刘强东的管理心得 如何管理京东7万5员工
刘强东的企业管理之道
刘强东的企业管理之道刘强东的企业管理之道相信大家对刘强东并不陌生，他是京东的创始人，关于刘强东的企业管理之道，有多少人知道呢?下面我们一起来看看吧。
作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。
但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
一、选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要!东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。
只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。
京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的.培训。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。
工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
二、用人：80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘!京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。
什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
京东管理模式
京东管理模式：团队是基础刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
第二、供应链层：IT、物流及财务在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。
京东人事与组织效率14条铁律
什么是京东人事与组织效率铁律十四条刘强东强调：京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、价值观第一原则；2、ABC原则；3、一拖二原则；4、Backup原则；5、No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。
京东人事与组织效率铁律十四条的具体内容和解读一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
解读：1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80%打造成好钢。
2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。
统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。
3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
京东如何用4张表管理7.5万人
京东如何用4张表管理7.5万人作者：刘强东来源：《中国商人》2015年第05期不管是治理国家还是治理企业，甚至小到家庭的治理，有两件事最重要：一是人事权，另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。
我们2004年做电商的时候，公司总共有36个人，截至3月30日晚上，已经有7.5万多人，而且年底还可能新增近4万名员工，此外还有十万多名村民代表。
第一张表：能力价值观考核京东公司内部有几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。
我们选人、留人包括辞退，用的都是这张表格。
照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，可以分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。
做这个分类依据的标准是能力和价值观。
能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。
京东用人的原则是价值观第一，能力第二。
一个人如果价值观不匹配的话，我们从来不用。
公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查或者在3个月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。
如果说价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。
这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察来放弃。
第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。
我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。
对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。
