(企业管理案例)批发型企业品牌转型某企业品牌案例分析)
品牌案例分析范文
品牌案例分析范文一、品牌历史与背景Nike是全球著名的体育品牌，成立于1964年，由比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特共同创立。
起初，它作为一家名为Blue Ribbon Sports的鞋类分销商，主要经营来自日本的运动鞋。
1971年，公司正式更名为Nike，并在同年推出了自己的第一款体育鞋“Nike Cortez”。
从那时起，Nike成为全球众多运动员和体育爱好者的首选品牌。
二、品牌战略1.顾客导向Nike始终将顾客需求放在第一位，并努力满足他们对运动装备的需求。
品牌不仅通过与众多顶级运动员合作，设计出更专业而高质量的产品，还会不断研发新技术以提高产品的性能和舒适度，以满足顾客对于运动装备的各种要求。
2.激发运动激情3.创新与技术Nike一直致力于开发新技术和创新产品，以提高运动员的表现和顾客的体验。
其中一项最重要的技术是“气垫技术”，以此为基础设计出了许多畅销的鞋款。
此外，Nike还推出了多项新技术，如Flyknit制鞋技术和Dri-FIT运动服装技术，以满足不同运动场合的需求。
三、品牌影响力1.品牌知名度Nike是全球最著名的体育品牌之一，品牌知名度极高。
无论是在体育赛事中，还是在街头巷尾，都可以看到人们穿着着Nike的产品。
品牌的标志性Swoosh标志更是成为了全球范围内的标志之一2.品牌形象Nike以“坚持”、“激情”和“胜利”等词汇来塑造品牌形象。
不论是顶级运动员还是街头年轻人，都喜欢穿着Nike的产品，因为它们能够表达他们对于运动的热情和对于成功的追求。
3.品牌合作Nike与世界上许多顶级运动员和体育团队建立了合作关系。
正是这些合作，使得Nike在全球范围内连续多年成为顶级体育赛事的官方赞助商，如NBA、奥运会、欧洲足球锦标赛等。
四、市场地位与发展Nike在全球范围内占据着重要市场地位，拥有广泛的顾客群体。
公司拥有雄厚的财务实力和全球化的销售网络，使其能够在全球范围内推广和销售产品。
花小钱做品牌的经典案例
花小钱做品牌的经典案例
以下是提供一个花小钱做品牌的经典案例。
案例是关于王老吉的。
王老吉是一家传统的中药饮品企业，他们利用有限的预算，通过精准的营销策略和品牌推广，成功地将品牌知名度提升到了一个新的高度。
他们的策略主要包括以下几点：
1.网络营销：王老吉充分利用互联网平台，如社交媒体、微博、微信等，与年轻人互动，树立起年轻、时尚的品牌形象。
2.事件营销：王老吉通过参与社会热点事件，如地震救援、公益活动等，展现出企业的社会责任，提高品牌的美誉度。
3.包装创新：王老吉对传统包装进行创新，推出个性化的瓶装、罐装产品，吸引年轻消费者的眼球。
4.合作推广：王老吉与各种大型活动、影视剧、综艺节目等合作，提高品牌的曝光度。
5.口碑传播：王老吉通过提供优质的产品和服务，赢得消费者的好评，形成良好的口碑效应。
通过这些策略，王老吉成功地提高了品牌知名度，扩大了市场份额，成为了一个家喻户晓的品牌。
这个案例告诉我们，即使预算有限，只要运用得当，依然可以实现品牌的大幅提升。
企业变革成功的案例
企业变革成功的案例
企业变革的成功案例有很多，这里提供一个比较典型的例子：海尔集团的变革。
海尔集团是中国的家电龙头企业之一，但在20世纪90年代初期，它面临着严重的经营困境和品牌形象问题。
为了改变这种状况，海尔集团开始了一场深度的企业变革。
这场变革主要包括以下几个方面：
1. 品牌重塑：海尔集团重新设计了品牌形象，强调其产品质量和创新精神，通过广告宣传和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。
2. 多元化发展：海尔集团开始涉足多个领域，从家电扩展到家居、智能科技等领域，实现了多元化的发展战略。
3. 国际化战略：海尔集团开始进军国际市场，通过收购和兼并等方式，快速拓展海外业务，成为全球化的品牌。
4. 组织结构调整：海尔集团对内部组织结构进行了大刀阔斧的改革，建立了更加灵活和高效的管理体系，激发了员工的积极性和创造力。
5. 技术创新：海尔集团不断加大研发投入，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品，提升了企业的核心竞争力。
通过这些变革措施的实施，海尔集团成功地扭转了经营困境，实现了持续、快速的发展。
如今，海尔集团已经成为全球家电行业的领导者之一，其品牌价值和企业规模都得到了极大的提升。
这个案例表明，企业变革是企业发展的必经之路，但变革的成功需要坚定的决心、科学的规划和有效的执行。
只有不断地适应市场变化和时代发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
组织变革案例分析——以苏宁企业为例
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
第二次：从“分店— 连锁”的组织变革
时间：2000—2008
时间：2009—至今
第三计次划完：成：由56“％ 单渠道—全渠 道”实的际完组成数织目变：8革20万
02 Part Two 组织变革的动力与阻力
行业PPT模板：/hangye/ PPT素材下载：/sucai/ PPT图表下载：/tubiao/ PPT教程： /powerpoint/ Excel教程：/excel/ PPT课件下载Βιβλιοθήκη /kejian/ 试卷下载：/shiti/
03
03 Part Three 组织变革的方法
组织变革的方法
01 明确组织变革目标
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
组织变革的方法
03 关注适应新的环境
