刘强东未来规划：京东的四大战略
解读京东2014年新五大战略
列举这几组数字，就是为了说明移动零售正在默默的取代互联网零售成为主流趋势。 随着 4G 时代的到来，移动网络有 pc 网络不可取代的优势，就拿 3G 网络来说，相信已经 有部分用户都能感觉到，其网络速度已然超过了 pc 网络速度，4G 是对 3G 时代的革命，网 络会大大优于 pc 网络，同时手机用户能在任何时间、任何场所进行网络体验，这些是 pc 网络带不来的便捷性。
2、金融，其 2014 年将组织架构上独立金融集团。
京东 2013 年底单月小额贷款业务规模 5 亿元，同时阿里巴巴的小额贷款业务单月规 模接近 60 亿元，2013 年上半年，全国小额贷款公司共有 7086 家，贷款余额 7043 亿，新 增贷款 1121 亿元，这些数字还在以每年 50%的速度增长。这类未来的明星业务，不仅可以 盘活其庞大的现金流资源，还可以带来高效的收益，如此利人又利己的事，当然要重点发 扬起来。
5、国际化，关于国际化业务，刘强东披露的原文：京东过去的国际化业务比较缓慢， 明年将有所布局，但具体形式还没有确定。
不仅仅是京东，阿里对国际化业务的具体形式亦没有确定，近日又传出阿里或组建国 际 B2C 事业部以拓展国际业务；苏宁的全球购商品也多是通过开放平台的商家代购的。综 此来看，国际化业务还处于混沌状态，细分市场、用户需求、法定法规等等都存在众多变 数。目前各大电子商务企业都将国际化业务作为自己的下一个目标市场，但都面临着同样 的模式问题，谁能探索出最佳的模式，谁就能领先一步。
解读京东 2014 年新五大战略
京东的目标是什么
京东的目标是什么京东的目标主要包括以下几个方面：1. 成为全球领先的综合性电商平台：京东的首要目标是通过不断创新和提供优质的产品和服务，成为全球领先的综合性电商平台。
为此，京东不断扩大产品线，包括电子设备、家居用品、服装鞋帽等多个领域，并积极与国内外多家品牌合作，提供多元化的选择。
在提供优质服务方面，京东致力于提供快速准确的物流服务和卓越的客户体验，通过提升用户的满意度和忠诚度来达到全球领先的地位。
2. 推动数字化转型：京东相信数字化是未来的趋势，并将数字化转型作为公司的长期战略目标之一。
京东致力于以技术驱动业务创新和提升效率，通过数字化技术实现供应链的智能化和物流的智能化。
同时，京东也致力于提供更好的数字化服务，如金融服务、物流服务、数据分析等，以满足不同行业和企业的需求，推动数字经济的发展。
3. 实现可持续发展：京东致力于实现可持续发展，促进经济、社会和环境的和谐发展。
在经济发展方面，京东积极推动供应链协同，优化资源配置，并通过信息技术的应用提高效率和降低成本。
在社会发展方面，京东致力于扶贫和公益事业，积极回馈社会，推动社会公平和谐发展。
在环境发展方面，京东致力于降低能源消耗和排放，推动绿色生产和可持续消费，促进生态环境的保护和改善。
4. 加强国际化拓展：京东逐渐增加在国际市场的布局，积极拓展海外业务，扩大品牌影响力。
京东将继续加大对全球市场的投资，并与国际品牌合作，提供海外购物、物流、支付等服务，打造全球购物平台。
京东也致力于加强国际物流供应链的建设，提升跨境电商的效率和便利性，让全球消费者更加便捷地购买京东平台上的产品。
总之，京东的目标是成为全球领先的综合性电商平台，并推动数字化转型、实现可持续发展和加强国际化拓展。
通过不断创新和优质服务，京东致力于提供更多元化的产品选择和更快速便捷的购物体验，以满足用户的需求并打造卓越的品牌形象。
同时，京东也将积极参与社会公益和环境保护，履行企业社会责任，推动社会的可持续发展。
京东商城--SWOT-分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
一、案例简介360buy京东商城是中国B2C市场最大的3C网上购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一，是中国最大的电脑、数码通讯、家用电器网上购物商城，产品包括数码、家电、手机、电脑配件、网络产品等数万种商品直销。