比如说你做采销的，能力、业绩老是上不去怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。
但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。
第三类是员工中的大部分，80%的员工能力价值观都在90分左右，我们称之为钢。
这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 ?? 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活未来在社会上能够靠谁只有团队。
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感1好奇于这个商业世界传奇是如何一步一步走来，是怎样的力量推动它走向今日的高峰。
以前对于电商，更多地关注某宝，然而因为其产品的复杂与紊乱，有时甚至会担心产品的.真实性。
因为《创京东》让我走近这个B2C电商巨头，也开始关注起运营以及产品的层次性。
不得不佩服京东的神奇和魅力。
看完书以后，印象最深的莫过于刘强东的魄力与胆识，京东能走到今天，若没有刘坚定的远见和谋略，不会有这么多人追随，京东商城永远只是个商城。
京东不是刘强东一个人的京东，京东是所有京东人的京东。
不仅白领，京东蓝领工人在京东也倾尽全力，一丝不苟地贯彻京东客户为先的理念，京东能做到今天几千亿市值的产业自然是水到渠成的事。
以下摘录：客户要的是什么？产品、价格和服务一、京东战略管理模型1.基础层——团队2.供应链——信息系统、物流系统、财务系统（1）信息系统。
（2）物流系统。
（3）财务系统。
3.关键KPI——成本、效率4.品牌——产品、价格、服务5.用户——客户体验6.关于盈利二、京东核心价值观1.诚信2.客户为先3.激情超越4.学习5.团队精神6.杜绝浪费“修养生息”不是休养生息，不是停下来的意思，也不意味着我们的业绩增长速度会变得很慢，事实上，“修养生息”四个字各自都有不同的含义。
所谓“修”，通过今年一年的努力，把过去10年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决。
为第二个10年的增长打下一个坚实的基础。
而这种解决是一次性的、彻底的，不能为未来的发展留下任何瑕疵。
所谓“养”，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们“养大”——不会脱离这条主线，不会去做跟电商无关的事情。
所谓“生”，是经过十几年的发展，思考还有哪些业务没有做，还有哪些领域没有进入，还要不断地扩展。
所谓“息”，就是在现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管这些业务目前是赚钱，还是亏钱，只要是没有未来的业务，都要坚决地把它关掉。
京东管理“四张表”
刘强东把员工分五等用“四张表”管理七万五千人3月31日，京东股权众筹业务正式上线。
京东集团首席执行官刘强东携奶茶妹一同出席了活动。
在京东股权众筹上线发布会上，京东集团CEO刘强东发起众创学院并将担任众创学院校长，定位于促进大众创业，构建面向创业者的全生态服务平台。
刘强东“校长”在京东众创学院首堂课的开讲，详解了京东的用人之道。
京东17年，从中关村的柜台到目前75000人的超级公司，刘校长管人管公司当然有一套。
刘强东在台上为创业者“传道授业”，奶茶妹妹则在台下认真聆听。
当刘强东下台后，坐在奶茶妹妹身边时，两人举止相当亲密，不时交头接耳。
奶茶妹妹更是一脸甜笑，幸福感爆棚。
80%的钢加20%的金子据刘强东介绍，京东目前已经有7.5万名员工，管理这么多人是个大难题。
在京东内部有一张表格，叫“能力价值观体系”，选人、留人、辞人都要以此为依据。
按照这张表格，所有的员工都可以分为以下几类：1，能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。
能力即业绩、绩效，可以用分数衡量，但价值观不用分数点评，而是看匹配度。
“任何一家公司都要提出你的价值观是什么，这是企业文化的核心部分。
”刘强东介绍，京东考核员工的能力和价值观的途径有两个：问卷测试和日常行为观察。
在重要性上，京东认为“价值观第一，能力第二”。
对于“废铁”，京东会选择不录用或者弃用。
2，价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。
对待这类员工，京东会给予至少一次转岗机会，通过调岗或者培训，发掘他们的擅长领域。
如果依然不达标，就会被请走。
刘强东有言：“公司不是慈善机构，同样面临生存压力。
”3，能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢”。
京东80%的员工属于此列，是公司的支柱。
4，价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。
在京东内部此类员工占到20%，是带领公司不断进取的那群人。
5，能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。