随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一 些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹 性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革 中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织 对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方 式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。
04 Part Four 苏宁变革中体现的原则
七匹狼案例分析
七匹狼案例分析一、案例回顾2014年4月3日，七匹狼（002029.SZ）发布2013年财报，公司业绩自上市十年来首次出现下降，营收、净利降幅超20%，（详见表1）五大类产品销量全部负增长。
公司库存商品达到746.11万件，比2012年增加15.24%；存货占公司总资产比例虽然下降0.61%，但存货总价值却由2012年的5.66亿上升至6.57亿元。
面对业绩颓势，七匹狼三年来首次关闭门店，截至报告期末，公司拥有终端渠道3502家，一年内关闭505家店，七匹狼男装发展进入寒冬期，企业面临着转型升级的巨大压力。
①二、案例分析（一）基本信息分析1.净利分析根据七匹狼实业股份有限公司2013年的年报，公司拥有终端渠道3502家，较2012年减少了505家。
关店比例达到了12.6%。
店面收缩的结果也清晰地反映在了公司的利润表上。
2013年公司实现营业收入20.73亿元，同比下滑20.2%。
同时公司净利润为3.79亿元，较2012年的5.61亿元减少了32.44%。
从整个服装行业的2013年年报来看，受制于宏观经济的影响以及电子商务的冲击，有不少服装企业的净利润都受到了影响。
表1选取了几家与七匹狼服装定位相似的企业。
从表中可以看出，除了七匹狼之外，雅戈尔、贵人鸟和卡奴迪路的净利润增长率都为负数。
①为减轻渠道库存压力，在去年四季度回收较多库存，使得公司四季度营业收入仅实现4.64 亿元，相比于2012年同期下滑了51.9%，这也直接造成了公司2013年度收入同比下滑。
2.存货管理分析表2反映了几家上市服装企业2013年存货管理的相关数据。
从表中可以明显看出。
七匹狼公司的存货占总资产的比例不到10%，在比较的几家公司中，比例相对较小。
并且2013年存货占总资产的比例较2012年有所下降。
另外，七匹狼的存货周转率为2.4。
虽然较2012年，周转速度有所降低，但在于其他公司的比较中还是可以体现出优势。
可见，七匹狼选择大幅关闭亏损的渠道终端，也是从存货管理的角度加以考虑。
企业经营成功案例_成功励志
企业经营成功案例经济新的中速增长时代已经拉开序幕,这是一次全新的挑战,也可能演变成真正的危机。
因此,那些曾经历过多次周期性危机、从重重困难中走出卓越企业的经验,尤其值得我们重视。
以下是小编为大家整理的关于企业的案例，欢迎大家前来阅读!企业成功的案例篇1：娃哈哈品牌是什麽?抽象来看，品牌只是一个符号;但对娃哈哈来说，笔者认爲：“品牌就是産品，就是企业，就是人，就是娃哈哈与广大消费者共同拥有的一切┅┅”市场经济发展到今天，在中国这片土地上，早已是品牌林立，国际知名品牌的强势影响力更是与日俱增。
市场竞争，无情亦有情。
企业的立身之本就是要在竞争中求生存;品牌征战之路更是漫漫而修远。
所谓大浪淘沙，适者生存;沧海横流，方显真英雄本色。
而最终能够独步天下，并走向一种境界，却并非是所谓的独家秘笈及所谓的一招一式可以达到的。
在中国古典的哲学思想中讲究“无爲而至”，所谓“大足无音”、“大音稀声”，真正的高手常常“无招致胜”。
那麽，“娃哈哈”是怎样在中国这样一个群雄争霸、潮起潮落的市场竞争环境中，从无到有、从小到大，成长爲一个深受广大消费者喜欢的全国着名品牌的呢?笔者通过数年的研究现将心得与大家分享。
20xx年前，娃哈哈由3个人、借款14万元人民币创办校办经营部起家，发展到今天，已成爲拥有1万多名职工、42亿元资産、年销量62亿元的大型企业，居中国饮料行业十强之首，获得多项産品全国销量第一、全国消费者心中的理想品牌、中国驰名商标等荣誉。
如今，“娃哈哈”已作爲知名品牌深入人心。
其成功运作主要受益於五个方面的把握和控制：即经营理念符合大衆心理是品牌成功的核心;准确的産品市场定位是建树品牌的根本;成功的广告宣传是确立品牌的基础;一流的産品质量是品牌的保证;强势的销售网路是品牌成功的关键。
让我们逐一展开分析：一、经营理念符合消费者心理是品牌成功的核心品牌说到底就是消费者内心对你的认可程度。
中国有句老话：“得民心者得天下”。
“什麽産品是中国老百姓最需要的?什麽样的産品老百姓买得起(乐得买)?什麽品味老百姓最喜欢?怎样才能使老百姓最满意?”这始终是我关注的问题。
中小企业品牌管理及成功案例分析共3篇
中小企业品牌管理及成功案例分析共3篇中小企业品牌管理及成功案例分析1中小企业品牌管理及成功案例分析在当今经济社会中，品牌已经成为企业竞争力不可或缺的一环。
对于中小企业来说，品牌的建立和管理更加重要。
然而，中小企业在品牌建设和管理方面常常受到资源和资金的限制，因此需要更加精准和高效的策略和方法。
本文将分析中小企业品牌管理的重点和成功案例。
品牌的本质是品质和信任。
在中小企业品牌建设过程中，最重要的是产品或服务的品质和信誉。
基于这一前提，下面将从以下方面对中小企业品牌管理的重点进行分析。
一、定位在品牌建设初期，中小企业必须明确自己的产品或服务的定位，即要满足哪些客户需求，面向哪个市场层次。
据此，企业可以选择在价格、品质、服务等方面进行着力，避免匆忙进入市场而迷失方向的问题。
二、差异化中小企业面对的市场竞争常常很激烈。
