现代企业管理第二篇2

vs.
黑 白 无 常
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价值链分析体现出了这样一些特点： 绝 (1) 价值链分析的基础是价值。 色 (2) 价值链列示了企业运营活动的总价值。 无 双 (3)价值链的整体性。 vs. (4)价值链的异质性。
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三、价值链分析与竞争优势
从价值链分析的思路上讲，企业竞争优势 有三个主要来源： （一）价值活动本身 （二）价值链内部联系 （三）价值链的外部联系 绝 色 无 双
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二、价值链的思想内涵
绝 第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应 色 的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切 无 的联系； 第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如 双
售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做 好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形 价值； 第三，价值链不仅包括企业内部的各种活动，而且更重 要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关 系，与顾客之间的关系。
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2、一体化战略 所谓一体化是指企业将独立的部分加在一起或结合 在一起形成一个整体，实现在同一产品链上的延伸。 （1）纵向一体化 纵向一体化战略又称垂直一体化，是企业在前、后 绝 两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略， 色 其内容包括企业的业务向供给方向和最终产品方向的 无 延伸。纵向一体化又可以分为向前一体化和向后一体 双 化。 前向一体化战略是企业向产业链的下游扩展，即沿 着生产经营链向产品销售方向扩展或者对公司产品进 vs. 行深加工的战略。 黑 向后一体化战略是指企业通过建立、并购等多种形 式经营一个或多个企业，从而进入原材料的生产行业， 白 即自己开始生产现有产品所需的原材料和零部件等。 无
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（二）发展型战略的基本类型 1、集中型发展战略 集中型发展战略是指集中企业的所有资源， 绝 以最快的增长速度来增加产品的销售额或者市 色 场占有率的一种战略。 无 集中型发展战略的优点包括：经营目标集 双 中，有利于集中使用资源，实现生产的专业化 vs. 和规模效应，并且企业组织结构相对简单，管 黑 理较为方便。 其缺点表现为对环境的适应能力较差，经 白 营风险大。因为市场需求是不断变化的，如果 无 常 长期采用集中型发展战略，会使产品过于单一。
第二节
内部环境与资源分析
绝 色 无 双
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一、战略视野下的资源与能力 二、内部战略环境
（一）企业资源与能力 1、企业有形资源 2、企业无形资源 （1）企业的声誉 （2）企业的技术资源 3、企业人力资源 （二）管理水平 （三）利益相关者
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三、内部战略环境分析技术
常
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纵向一体化的优点 第一、向前一体化可以使企业控制销售和分配渠 道，有助于企业迅速了解顾客需求，增加产品的市场 适应能力， 第二、向后一体化能够使企业对现有产品所需的 绝 原材料成本、质量，可获得的经济性等有更大的控制 色 权，并且有可能将成本转化为利润，使企业降低风险， 无 使生产经营更加健康和稳定。 纵向一体化的缺点： 双 第一、纵向一体化战略投资数额较大，并且要求 企业规模也要达到相应的程度，因此会使企业难以脱 vs. 离该行业，并且当该行业处于衰退时期时，企业会面 黑 临很大的困难。 第二、由于一体化战略的实施，不仅需要增加投 白 资，还需要进入新的领域，新的技术。 无 第三、由于向前、向后一体化战略的实施，容易 使产品的关联程度和牵制程度加大，不利于新技术的 常 引进和新产品的研发。
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四、完整价值链分析（VCA）
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第六章
常见的战略形式
绝 色 无 双
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第一节
总体战略
一、发展型战略 绝 （一）发展型战略的含义及特点 色 发展型战略又称扩张型战略或者成 无 长战略，强调充分利用企业外部环境的 双 机会，避开威胁，采用新的生产方式和 vs. 管理方法，充分发挥企业内部资源的作 黑 用，使企业不断扩大规模，开发新产品， 白 增强竞争力，提高竞争地位的一种战略 无 常 类型。
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2、赋予每个因素以权重。权重的数值在0(表示 不重要)到1.0(非常重要)之间，所有因素的权 重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业 在产业中取得成功的影响的相对大小性。
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3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程 度为各关键因素进行评分。评分时可以采用四 级评分制，即分值范围在1到4之间。其中对于 机会性的因素而言，4代表反应很好，3代表反 应超过平均水平，2代表反应为平均水平，而1 代表反应很差；对于威胁性的因素，4表示威 胁很小，3代表威胁低于平均水平，2表示威胁 较大，而1表示威胁很大。
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威胁
1、各地区消费水平不一样 2、图书行业管理体制不完善 3、政策引导、拉动的促进作 用不明显
4、替代产品比较多
5、相关人才匮乏 6、企业规模小 总计
0.05
0.05 0.05 1.00
1
3 2
0.05
0.15 0.10 3.10
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四、竞争对手分析
根据波特对竞争对手的分析模型，对竞 争者的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长 绝 远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假 色 设和竞争对手的能力。 无 双
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三、EFE矩阵 外部因素评价矩阵是从机会和威胁两个方 面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各 个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对 各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行 评分，最后算出企业的总加权分数。
1、列出在外部分析过程中确认的关键因素。
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（一）“雷达图”分析法 “雷达图”方法主要用以比较企业资源能 力与竞争对手相比较的状况，分析的内容包括 生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等 五个方面。 绝 色 无 双
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（二）比较分析方法 1、历史分析 2、行业比较 3、最佳业务分析 四、IFE矩阵 1、列举影响企业战略发展的要素，并从中选择 出关键因素 2、给每个关键因素赋予权重，权重标志着各因 素对于企业在产业中成败的影响的相对大小确 定，其数值范围应在0（不重要）到1.0（非常 重要）之间，并且要求所有权重之和为1.0。
