思考）•Repeat（重复）D、有效的响应•你的意思是...•噢，噢，然后呢•你觉得 ...•因为你认为…所以你觉得…•重复对方最后一段话或重点•将负面的话比为肯定及问题老师的建议：32、我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。