要想保持相对竞争优势，必须具有差异化的产品或服务。
因此，企业需要通过创新、技术改进、特殊设计等方面提高产品或服务的独特性，并加强与客户关系的沟通与互动。
三、形象企业形象是品牌建设的核心。
在推广企业形象时，中小企业可以采用一些简单易操作的策略：1.建立符合企业定位和标准的网站，向公众展示企业形象和产品信息。
2.在产品或服务的包装、海报等上加上企业名称、标志等展示品牌特征。
3.举办企业活动、参加行业展会等公共场合宣传企业品牌，从而扩大品牌的知名度。
四、口碑口碑是品牌形象的一部分，是客户对企业产品或服务的评价和推荐。
中小企业在口碑建设上应注重建立良好的客户关系，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
在实现这一目标上，企业可以采用以下策略：1.以诚信为基础，提供高品质的产品或服务。
2.尽力满足客户的需求，建立长期稳定的客户关系。
3.利用网络平台、社群等方式增加与客户的沟通和互动。
接下来，我们将分析一些中小企业的品牌管理成功案例。
一、华大基因华大基因成立于1999年，是一家以DNA测序技术为主的生物技术企业。
批发零售十大品牌
汇报人：
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• 品牌概述 • 品牌产品与服务 • 品牌竞争与市场策略 • 品牌价值评估与展望 • 批发零售十大品牌案例分析
01 品牌概述
品牌历史与文化
沃尔玛（Walmart）
成立于1962年，美国，创始人山姆·沃尔顿，企业文化强调“以客户为中心”，提供高质量、低价格的商品，以及友 好的服务。
与供应商、销售渠道等合作伙伴 建立良好的关系，共同推动品牌
的发展。
05 批发零售十大品牌案例分析
案例一：京东商城的品牌发展之路
总结词
以科技创新为驱动，打造线上线下融合的全渠道零售模式
详细描述
京东商城以科技创新为驱动，不断拓展线上和线下业务，通过大数据、人工智能等技术手段提升供应链管理效率 和精准营销能力，打造出线上线下融合的全渠道零售模式，提升了品牌影响力和市场占有率。
04 品牌价值评估与展望
品牌价值评估方法与结果
01
定量评估
通过收集和分析销售数据、市场 份额、品牌知名度等定量指标， 评估品牌价值。
定性评估
02
03
综合评估
通过考察品牌形象、品牌文化、 品牌口碑等定性指标，评估品牌 价值。
将定量和定性评估结果相结合， 综合评估品牌价值，并给出相应 的排名。
品牌发展前景与趋势
总结词
以科技创新为核心，引领新能源汽车市场， 树立行业标杆
详细描述
特斯拉以科技创新为核心，不断推出具有创 新性的新能源汽车产品，通过自建充电网络 、智能驾驶等技术手段，引领新能源汽车市 场，树立了行业标杆，提升了品牌影响力和
市场竞争力。
案例四
要点一
总结词
以领先的技术和卓越的服务，打造全球化的品牌形象
雅戈尔的纵向一体化战略(一体化战略经典案例)
雅戈尔的纵向一体化战略案例正文雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。
2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。
中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化，雅戈尔就是其典型代表或标识。
1. 小作坊加工阶段中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。
在这个阶段，中国服装市场上基本没有流行消费和品牌消费的概念。
七十年代末至八十年代初期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的经营方式，该阶段的中国服装产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
而服装产品的销售，则隶属于零售行业，是服装产业的血缘亲关联产业。
在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润。
在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)作贴牌加工业务。
雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。
成功的品牌案例
成功的品牌案例成功的品牌案例篇1：必胜客必胜客欢乐餐厅连锁加盟门店在中国达到了300多家，遍布80多个城市。
可以说，必胜客获得了很大的成功。
它成功的奥秘是什么呢?1、目标消费群的定位差异化必胜客初进中国市场时，面临着与肯德基、麦当劳两大快餐巨头，他们都属于快餐类市场，而必胜客的主打产品批萨在国外也只属于中低消费的食品，究竟选择怎么样的人群作为必胜客的主力消费人群呢?必胜客规避了肯德基、麦当劳的主力消费人群——儿童及年轻消费人群，而把目标瞄准了中青年白领这一具有很强购买力的消费人群。
这样的定位，让必胜客避开了与肯德基、麦当劳的直面竞争，也将自己的品牌提升到一个“开心聚会，分享快乐”的高级版本，直接和其他快餐品牌作出区隔，成为一种小资生活的聚会场所，开创了属于自己的一片蓝海。
试想，如果必胜客的定位雷同于肯德基、麦当劳，还能有今天这样大的成功吗?2、充分满足目标消费群的需求在确定以中青年白领为目标消费群后，必胜客从就餐环境、菜品等方面很好的满足了这一群体的消费需求。
就餐氛围：与肯德基、麦当劳显得有些喧闹的环境相比，必胜客的环境更加安静、舒适，悦目的装潢、舒适的设计、柔和温馨的灯光、舒缓的音乐，训练有素的服务人员等等，让顾客体验到了不一样的就餐体验;菜品：披萨、意大利面、新鲜的自助沙拉等等菜品，通过精致的容器包装，不但满足了顾客的味，更是为就餐增添了很多的情趣，这也很好的满足了白领人群的“小资”情调。