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4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每 个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分 数相加，以得到企业的总加权分数，并根据这 一总分对环境的影响做出判断。
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关键外部因素(KEF) 机会 1、地方政策环境好 2、地方政府对民营提供融资 便利 3、市场环境逐渐变好
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3、针对企业在各因素上的表现进行评分。评分 的取值在0到4之间，其中1分说明该因素对于 企业来说是重要的弱点；2分代表次要弱点；3 分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注 绝 意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分 色 必须为1或2。 无 双 4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每 vs. 个因素的加权分数。然后将所有因素的加权分 黑 数相加，得到企业的总加权分数。 白 无 常
案例讨论： 民营资本进入电信行业为什么困难重重 ？
(一)民营资本自身劣势 1.民营资本的分散性 2.技术水平低 3.缺乏运营管理经验 vs. (二)电信业方面 1.电信行业的规模效应 黑 2.通信设备的专用性 白 3.通信行业的公益性 无 4.市场环境不确定 常 (三)国家政策体制方面 ：监管法律体系不健全。
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（二）价值创造活动中的支持性活动 1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活 动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括 支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购 绝 买等。 色 2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成 无 分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备 双 中所体现出来的技术。 3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员 vs. 的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 黑 人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅 白 助作用，而且支撑着整个价值链。 4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的 无 常 价值链条。
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（2）横向一体化 横向一体化又称水平一体化，是指企业通过购买竞 争对手企业或者与之联合、兼并的形式来扩大规模，获 得更多利润的发展战略。横向一体化可以通过购买竞争 对手的股票或资产达到部分或者完全控制，也可以通过 绝 公司联合共同经营的方式实现一体化 色 横向一体化的优缺点 横向一体化的优点：可以使企业减少竞争对手，降 无 低竞争过程中可能遇到的来自竞争对手的风险；能够取 双 得一定的经济规模，并取得被吞并企业的先进技术和经 验，形成更大的竞争优势；能够形成巨大的竞争力量与 vs. 其他竞争对手进行抗衡。 横向一体化的缺点：通过不断的合并，购买后的企 黑 业可能在行业中处于垄断地位，容易受到反垄断法的约 白 束；同时企业过于庞大，可能出现机构臃肿，人员众多， 无 效率低下、管理难以协调等情况。
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内部优势 1、美国最大的赌场公司 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 3、活动现金流增加 4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产
权数 0.05 0.10 0.05 0.15
评分 4 4 3 4
加权分数 0.20 0.40 0.15 0.60
5、强有力的管理队伍
6、员工素质较高 7、大多数场所都有餐厅 8、长期计划 9、热情待客的声誉 10、财务比率 内部弱点
0.05 0.05 0.10 0.10
1
2 2 1 1
0.05
0.10 0.10 0.10 0.10 2.75
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第三节 价值创造与价值链分析
绝 一、价值链分析的基本内容 色 “价值链”的概念是哈佛大学商学院教授迈克尔· 波 特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在 无 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行 双
种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链 vs. 来表明。” 迈克尔· 波特提出的价值链分析法把企业内外价值 黑 增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉 白 及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。 支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采 无 购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 常
0.05
0.05 0.05 0.05 0.05 0.05
3
3 3 4 3 3
0.15
0.15 0.15 0.20 0.15 0.15
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1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯
2、缺乏多样性经营 3、接待家庭游客，而不是赌客 4、位于Lauyhling的房地产 5、近期的合资经营亏损 总计
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0.05
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（一）竞争对手的长远目标
1、经营单元的目标 2、母公司与经营单位的目标 绝 色 无 双
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（二）竞争对手的假设 （三）竞争对手的现行战略 （四）竞争对手的能力
1、核心能力 3、快速反击能力 5、持久力 2、增长能力 4、适应变化的能力
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（一）企业价值创造的基本活动
1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动， 绝 如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应 色 商退货。 2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种 无 活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 双 3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的 各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车 vs. 辆调度等。 4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购 黑 买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道 白 建设等。 5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种 无 常 活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
权重 0.15 0.15 0.05
评分 4 4 2
加权分数 0.60 0.60 0.10
4、民营书店不断增多
5、新华书店规模大，应对困 难 6、外资进入还需要时间
0.10
0.05 0.05 0.15 0.10 0.05
4
3 2 3 3 2
0.40
0.15 0.10 0.45 0.30 0.10
绝 色 无 双