刘强东认为，铁锈往往最让企业老板们头疼，因为这类人能力极强，能出业绩，不犯错误的时候什么都好，但出问题时具有腐蚀性和煽动力。
京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
关于刘强东的观后感
关于刘强东的观后感刘强东，这个名字在商界可谓是如雷贯耳。
对于他，我最初的了解仅仅停留在他是京东的创始人，是一位成功的企业家。
然而，随着对他的了解逐渐深入，我有了许多更深刻的感受。
我了解到刘强东出身平凡，来自江苏宿迁的一个农村家庭。
他没有强大的背景和资源，却凭借着自己的坚韧和智慧，在商业世界中闯出了一片天地。
这让我想起了自己曾经为了一个小小的目标，努力奋斗的那些日子。
就像刘强东决定创业时一样，充满了未知和挑战，但心中那股不服输的劲儿一直支撑着自己前行。
刘强东在创业过程中所经历的种种困难和挫折，也让我感慨万分。
据说，京东在早期面临着资金短缺、物流配送难题等一系列问题。
但他没有退缩，而是不断地寻找解决办法，一步步地将京东发展壮大。
这让我想起了我曾经参加过的一次比赛，赛前准备的过程中遇到了很多技术难题，几乎想要放弃。
可当我想到刘强东在面对那么大的困难时都能坚持下去，我又怎么能轻易言败呢？最终，我通过不断地尝试和请教他人，解决了问题，在比赛中也取得了不错的成绩。
刘强东对于员工的关怀也是让人印象深刻的。
他曾说过要让京东的员工过上有尊严的生活，为他们提供良好的工作环境和福利待遇。
这让我不禁想到我们单位的领导，如果能多一些像刘强东这样关心员工的老板，那员工们的工作积极性和忠诚度肯定会大大提高。
我有个朋友就曾在一家公司，老板只关心业绩，对员工的辛苦付出视而不见，导致员工们都怨声载道，工作效率也很低。
刘强东在商业决策上的果断和勇敢也令人钦佩。
当电商行业竞争激烈时，他毅然决定投入大量资金建设京东自己的物流体系。
这在当时被很多人不看好，但事实证明，这一决策成为了京东的核心竞争力之一。
这让我反思自己在做一些重要决定时，总是犹豫不决，担心这担心那，错过了不少机会。
我想，以后我得学习刘强东的这种果断和勇敢，只要经过深思熟虑，认定了方向，就大胆地去做。
还有刘强东在面对公众舆论时的态度，也给我带来了一些思考。
不管是赞扬还是批评，他都能以一种相对平和的心态去面对，然后从中吸取经验教训，不断改进和完善自己。
创业教父刘强东的创业心得
创业教父刘强东的创业心得创业教父刘强东是中国电子商务巨头京东集团的创始人和CEO，他凭借自己的创业智慧和勇气，在竞争激烈的市场中成功地建立了这个全球知名企业。
在他的创业道路上，刘强东积累了宝贵的创业心得，以下将分小节介绍他的创业心得。
一、坚定的信念和目标刘强东在创业初期就树立了一个明确的目标，他坚信只有通过提供一流的服务和高质量的产品，才能赢得客户的信任和忠诚度。
他追求卓越，并坚持将京东打造成一个让消费者放心购物的平台。
这种坚定的信念和目标使他克服了种种困难和挑战，在市场竞争中稳步前进。
二、加强供应链管理刘强东深知供应链管理的重要性。
他意识到，只有建立完善的供应链体系，才能确保产品质量和供货速度，提升客户的满意度和忠诚度。
因此，他在创业初期就注重与供应商进行良好的合作，共同提升供应链效率，并积极引进先进的物流技术，使京东的物流网络覆盖全国，实现快速配送。
三、倾听客户需求刘强东始终坚信客户是企业的核心，他非常注重倾听客户的诉求和需求。
他通过大量投入在客户服务方面，建立了一支专业的客户服务团队，并注重用户反馈，不断改进产品和服务。
他始终将客户的利益放在首位，并通过不断优化用户体验，提高客户的满意度，获得了广大用户的喜爱和支持。
四、创新与迭代刘强东深知创新是企业发展的动力，他鼓励团队成员不断创新，积极寻找突破口。
他坚持对现有业务进行迭代升级，推出新的产品和服务，以适应市场的需求变化。
他积极引入新技术和新模式，开拓新的市场，使京东保持在电子商务行业的领先地位。
五、建立团队和文化刘强东认为，团队是创业成功的关键。
他注重团队建设，搭建了一支优秀的执行团队，鼓励员工发挥自己的才能和创造力，共同推动企业的成长。
他还强调企业文化的建立，通过共同的价值观和行为准则，凝聚起全体员工的力量，形成了一种积极向上、创新激情的企业文化。
总结：创业教父刘强东凭借自己的创业心得，成功地将京东打造成一家知名的电商企业。
他的创业心得包括坚定的信念和目标、加强供应链管理、倾听客户需求、创新与迭代以及建立团队和文化。
(推荐)京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
创京东：刘强东亲述创业之路读后感1500字
创京东：刘强东亲述创业之路读后感1500字1998年，刘强东创业，在中关村经销光磁产品。
20XX年，因为非典，京东偶然之下转向线上销售。
20XX年，京东市值已超400亿美元，跻身全球前十大互联网公司之列。
这是一个听起来很传奇的创业故事，但只有当事人了解创业维艰。
刚转向电商时，传统企业前景光明，而电商看起来前途未卜，京东如何能毅然转型并坚持到底？资金匮乏的时候，京东靠什么说服投资人？在强大的对手面前，京东靠什么反超并一路领先？需要管的人增至几千甚至几万时，京东如何变革管理？当企业发展开始用制度来规范的时候，又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力？创京东：刘强东亲述创业之路读后感一周，强迫症起来，每天用三四个小时来看这本书。