正是通过对品牌的差异化定位以及围绕目标消费群而提供的针对性服务，让必胜客从竞争激烈的餐饮市场脱颖而出，最终成为全球最大的披萨餐饮加盟企业。
从必胜客成功打入中国市场，并取得如此大的成就来看，必胜客它之所以能够如此的成功，就是因为它在自身的定位和风险的规避，以及服务的质量上做到了够全，够好，够优质。
所以，如果您也想让您的餐饮加盟店发展得像必胜客这般的成功，那您就必须好好地思考一下，您的餐饮加盟店现在所处的是一个怎样的位置，并有效地解决这个位置的不利因素。
品牌切换案例
品牌切换案例
品牌切换是指一个企业或产品从一个品牌标识、名称或形象转变为另一个的过程。
这种切换可能是出于市场策略、品牌更新、公司合并等多种原因。
以下是一个品牌切换案例：
案例：PricewaterhouseCoopers（PwC）
•过去品牌标识：PricewaterhouseCoopers（普华永道）是一家全球性的专业服务公司，以提供审计、咨询、税务和法律服务而闻名。
其过去的品牌标识是"PwC"和"普华永道"。
•品牌切换：在2010年，普华永道进行了一次品牌切换，决定采用新的品牌标识和口号。
新的品牌标识简化为"PwC"，并配有新的口号“Building relationships, creating value”（建立关系，创造价值）。
•原因：这次品牌切换的目的之一是通过简化品牌标识和强调关系建立和价值创造来传达公司的核心价值观。
此外，也是为了适应当时业务和市场的变化。
•执行：普华永道采取了全球性的品牌切换活动，包括更新公司网站、更换办公室标识、发布广告宣传等，以确保新品牌标识在全球范围内一致展现。
•结果：品牌切换后，普华永道成功巩固了其全球领导地位，并传递了更加现代化和开放的品牌形象。
新的品牌标识和口号在市场上获得了积极的回应，并为公司未来的发展奠定了基础。
这个案例展示了品牌切换的一般流程，包括原因、执行和结果。
品
牌切换需要慎重考虑，以确保新的品牌标识与公司的愿景和目标相一致，并能够获得目标市场的认可。
服装企业品牌的策划精彩案例完整版
服装企业品牌的策划精彩案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]服装企业品牌的策划精彩案例中国成功加入世贸组织，对中国服装业发出利好信号。
但在面对各种利好信息的同时，更应当看到加入世贸后大力发展品牌经济，企业树立品牌意识才能保证产品在国际化竞争中谋取一席之地。
中国在世界上是最大的服装加工基地，服装生产总量大，但单件价值水平低。
我国纺织服装企业国际经营经验严重欠缺，世界性品牌几乎为零，品牌对市场的号召力和多地域伸展力不足，企业的市场形象、企业财政透明度等方面有所欠缺，这些都是我们的弱项。
当今是品牌经济时代，加入世贸后，服装行业的竞争不只是行业内竞争，还有来自行业外的竞争，如迪斯尼的“米奇妙”牌童装进入市场，在中国城市儿童消费领域很有影响力。
我国服装产业欠缺的不是质量，而是国际品牌、国际经营经验。
我们必须创造自己的拳头产品，打造国际品牌。
加入世贸后中国服装出口将会遇到以下几方面的问题：第一，服装是精神消费品，除物质消费功能，还需要有文化内涵。
这是中国服装严重不足的一个方面。
第二，如今消费市场国际化，商品消费品牌化，竞争的层面与以前相比大为复杂，我们在国内市场有多大胜算，也要打一个问号。
第三，开放是互相的，我们要冲出去，别人要打进来，竞争会更加激烈。
第四，服装加工并非中国的专利，争夺国际订单的问题会越来越突出，企业生存和发展如果依附在别人身上，其困扰是无法避免的难题。
第五，没有无限度的开放。
非关税壁垒障碍、反倾销诉讼、环保等问题都会成为抑制我国服装出口的理由。
我国产品多为中低价格，容易招致反倾销。
具有较高知名度品牌的绿色服装、生态服装应是我们要作为重点发展的领域。
总的来说，中国服装业品牌意识普遍不强，缺乏知名品牌。
作为一个纺织与服装大国，许多服装企业依旧停留在“要什么，做什么”、“有什么，卖什么”的阶段，一味依赖于外贸代理订单，而不去培育自己的品牌，无力直面国际市场。
中小企业品牌管理：品牌重塑案例
中小企业品牌管理：品牌重塑案例在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战，其中品牌管理是至关重要的一环。
品牌不仅是企业的标识，更是与消费者建立情感连接、传递价值的重要载体。
对于一些中小企业来说，当原有的品牌形象无法适应市场变化或未能达到预期效果时，品牌重塑就成为了一种必要的战略选择。
接下来，让我们通过几个实际案例来深入探讨中小企业品牌重塑的过程和成效。
案例一：＿____服装公司＿____服装公司成立于 2010 年，最初定位于中低端市场，以价格优势吸引消费者。
然而，随着市场的发展和消费者需求的变化，公司发现单纯依靠低价策略已经难以维持业务的增长。
同时，品牌形象较为陈旧、缺乏个性，无法在众多竞争对手中脱颖而出。
为了实现品牌重塑，＿____服装公司首先进行了深入的市场调研，了解目标消费者的喜好、需求和购买行为。
调研结果显示，年轻一代消费者对于服装的品质、设计和品牌文化有更高的要求。
基于调研结果，公司决定重新定位品牌，将目标市场转向年轻、时尚的消费群体，并强调“时尚、品质、个性”的品牌理念。
在产品设计方面，加大了研发投入，聘请了专业的设计师团队，推出了一系列符合潮流趋势、具有独特设计风格的服装产品。
同时，对品牌标识和包装进行了全新设计。
新的品牌标识简洁、时尚，易于识别和记忆。
包装也采用了环保、高品质的材料，提升了产品的整体形象。
在营销渠道方面，除了传统的线下门店，公司积极拓展线上渠道，建立了自己的电商平台，并通过社交媒体进行品牌推广。
与时尚博主、网红合作，举办线上线下的时尚活动，增加品牌的曝光度和影响力。
经过一系列的品牌重塑举措，＿____服装公司成功地提升了品牌形象和知名度，产品销售额大幅增长，市场份额逐步扩大。