360buy京东商城自2004年初涉足电子商务领域以来，专注于该领域的长足发展，凭借在3C领域的深厚积淀，先后组建了上海及广州全资子公司，富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在360buy 京东商城的物流配送网络之下；同时不断加强和充实公司的技术实力，改进并完善售后服务、物流配送及市场推广等各方面的软、硬件设施和服务条件。
根据战略规划，360buy京东商城将组建以北京、上海、广州和成都为中心的四大物流平台，以期待能为全国用户提供更加快捷的配送服务，进一步深化和拓展公司目前，京东商城已经在北京和上海拥有了自己全资子公司和自己的服务、物流系统，为了确保全国客户服务质量和速度，京东商城正在建立管理中心、物流中心、采购中心和呼叫中心。
二、京东商城创始人360buy京东商城由刘强东于2004年初创办。
刘强东，网名“老刘”。
1996年毕业于中国人民大学社会学系。
尽管大学期间学的是文科专业，但酷爱编程的他将所有课余时间用在了学习编程上。
并通过独立开发几个项目标程序掘到了人生中的第一桶金，并为今后的创业之路奠定的坚实的基础。
京东商城企业战略
京东商城企业战略京东经过十几年的发展已经逐渐定下了自己的企业战略：使命：让生活变得简单快乐远景：成为全球最值得信赖的企业价值观：顾客为先,诚信，团队，激情，创新企业战略的开始在成立之初，京东的企业战略并没有完全形成时。
京东的企业战略更加集中在刘强东身。
“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做，但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱，1980元/台卖出去。
”好乐买总裁李树斌，时任京东竞争对手搜易得的技术总监，对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。
当时中关村有很多家小快递公司，既给京东也给我们送货。
连他们都说，刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。
但出乎所有人预料的是，京东一天天发展壮大起来，反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。
而且，“几年后，那些小快递公司，也全部完蛋了”。
他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准：一个是战略，一个是魄力。
刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素干扰，只做自己认为对的事情。
”“京东当时的流动资金非常紧张，工资都发不出来了。
当时他已经谈好了另外一个基金，合同都签了，对方承诺给他500万美元，但由于京东是亏损的，最终拿到手的只有100万美元。
我们谈了两天，在香格里拉聊到凌晨2点，他要200万美元，结果我给了他1000万美元，而且他说什么价就是多少。
刚签了框架协议，就给了他200万美元的贷款，一部分用来从上一家基金手中赎回股权，一部分用作流动资金。
”徐新回忆说。
两个因素打动了徐新。
一是数据，月增长高达10%；二是诚信，京东当时非常小，做账请的临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务也并不规范。
但抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。
此外，她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东，既忠诚又有执行力。
“老刘很有本事，平时不爱说话，关键时刻很有煽动力。
”徐新回忆说，比起缺钱，刘强东更缺的是人才。
京东战略规划
京东战略规划京东是中国领先的综合电商平台，其战略规划是为了实现持续增长和市场领先地位。
以下是京东的战略规划：1. 提升核心竞争力：京东致力于提升核心竞争力，以优质的商品、多样化的服务和高效的物流来吸引用户。