自己还是个没走出校园的娃，以前一直觉得企业文化这事，多多少少都有些空，老板对员工好，多多少少都是想让员工出更多的力气干更多的活。
看完之后，对自己在职场上的认识，有了许多冲击，最关键一点的，进入一家公司企业，就要去融合公司的文化，认同了公司的文化价值，工作才有了赚钱之外的意义。
大四一年里找工作，自己，或者是身边的同学，对公司关注的关键词，主要是落在钱多事少离家近上。
这当然是无可厚非的。
但三月份出去实习，后来离开实习所在公司，宁愿赔上5000也选择去另一家公司，那会自己在心底问自己，自己这样做的理由是什么？工资薪酬，其实算上区域物价，两家公司薪酬水平其实差不多；公司文化氛围，实习公司其实也不错，年轻人多，沟通相处简单；行业发展来看，实习所在公司做到了一定规模，并且还在快速发展的上升期，留下来机会也是有的。
而真正说服自己离开的理由，则是因为另一家公司所在区域，可以让自己学习更多，接触更多，收获更多。
其实自己对于职业发展的认识还是很模糊，只是心底渴望着可以接触更多，了解更多，多看看这个世界不同区域，不同行业的精彩。
从京东多媒体，到如今向万亿元企业迈进的京东，实在是很让人感慨。
刘强东崛起的智慧读后感
刘强东崛起的智慧读后感《刘强东崛起的智慧》是一本讲述京东集团创始人刘强东创业经历和经营理念的书籍。
读完这本书后，我深感启发，以下是我的一些读后感：1. 创新思维：刘强东在创业过程中展现出的创新思维令人敬佩。
从最初的线下电子产品销售，到转型电商，再到建立京东物流，他始终敢于挑战传统，勇于尝试创新。
这种创新精神是企业成功的关键因素之一。
2. 用户导向：刘强东非常重视用户体验，坚持以用户需求为导向，不断优化产品和服务。
在京东的发展过程中，他始终将用户满意度放在首位，这也是京东能够在竞争激烈的电商市场中脱颖而出的重要原因。
3. 执行力：刘强东的强烈执行力是京东快速发展的保证。
在他的领导下，京东团队展现出高效的执行能力，从战略制定到具体实施，都体现出极高的效率。
强大的执行力是企业实现目标的关键。
4. 企业文化：京东的企业文化也值得称道。
刘强东强调诚信、拼搏、创新、协作等价值观，这种文化熏陶下的团队凝聚力强大，有利于企业的长远发展。
5. 精细化管理：在京东的发展过程中，刘强东提倡精细化管理，从供应链、物流、售后等各个环节进行深入挖掘和优化。
这种精细化管理理念有助于提高企业的核心竞争力。
6. 社会责任：刘强东在创造企业价值的同时，也十分关注社会责任。
他积极投身公益事业，推动可持续发展，这种价值观对企业和社会的和谐发展具有重要意义。
本书深入剖析了京东的成功之道，为读者提供了一个了解企业家精神和企业经营智慧的窗口。
读完这本书，我对刘强东的创业经历和经营理念有了更深刻的认识，同时也为自己在职场和生活中的发展提供了有益的启示。
这本书值得推荐给每一位对企业发展和创新感兴趣的读者。
《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述：我的经营模式》读后感《刘强东自述：我的经营模式》读后感《刘强东自述：我的经营模式》这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。
全书共分为六个部分，刘强东毫无保留地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。
另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。
书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。
择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。
俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病",保证信息通畅，减少部门扯皮。
人事无小事，管人是艺术。
虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。
第一，能力价值观体系。
一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。
因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收应届毕业生，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张"白纸"便于涂抹描绘。
话说回来，为什么价值观体系这么重要呢？企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。
企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。
第二，ABC原则。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B,B汇报A.两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
刘强东谈京东的5个用人原则思维导图分享
刘强东谈京东的5个用人原则二十四小时原则京东的管理干部，无论是谁，只要接到下属的请示汇报，必须在二十四小时内给予明确答复。
或者可以明确授权给下属来做，这样也可以视为一种答复。