案例二：＿____食品公司＿____食品公司是一家专注于地方特色食品生产的中小企业。
过去，公司的产品主要在当地市场销售，品牌知名度较低，市场覆盖面有限。
为了突破发展瓶颈，公司决定进行品牌重塑。
案例分析企业成功转型的案例分析
案例分析企业成功转型的案例分析案例分析：企业成功转型的案例分析【引言】企业的成功转型是一个复杂而且长期的过程，需要明确的战略目标、创新的思维方式、灵活的组织结构以及积极的市场适应能力。
本文通过对两个不同行业的企业成功转型案例的分析，探讨了转型过程中的关键要素和策略，为企业转型提供一些借鉴和启示。
【例1：电子公司的战略转型】某电子公司在过去几年中一直以生产高端电子产品而著名，然而面对市场竞争和技术变革，公司决定进行战略转型，以应对市场的需求变化。
下面是该公司成功转型的关键步骤：1. 制定清晰的愿景和目标：公司重新审视了自身的核心竞争力，并明确了转型后的愿景和目标。
通过明确目标，公司能够在转型过程中始终保持方向一致，增强内部员工的合力。
2. 引入创新思维：公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，以应对市场的挑战。
此外，公司还与相关高校和科研机构合作，引进先进的技术和理念，确保在转型过程中保持领先优势。
3. 调整组织结构：公司对原有的组织结构进行了调整，建立了跨部门的团队，加强了内外部信息的交流和协作。
这种扁平化的组织结构能够更快地响应市场变化和客户需求，提高决策的灵活性。
4. 市场适应能力的提升：公司加大了对市场信息的收集和分析，及时调整产品定位和市场策略。
同时，公司不断改进产品质量和服务水平，提高了客户满意度，拓展了市场份额。
5. 持续创新与改进：转型只是一个开始，公司要保持持续创新和改进的动力。
为此，公司建立了激励机制，鼓励员工提出创新建议，并进行实施和改进。
通过以上关键步骤，该电子公司成功地实现了战略转型，从而保持了市场竞争力，并在新兴市场中取得了成功。
【例2：制造业公司的组织转型】另一个案例是一家传统制造业公司，在市场竞争日益激烈的环境下，公司意识到必须进行组织转型，以适应新的市场需求。
下面是该公司成功转型的关键要素：1. 强化领导层的支持：公司的领导层充分认识到转型的必要性，并且对转型过程给予了全面的支持和指导。
批发型企业品牌转型企业品牌案例分析
批发型企业品牌转型XX企业品牌转型案例分析近年来，随着化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。
批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。
一、** 企业背景** 企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:品牌A:走低档批发路线，用于抵挡品牌B:走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的来源品牌C:欲规划走高档品牌，进行品牌化经营（注：三个品牌的产品风格一样。
）由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型，开发C品牌。
如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。
二、女装行业的品牌驱动力分析1．女装市场的竞争特点根据中业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006 年10 月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。
分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：•国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
•区域：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些，她们有一定的，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
•特色个性品牌：品牌较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。
比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。
案例分析控制过程(回力)
THA`S ALL
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第一次转型后出现的问题（与专卖店比较） 在第一次转型后，企业营销模式仍然是以大批发为 主，产品毛利遭受生产商和批发商的两头挤压，品 牌价值难以真正体现出来。这种向经销商批发商品 的模式，不仅利润低，而且对市场的控制度很低。 当时假冒回力的鞋子几乎和正品达到了1：1的比例， 也就是说回力鞋业销售500万双鞋子，市场上就有 500万双假冒产品。
3.企业自身
回力鞋厂因厂房陈旧、设备老化、人员老化、负担 沉重，经营困难。产品线较单一，竞争力量薄弱。 经营模式不能适应改革后的市场环境。
4.消费者
（1）改革开放后，在洋品牌的冲击下，消费者观念发 生改变，对本土品牌产生审美疲劳。(年轻人喜 欢）新事物 （2）质量 品牌时尚
四：机会分析
1.海外复古风 2.奥运风 3.世博风 4.电子商务的发展
第二次转型：提高对经销商的话语权 回力”审视自身运作模式，积极吸取国内外品牌运 作公司经验，努力打造具有自身内涵的核心竞争能 力。近几年来，回力以授权经营方式开展多系列品 种拓展，在快速丰富产品线的基础上，回力鞋业开 始实施营销模式从大批发向终端专卖模式的转型。 在时机成熟后，回力也会引入进加盟经营的模 式。
