(企业管理案例)批发型企业品牌转型某企业品牌案例分析)

批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析

近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。

然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。

一、**企业背景

**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:

品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手

品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源

品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营

（注：三个品牌的产品风格一样。）

由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。

如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。

然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。

二、女装行业的品牌驱动力分析

1．女装市场的竞争特点

根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：

·国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。

·区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。

·特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。目前，走特色路线成功的，笔者以为深圳女装居多。

2．品牌驱动要素分析

分析上述三类品牌的成功要素，主要有以下几类：

·产品驱动：如渠道、品牌知名度等不高，以特色风格突围的一些品牌。

·品牌驱动：如杭派女装以鲜明的地域文化特色取胜。

·终端驱动：如“白领”以体验式的终端突围而出。

·分销驱动：如艾格和ONLY、哥弟等国际化的品牌，以强势的渠道管理，和有针对性的产品开发设计，在全国进行扩张。

·传播驱动：在服装行业，单纯以传播驱动的品牌比较少，而大面积进行传播的品牌也比较少，只有国际二线品牌和一些强势的地域性品牌才有势力进行传播，而且一般传播也是配合终端进行传播。

如上图，根据目前行业的发展现状，以上几类要素在行业中的地位是不一样的：

（1）其中品牌和产品要素属于基础要素。（这里的基础是指，它们是建立最终的品牌形象的前提），对于转型中的品牌来说，就是要一开始就有一个明晰的品牌规划（包括品牌定位、核心价值和个性，及产品表现等），这是其他一切工作的方向和灵魂。

（2）对于女装行业来说，很明显，目前的核心驱动要素是分销，其次是终端的塑造。分销扩张和终端拉动是女装品牌快速扩展的捷径。

（3）相反，如果以传播作为驱动，庞大的资金投入是很多中小企业很难承受的，而且单纯以传播驱动也是比较危险的。因此传播要素相对来说是推动要素。

具体对于企业来说，选择不同的品牌驱动要素对企业的能力、实力和资源的要求是不一样的，在每个驱动要素上，还要根据企业的资源和资金状况，选择重点突破口，以不同的步骤去分步突破。

有实力的企业可以几个要素同时强势启动，但是对于规模和能力都欠佳的中小企业来说，则必须选择一个重点要素去突破，其它要素围绕重点要素服务。

三、 **企业资源诊断与突破点分析

1．*企业现有资源诊断

·产品：有特色，风格鲜明，而且已经被市场接受，但是产品线比较短，产品单一。主要是目前三个品牌同时开发，设计和生产资源不足。

·品牌：目前着重开发的B品牌，休闲款式，客户群在35岁以上，对目前的款式比较认可。

·渠道：有批发渠道，特别是有一些稳定的大客户，自发形成的，尚无有意识的渠道管理。由于批发渠道是以产品为驱动的，当产品开发不足时，没有管理，渠道的稳定性就受影响。但是尚有开发的潜力。

·终端：对批发商的终端和最终的零售终端都没有有意识的管理，也不了解终端的状况。但是其中的一些大客户有自己的零售终端网点，而且如果有政策，他们有开发终端的资源和潜力。

·传播：*公司没有任何传播的手段与措施，靠产品自然销售，但是代理商会自己组织一些传播。

·组织驱动：组织机构设置以生产为导向，营销组织不健全，内部品牌驱动力不强，但法人品牌意志比较强。

2．资源评估

3．三个品牌的战略角色分配

如上所述，在生产开发、资金投入和渠道等种种资源都不足的情况下，要想进行品牌转型，*企业必须坚持循序渐进的过渡性策略，对三个品牌进行重新定位，使得一方面能够集中精力开发现有的B品牌，创造现金流，同时又能够挖掘优势资源，逐步开发C品牌，为品牌转型做准备。根据企业的现状，我们对*企业现有三个品牌的战略定位如下：

在此基础上，下面我们重点谈C品牌的过渡性策略，这也是*企业进行品牌转型的关键。

四、*企业过渡时期的品牌转型之路

通过对*企业品牌驱动资源的综合分析，结合三个品牌的战略定位，我们认为，对C品牌的转型，可以根据企业的资源现状走过渡时期的品牌转型之路：

·做好品牌基础规划：明确品牌定位，树立品牌个性，以个性驱动整个品牌体系。

·重点进行渠道突破：利用现有资源开发终端，逐步对渠道进行过渡。

·终端细化，做好样板：终端精细化运作，以最低的成本起到最大化的传播效果。

1．做好品牌基础规划

1）品牌定位及核心价值挖掘

第一步：行业机会分析

有突破点，究竟从何突破呢？这还要看女装市场的消费者机会点在哪里？

分别分析1000元上下排名前十位的女装可以看出，年轻女装占据了大半壁江山，中年成熟特色女装缺乏，千元以下女装全是年轻女装，千元以上女装中仅有“凯撒、沐兰”近年开始推出专门针对中年女性的中高档品牌服装。而30－50岁的城市中青年女性不仅对个性品位的女装有更强烈的需求，而且也是最有消费能力的一群人。因此，中青年特色女装就成为该品牌的一个重要的市场机会。

第二步：目标消费者定位与分析

根据市场机会和企业的现状可以确定，C品牌必须走特色的中年成熟女装之路，而B品牌可以坚持原有的方向。对现有中年女性市场进行细分，C品牌定位为30-45岁的中青年职业白领女性：