总之，绝对不能不回复，也不能给一个模糊的答复解析：做事一定要有效率，作为干部：不推诿、不拖延、不含糊备份原则副总监以上的职位，在公司干满两年时，必须培养或找到一个继任者，这个继任者能力、品质和综合素质要能通过公司的考核及评估，获得公司的认可。
这个继任者就相当于备份，如果一个管理者在两年时还没找到或培养出继任者，就会被调离管理岗解析：备份原则是为保持公司人才梯队的健壮而设置，避免人才断层，同时管理者也有培养人、育人的职责在拖一带二原则空降到公司的管理干部，为了管理顺畅和更快地开展工作，会把原单位的下级一起带过来，为了避免形成派系，京东规定，对于空降到公司的管理干部，一人最多只能带两名下属解析：为了保持工作生态和工作大环境的健康，拖一带二是一种保护现有工作生态的措施，空降兵就像是自然生态中的“外来物种”，大量的涌入会破坏原生态不轻易说NO原则在京东有两种情况不能说“NO”其一，每个部门列一个清单，把和自己需要配合的其它部门都列出来，如果需要配合的部门没有事实和数据证明对方的需求是错的，就必须配合，不能拒绝；其二，如果有部门提出需其它部门配合完成一件事，而这件事做好后，对用户体验会更好，那么任何人，任何部门都不能拒绝解析：对用户更好的事情，要配合好，不能拒绝；其它部门提出的需求，你无法用数据和事实证明这是错的，那么你就必须配合，不能拒绝A-B-C原则在人员的选拔、晋升或开除辞退上，需要由员工的直接上级和直接上级的上级共同决定。
如果两层级的领导意见一致，人力资源部不能反对。
但如果有违反管理规定和人事规定的情况，人力资源部有权拒绝，并给出处理意见解析：直线领导、直线领导的领导、人力资源部三方既相互配合，也相互制约。
避免权力集中在某一个环节，业务部门两层领导都同意的事情，人力不能拒绝；但业务部门有违反规定的情况，人力部门可以一票否决温馨提醒京东的五个用人原则，分别涉及工作效率、人才培养、空降管理、内部合作以及责权管理，很多好的做法可以借鉴并内化使用，但照办照抄只会给你的管理带来麻烦，适合自己企业的才是最好的。
4零7要9度，这样的管理机制哪个老板不爱
4零7要9度，这样的管理机制哪个老板不爱
#企业管理 #股权 #股权激励
当那个企业你们很好的管理机制是吧，或者当你的管理机制，失灵的时候啊，在几乎毫无管理和监控系统的公司里面其实慢慢的会把人性的坏，给发挥出来。
曾因开餐厅失败过的刘强东在演讲中说，用强势的管理来约属人性的坏，京东的员工，必须达到407要九度，四零临界口零拖延零扯皮，灵反工七，要只要有工作就要有目标，只要有目标，就要有计划，只要有计划就要有执行只要有执行就要有检查，只要有检查就要有结果，只要有结果，就要有责任，只要有责任，就要有奖罚，抓住九度，你工作的态度，二落实的速度，三，做事的精度。
此执行的力度，五，目标的进度，六方法的巧渡，七团队的风度，吧，视野的高度，就做人的印度，制度管人有城管是一套完善的管理制度，包括组织架构，薪酬绩效考核机制，晋升规划。
刘强东致全体员工一封信
今晚江苏省也公布了4个案例，可怕的是4人无任何医学交叉，说白了既不知道如何治疗也不知道传播途径。
为了保证同事们安全，我要求京东上下全体人员，立即行动起来保护好大家：1、各地食堂一律停止供应猪肉、鸡肉等肉类，尽量全部吃素菜和鱼。
建议全体员工给家人电话同样少吃肉类。
2、各地立即向员工宣讲基本保护措施，集团行政部整理好相关知识。
准备必要药品。
3、自今日起，任何员工有发烧、咳嗽等症状一律不得上班，立却直接去医院就诊直至痊愈。
病假期间享受所有出勤待遇，包括奖金都要正常发放。
4、如有员工不幸感染禽流感，各地要确只所有治疗费用由公司先行垫付并全额报销。
5、各地办公室尽量保持通风，如有相关消毒水可以买到，所有工作场所一天3次消毒。
6、所有国内差旅，除非迫不得已，一律取消，尽量减少人员流动。
7、尽量取消所有供货商、卖家的来访，用电话、邮件沟通。
8、各地劝说员工节假日是不要外出游玩，比如清明节，建议大家取消外出游玩计划，也尽量不要回家祭祖和探亲。
9、行政部门要采取一切必要措施，尽最大努力保护好员工安全。
10、本邮件内容紧急，所有收到邮件的管理人员立即连夜采取所有手段，今晚就要通知到尽可能多的员工。
11、作为亲历03年非典惨状的人，请大家务必重视，千万不要掉以轻心。
立即按照邮件内容行动起来！10年前我说过：如果因为任何一个员工去市场工作感染上非典，这是我终身的失败。
一辈子都无法原谅我自己，所以立即关闭了所有门脸和柜台，停止营业，让所有同事回家休息，只有部门经理到办公室值班。
我们很幸运的躲过了非典，同时诞生了京东电商业务。
如果当初没有对员工的尊重也不会有今天的成功。
今天不幸的是，京东已经很大了，我们有3万名员工分布在360多个城市；同时，京东今天还必须承担社会责任，我们暂时无法停止营业，否则会给社会造成严重不良影响。
有无数客户和民众需要我们！当然，如果疫情持续恶化，对我们配送兄弟们构成不可规避感染情况下，宁愿公司倒闭，也只能停止营业。
管理者胜任力研究(以刘强东为例)PPT课件
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此外，刘强东还确立了“关注京东人” 的考核目标。 为解决员工子女就学问题，面向中低层 员工建立了小学中学，给予教师高额补 贴，面向中高层管理人员引入一家一流 国际学校。 改建公寓 为核心员工股提供住房贷款，并逐渐辐 射到员工的家庭成员.