5.销售模式
• 针对全国六大销售管理区域，分别由若干个业务员 组成管理小组，负责管理和协调。 • 根据客户的资金、信誉、网络等情况，实施分级管 理，享受不同的价格折上优惠。 • 在部分地区与经销商合作，统筹地区销售有限公司， 吸引合作客商。（市场细分）
六.取得成果
1.回力鞋业在上海的第一家旗舰店，300平米的地方， 开业不到一个月，销售额就达到150万元 。 2.回力鞋的受欢迎程度在网店和热门论坛上可见一斑。 在豆瓣网上，回力鞋小组已经有5000多个成员。 3.到淘宝网店上搜一搜，回力鞋的信息超过了10万条。 近一年间，回力淘宝店已经从360多家飙升至10000 家。
企业转型案例分析
企业转型案例分析转型是企业在应对市场变化、提升竞争力时采取的重要战略之一。
本文将分析一家企业的转型案例，探讨其转型过程、策略以及效果，并结合相关理论对其进行分析和评价。
1. 案例概述该企业是一家传统制造业企业，多年来一直以生产和销售传统产品为主，但随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，该企业面临着巨大的挑战。
为了生存和发展，该企业决定进行转型。
2. 转型过程企业转型的过程通常包括诊断、定位、策略制定、资源调配和持续改进等步骤。
该企业首先进行了市场和竞争环境的分析，了解了自身的优势和劣势。
然后，他们制定了转型的定位，决定将重点放在高科技产品的研发和生产上。
3. 转型策略为了实施转型策略，该企业采取了一系列措施。
首先，他们积极引进了一批高素质的研发人员，以提高产品的创新能力和技术水平。
其次，他们与相关高校和科研机构建立了合作伙伴关系，共同开展研究和开发工作。
此外，他们还进行了设备升级和工艺改进，以提高生产效率和产品质量。
4. 转型效果通过转型，该企业取得了显著的效果。
首先，他们成功开发了一系列高科技产品，并且在市场上取得了良好的口碑和销售业绩。
其次，他们的市场份额得到了明显提升，与竞争对手的距离缩小。
此外，企业的利润也大幅增长，员工的工作积极性和满意度也得到了提高。
5. 案例分析从本案例中可以得到一些启示。
首先，企业转型需要顶层设计和战略指导，不能盲目行动。
其次，企业在转型过程中需要与外部资源进行合作，充分发挥外部力量的作用。
此外，企业必须不断改进并持续创新，以适应市场变化。
6. 案例评价该企业的转型案例值得肯定。
他们能够准确判断市场需求和竞争环境，采取了针对性的转型策略，并成功实施了转型计划。
通过转型，他们实现了企业的持续发展和增长。
综上所述，本文通过分析一家企业的转型案例，总结了其转型过程、策略和效果，并提出了相关案例分析和评价。
企业在转型过程中需要充分认识市场环境，制定合适的战略，并持续改进和创新，以实现持续发展和增长。
企业转型案例分析
企业转型案例分析
本文将分析一家企业的转型案例。
该企业在面临行业竞争激烈和经营困难的情况下，通过转型实现了业务的提升和发展。
背景
该企业是一家传统制造业公司，主要生产电子产品。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，该企业面临着销售下滑和盈利能力下降的问题。
为了解决这些挑战，该企业决定进行转型。
转型策略
该企业采取了以下转型策略：
1. 产品创新：该企业投入大量资源进行产品创新，将重点放在研发新技术和设计出具有竞争力的产品上。
2. 市场多元化：为了扩大市场份额，该企业开拓了新的客户群体和市场领域。
他们不再仅仅依赖于传统的销售渠道，而是主动寻找新的合作伙伴和销售机会。
3. 运营效率提升：该企业进行了运营流程的优化和提升，以降低成本、加快交付时间，并提高客户满意度。
转型成果
通过上述转型策略的实施，该企业取得了一系列的成果：
1. 销售增长：产品创新和市场多元化带来了销售增长，该企业从新客户和市场中获得了更多的订单和合同。
2. 盈利能力提升：运营效率的提升降低了成本，使该企业的盈利能力得以恢复和提高。
3. 品牌形象改善：通过不断的转型努力和产品创新，该企业的品牌形象得到了改善，提高了消费者的认可度和忠诚度。
结论
该企业通过转型策略实现了业务的提升和发展。
转型过程中，他们紧密关注市场变化，加强内部创新能力，并持续优化运营。
这一成功案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，表明转型是应对市场挑战的有效策略之一。
管理学案例分析30902
凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册，公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心.A中心内设有采购部和目录部.采购部的职责是接受用户的订单并选择和订购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录.凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，二目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求. 凯迪公司的总部和B中心都设在市区。
B中心的职责是专门负责商品目录的制作。
刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。
最近,刘利在听取有关人员的建议厚,根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。
市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见.比如，采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。