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C概念
坚定的企业路线
“让京东成为‘为社会创造最大价值的企业’”
曾隐瞒父母3年创业遭女友瞧不起
为了不让父母担心，刘强东在辛苦的创业期间一直以在外企工作 隐瞒自己创业的事情，要不是母亲的一次到访发现，刘强东可能 会一直隐瞒到成功为止；在创业期间刘强东曾交往一位女朋友， 但是其女友的父亲很瞧不起刘强东创业，于是他们的感情也就破
裂了。
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PART TWO
江苏文化的特质
姓名：刘强东 （江苏省宿迁市宿豫区人） 公司：京东商城 职位：CEO
经历：96年毕业于中国人民大学(社会学系)。 大学期间，酷爱计算机的他将所有课余时间用 来学习编程，独立开发多个项目。 1996年至1998年就职于某著名外资企业，历任 电脑担当、业务担当、物流主管等职。
1998年6月18日，在中关村创办京东公司，代 理销售光磁产品，并担任总经理。
饮管理系统 “在第一代程序员中还算是比较出色的”。1998年 自主创业，最早在中关村做传统的IT代理和零售， 据说最初靠诚信在一个论坛打开了销路。2004年，
转型做电子商务，成立京东。
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人际关系管理强
硬汉形象，柔情内心
对腐败型员工显示出异常刻薄与毫不留情的姿态
对外实名公布10起内部贪腐事件 筹划建立覆盖全国商业体系的反复网络 设置“廉洁京东”公众服务号，发布监察报告
京东选人、用人、留人的四大原则
京东选人、用人、留人的四大原则今天和大家分享一下京东CEO刘强东在演讲中和大家谈到的关于公司人事管理中选人、用人、留人的原则和方法，希望能给大家带来一点启发。
我们知道，管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权:管人和管钱。
京东在2004年做电商的时候，总共是36个人，截止2015年京东员工数已经超过了10万人，还有数万名乡村推广员。
那么刘强东是如何管理这么多员工呢?这就不得不提京东内部的几张管理表格了。
01第一张表格:能力价值观体系京东的用人原则很简单，就是价值观第一，能力第二。
所以京东就根据能力高低和价值观的匹配度把员工分为了五类:●第一类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，价值观得分又很低的员工。
这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。
当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。
如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。
●第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。
这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。
比如员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就跟员工交流，让他们有机会转到别的部门，如果转岗后绩效仍然达不到要求的话，公司就会把它请走。
因为公司不是慈善机构，也要面临着生存压力。
●第三类是钢，他们的能力和价值观大部分都在90分左右。
他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。
●第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。
一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，也可能是技术。
●最后一类是铁锈，能力非常强，但价值观跟你不匹配。
这类员工最难对待，各个老板都不太好定夺。
京东在第一时间要干掉的就是铁锈，他们比废铁还糟糕，因为铁锈有腐蚀性，能力又强。
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刘强东的一堂课：我如何管理京东7.5万名员工内容导读：京东成立众创学院，作为首任校长刘强东分享了自己管理心得4月1日消息，京东股权众筹昨日正式上线，京东还成立了众创学院，首任校长为京东集团CEO刘强东，刘强东给创业者分享了一堂生动的管理课。
刘强东指出，一个公司架构合理的状态应该是金子20%，钢是80%。
金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。
导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
“如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。
经常出事，如果说这家公司财务处了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。
”刘强东说，如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多。
二八规则在世界上存在，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
刘强东还指出，在管理者的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励管理者一个人不要带过来。
“很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。
等待这些人走的时候，发现这些人都走了。
这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
”刘强东称，这些做法是，避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
“在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。
”刘强东用了四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则，称创业公司管人是最难的最重要的事。
如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。
以下是刘强东分享节选：我最讨厌的讲的是心灵鸡汤，今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，如果有创业者你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。
激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
我今天跟大家分享一下，作为一家公司其实所有的权力，不管是治理国家还是治理公司，有两个最重要。
包括家庭，一个人事权，一个财权。
管人和管钱。
第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人，我们2004年做电商时，总共是36个人，截止到昨天晚上有75000多人，而且年底新增将近四万名员工，而且还有十万多名村民代表。
价值观第一，能力第二给大家分享一下京东公司的内部几张表格，第一张表格叫能力价值观体系，这是京东的第一张管人的表格，最重要的表格。
也是我们选人、留人包括辞退，其实用的都是这张表格。
如果把一个人用量化标准评分，这是0分，这是100分的话，对所有的员工进行分类，你发现有这样几类：一、能力，就是业绩和绩效。
说白了是你的绩效很一般，得分很低。
价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出你的价值观是什么，企业文化的核心部分。
你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。
三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。
第一个是问卷测试，第二个是通过日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说价值观得分很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。
这样的员工你在招聘的时候一般不要，这是在你面试的时候把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。
价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。
一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。