关于此，市场部人员则认为,采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。
刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。
他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方？能否详细的用组织一节说明下`?1。
采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分。
目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购，这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体.2。
专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，需要进行市场调查，但其不可以指导其他部门的业务。
3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责.业务流程应该是这样的：市场部进行市场调查==〉市场信息和市场开发==〉目录部进行产品设计==〉客户签订合同后==〉销售部接手订单==>采购部采购企业管理案例-—-选拔谁最合适？来源: 作者: 发布时间:2009-10-15谢丁是一家设在北京中关村的某电脑公司分管人事工作的副总经理。
公司董事会日前做出了“第二次创业"的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌"的方向来。
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批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。
批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。
一、**企业背景**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营（注：三个品牌的产品风格一样。
）由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。
如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。
二、女装行业的品牌驱动力分析1．女装市场的竞争特点根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为15.9%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为25.91%，行业整体牌集中度仍然很低。
分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：·国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
·区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
·特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。
比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。
目前，走特色路线成功的，笔者以为深圳女装居多。
2．品牌驱动要素分析分析上述三类品牌的成功要素，主要有以下几类：·产品驱动：如渠道、品牌知名度等不高，以特色风格突围的一些品牌。
·品牌驱动：如杭派女装以鲜明的地域文化特色取胜。
·终端驱动：如“白领”以体验式的终端突围而出。
·分销驱动：如艾格和ONLY、哥弟等国际化的品牌，以强势的渠道管理，和有针对性的产品开发设计，在全国进行扩张。
·传播驱动：在服装行业，单纯以传播驱动的品牌比较少，而大面积进行传播的品牌也比较少，只有国际二线品牌和一些强势的地域性品牌才有势力进行传播，而且一般传播也是配合终端进行传播。
如上图，根据目前行业的发展现状，以上几类要素在行业中的地位是不一样的：（1）其中品牌和产品要素属于基础要素。
（这里的基础是指，它们是建立最终的品牌形象的前提），对于转型中的品牌来说，就是要一开始就有一个明晰的品牌规划（包括品牌定位、核心价值和个性，及产品表现等），这是其他一切工作的方向和灵魂。
（2）对于女装行业来说，很明显，目前的核心驱动要素是分销，其次是终端的塑造。
分销扩张和终端拉动是女装品牌快速扩展的捷径。
（3）相反，如果以传播作为驱动，庞大的资金投入是很多中小企业很难承受的，而且单纯以传播驱动也是比较危险的。
因此传播要素相对来说是推动要素。
具体对于企业来说，选择不同的品牌驱动要素对企业的能力、实力和资源的要求是不一样的，在每个驱动要素上，还要根据企业的资源和资金状况，选择重点突破口，以不同的步骤去分步突破。
有实力的企业可以几个要素同时强势启动，但是对于规模和能力都欠佳的中小企业来说，则必须选择一个重点要素去突破，其它要素围绕重点要素服务。
三、 **企业资源诊断与突破点分析1．*企业现有资源诊断·产品：有特色，风格鲜明，而且已经被市场接受，但是产品线比较短，产品单一。
主要是目前三个品牌同时开发，设计和生产资源不足。
·品牌：目前着重开发的B品牌，休闲款式，客户群在35岁以上，对目前的款式比较认可。
·渠道：有批发渠道，特别是有一些稳定的大客户，自发形成的，尚无有意识的渠道管理。
由于批发渠道是以产品为驱动的，当产品开发不足时，没有管理，渠道的稳定性就受影响。
但是尚有开发的潜力。
·终端：对批发商的终端和最终的零售终端都没有有意识的管理，也不了解终端的状况。