能力放在第二位考核。
第二个是他的价值观跟你非常匹配，但他的能力绩效不达标。
能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。
对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。
怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。
如果给完之后还是不行，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，当一次转岗或者培训之后绩效达不到要求的话，公司要请他走。
大部分的员工，80%的员工能力价值观都在90分之间，我们称之为钢。
这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
当然还有员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。
稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
铁锈一分钟都不留宁愿职位空着当然还有一类是能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。
特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。
我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。
为什么？废铁的能力不行，价值观不行没有关系，全世界最大的铁锈是谁？希特勒。
能力超级强，但是没有朴实的价值观，美国是全球主流的价值观，陷入了二次世界大战，损失了上千万、上亿。
为什么？铁锈有腐蚀性，能力强。
这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。
有一天他对你公司进行破坏的时候，铁锈会造成很大的破坏和杀伤力。
铁锈百分之、一分钟、一秒钟，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
当然这种人能力强，隐藏性很强，发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。
不管工作一年两年还是怎么着，发现之后立即砸掉。
这就是我们公司选人和用人非常重要的表格，每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。
包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈对他的同级别的，上级和所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。
或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明符合公司的价值观。
如果不符合的，价值观得分偏低的我们立即清除。
人才结构需要二八原则这是我们选人的一个表格，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。
人都是在增长的时候，有一天公司业绩增速放缓，上市之后、成功之后，这家公司的金子太多了。
金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的。
导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。
经常出事，如果说这家公司财务处了事，人出事，各部门出事，往往是这家公司的金子占比类过低造成的。
如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。
也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。
二八规则在世界上存在，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
HRABC架构避免一个人说了算把人选了之后，人事权之后是授权。
管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。
就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出六个亿，其实每周现在两三张表格。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。
两级人事权，C是加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
比如说我只能管公司副总裁，比如说招一个总监都不要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。
但公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。
这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。
也就是说业务部门说A和B，这个人可以加薪。
HR为什么在旁边？没有提名权，HR是可以审核，不可以跳过A或者B 决定给C升职，给他涨工资，HR没有这个权力。
对C提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。
通过这种AB资源就避免公司单一员工决定生杀权力。
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。
什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考想战略，同时也不清闲。
我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。
如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并，假如说超过十二人了，他的业绩受影响了。
十二个人不是一个死的上限，我们有十二个人、十八个人。
原则上不超过十二个人业务不允许分，如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。
一个副总裁管了九个总监、十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考利设立第二个副总裁。
我们很多公司有一个人管一个人的，不超过十二个人公司是不可以去分拆业务。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。
为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。
这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
“2N”原则避免公司帮派与业务依赖最后一个原则是2N原则，两件事在公司是不可以做，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。
每个人最多只允许带原单位一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人不要带过来。
很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。
等待这些人走的时候，发现这些人都走了。
这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司的认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。
如果两年之内还是找不到，你不能说这个人就是，我们还要调查。
如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。
但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。
如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。
当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
比如说纯技术公司，适当加以改造。
但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。
如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。
公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来不找，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题，我们从来不考虑别的因素。
来源：腾讯科技。