但是其中的一些大客户有自己的零售终端网点，而且如果有政策，他们有开发终端的资源和潜力。
·传播：*公司没有任何传播的手段与措施，靠产品自然销售，但是代理商会自己组织一些传播。
·组织驱动：组织机构设置以生产为导向，营销组织不健全，内部品牌驱动力不强，但法人品牌意志比较强。
2．资源评估3．三个品牌的战略角色分配如上所述，在生产开发、资金投入和渠道等种种资源都不足的情况下，要想进行品牌转型，*企业必须坚持循序渐进的过渡性策略，对三个品牌进行重新定位，使得一方面能够集中精力开发现有的B品牌，创造现金流，同时又能够挖掘优势资源，逐步开发C品牌，为品牌转型做准备。
根据企业的现状，我们对*企业现有三个品牌的战略定位如下：在此基础上，下面我们重点谈C品牌的过渡性策略，这也是*企业进行品牌转型的关键。
四、*企业过渡时期的品牌转型之路通过对*企业品牌驱动资源的综合分析，结合三个品牌的战略定位，我们认为，对C品牌的转型，可以根据企业的资源现状走过渡时期的品牌转型之路：·做好品牌基础规划：明确品牌定位，树立品牌个性，以个性驱动整个品牌体系。
·重点进行渠道突破：利用现有资源开发终端，逐步对渠道进行过渡。
·终端细化，做好样板：终端精细化运作，以最低的成本起到最大化的传播效果。
1．做好品牌基础规划1）品牌定位及核心价值挖掘第一步：行业机会分析有突破点，究竟从何突破呢？这还要看女装市场的消费者机会点在哪里？分别分析1000元上下排名前十位的女装可以看出，年轻女装占据了大半壁江山，中年成熟特色女装缺乏，千元以下女装全是年轻女装，千元以上女装中仅有“凯撒、沐兰”近年开始推出专门针对中年女性的中高档品牌服装。
而30－50岁的城市中青年女性不仅对个性品位的女装有更强烈的需求，而且也是最有消费能力的一群人。
因此，中青年特色女装就成为该品牌的一个重要的市场机会。
第二步：目标消费者定位与分析根据市场机会和企业的现状可以确定，C品牌必须走特色的中年成熟女装之路，而B品牌可以坚持原有的方向。
对现有中年女性市场进行细分，C品牌定位为30-45岁的中青年职业白领女性：她们面临人生的三大危机：“人老珠黄，身材变形的危机”，“婚姻的危机”，“事业上新人辈出的危机”。
她们要在自我、家庭、事业和社会等各种关系中去平衡，她们不愿做传统的妇女，喜欢抛头露面，追求自己的价值。
她们在心理上渴望被理解，在穿着上希望能掩盖身体缺陷，展现成熟自我，又不失年轻人的时尚和个性，使自己在职场中、老公心中和孩子们心中依旧受欢迎，依然如年轻时一样具有活力和生命力。
她们是21世纪的新中年女性，她们为自己而美，她们决定自己穿什么。
第三步：品牌核心价值挖掘：·根据上述对这部分女性的心理分析，我们确定C品牌的品牌定位：新中年女性的贴身时尚设计师。
·进一步确定了其核心价值：贴身的，注重品质的，个性的，懂得欣赏女人的，懂得平衡之道的·品牌主张：懂得欣赏自己的女人最美丽·广告语：***，新中年制造2）生产与设计执行产品的设计和开发要在现有B品牌风格的基础上，一切围绕品牌的核心价值去创新。
为了最大化的利用资源。
我们提出在产品的开发上三个品牌资源共享的方法：·在B品牌的现有产品设计基础上做加减法，在B品牌的基础上加上某些元素，并进行创新，成为C品牌，比如面料方面，装饰方面等。
·相反，在B品牌的基础上，减去某些元素，降低成本，可以作为A品牌。
·具体在设计上，为增加品牌的影响力，可以选择国内比较优秀的设计师进行合作，利用设计师的影响来扩大品牌的影响。
·其他的方法还比如：在坚持风格统一的前提下，广泛的寻找类似风格的产品进行跟进性整合创新。
2．重点进行渠道突破1）B品牌——重点完善现有网络，辅助规划新的网络由于B品牌的网络都是自然增长的，没有有意识的去进行管理，核心网络尚不稳固，也没有有意识的开发新的市场，因此，我们认为，在渠道方面，*企业下一步的工作重点是：重点完善现有网络，辅助开发新的网络，以保障B品牌能持续创造稳定的现金流。
如下图：为此，要首先做好一个基础工作，就是现有网络和区域的划分，我们按照重点经销商所在的区域并结合中国不同地区服装消费的差异性和潜力性，将现有市场划分为：a核心市场（现有经销商中销量较大的重点经销商所在的区域）；如哈尔滨的经销商一直销量最大，那么整个东北地区就被作为核心区域开发，而哈尔滨的经销商也就是区域的独家总经销；b重点市场（销量次一级的经销商及一些比较有潜力的市场）；如西安的经销商销量一般，但是考虑到该品牌比较适合北方，西安比较有潜力，就把陕西及其周边的区域作为下一步要开发的重点市场来对待。
c一般市场。
2）C品牌——在B品牌销售比较好的核心市场进行区域突破首先鼓励核心优秀批发商自建终端，这里有两个方向：·商场：全力进入核心城市一两家大型的商场（对于*企业来说，二三级城市的一二类商场，一级城市的二三类商场是比较理想的选择），作为旗舰店和形象工程，*企业加强管理。
·专卖店：在核心的商圈建立专卖店。
其他方向，比如有势力的企业可以根据企业自身的实力，选择自己在核心城市建立旗舰店，给经销商提供样板。
具体可以沿着下图的扩展路径，首先是样板店的打造：在样板市场有样板经销商的样板店突破后，就可以顺势打造样板城市——样板区域，进而扩展到其他核心市场，然后是重点市场。
（值得注意的是，由于服装消费有比较强的地域差异，因此两个核心区域之间也许不可能进行同等的复制。
如东北市场的模式不可能完全复制到广州市场，因为在东北也许走商场较好，而广州也许走专卖店较好。
）这里还有一个前提条件，就是C品牌吸引经销商开终端的理由有哪些呢？不能吸引经销商，区域扩张就是空话。
我们从C品牌与B品牌的对比中可以看出，C品牌对经销商的吸引力在于以下几个方面：·更优秀的产品·更高的价格空间·更好的政策·更多的宣传扶持3．终端运作打造样板店具体样板店如何打造呢？这就是下一步的终端运作的工作。
这方面我们认为，对于中高端定位的女装来说，一开始就必须树立良好的终端形象，这样下一步的扩展才能顺利进行。