京东积极拓展供应链网络，与供应商建立战略合作关系，以确保商品的品质和供应的稳定性。
此外，京东还提供丰富的增值服务，如金融服务、售后保障等，以增加用户黏性和满意度。
2. 开拓新业务领域：为了实现持续增长，京东积极开拓新的业务领域。
其中之一是物流业务。
京东通过建设自有物流网络和与物流服务企业合作，提供高效的配送服务，以提升用户体验和减少运营成本。
此外，京东还进军金融、云计算、人工智能等领域，开发创新产品和服务，以拓展新的收入来源。
3. 加强国际化布局：京东积极拓展海外市场，加强国际化布局。
京东通过建设本地化的物流网络、投资当地电商企业和与海外供应商建立合作关系，以提供更好的跨境购物体验。
京东在东南亚、欧洲和南美等地区设立了分支机构和仓储物流中心，以逐步打造全球化的电商平台。
4. 创新营销手段：京东致力于创新营销手段，以吸引用户和增加销量。
京东通过社交媒体、移动应用等新媒体渠道进行广告宣传和推广活动，同时还推出各种营销促销活动，如特卖、秒杀、团购等，吸引用户并提升销售额。
京东还推出了精准营销和个性化推荐等技术手段，以提高用户体验和购买转化率。
5. 加强品牌建设：京东注重品牌建设，通过提供优质的商品和服务，赢得用户的信任和认可。
京东还积极参与公益事业和社会责任活动，提升品牌形象和声誉。
同时，京东加强对合作伙伴的管理和监督，以确保合作伙伴符合京东的品牌价值观和质量标准。
总之，京东的战略规划是为了提升核心竞争力、开拓新业务领域、加强国际化布局、创新营销手段和加强品牌建设。
京东将持续努力，以实现持续增长和市场领先地位。
京东2016年新五大战略是什么_浅析京东新五大战略
京东2016年新五大战略是什么_浅析京东新五大战略刘强东在京东总部与媒体沟通，披露了京东在2016年的战略规划，其明年核心任务将会围绕五大战略展开，即技术、金融、O2O、渠道下沉和国际化。
那么2016年京东的新五大战略是指什么？如何解析京东新五大战略？一起来看看店铺为你带来的“京东新五大战略”，这其中也许就有你需要的。
京东2016年新五大战略1、技术，其技术战略主要是以移动和大数据为核心进行突破。
为什么是移动?A、截至2014年12月底，我国网民规模达5.64亿，较2011年新增网民5090万人，增长率10%;手机网民规模为4.20亿，较2011年增加约6440万人，增长率18%。
手机网民增长率高于网民增长率。
B、网民中有70.6%通过台式电脑上网，较2011年下降了近三个百分点。
通过笔记本电脑上网的网民比例较2011年相比略有降低，为45.9%。
手机上网的比例保持较快增速，从69.3%上升至74.5%。
手机网民已超过了台式电脑网民位列第一，而且保持高速增长。
C、2015年网络购物交易13030亿元，较2014年增长66%;其中移动手机购物交易600亿元，同比增长500%，占网络购物交易4.6%。
移动购物交易额增长率远远高于网络购物交易额。
列举这几组数字，就是为了说明移动零售正在默默的取代互联网零售成为主流趋势。
随着4G时代的到来，移动网络有pc网络不可取代的优势，就拿3G网络来说，相信已经有部分用户都能感觉到，其网络速度已然超过了pc网络速度，4G是对3G时代的革命，网络会大大优于pc网络，同时手机用户能在任何时间、任何场所进行网络体验，这些是pc网络带不来的便捷性。
再来看看为移动购物，各大互联网企业做了哪些布局。
阿里发布来往，入股新浪微博，将淘宝定向流量免费,将支付宝移动支付功能渗入到线下支付渠道，如出租车付费，与宜美家连锁达成条码支付合作，等等;腾讯将微信植入B2C;各大电子商务企业，如苏宁易购、京东商城纷纷优化移动APP，提升移动购物消费体验。
京东战略管理的五项基本内容
京东战略管理的五项基本内容以京东战略管理的五项基本内容为标题，本文将从战略规划、组织架构、人力资源、营销策略和财务管理五个方面，分别阐述京东的战略管理。
一、战略规划京东的战略规划主要包括市场定位、产品定位和品牌定位。
京东的市场定位是以消费者为中心，以提供优质商品和服务为目标，不断提升消费者的购物体验。
产品定位是以品质为核心，以满足消费者需求为导向，不断推出高品质的商品。
品牌定位是以信任为基础，以品牌形象为核心，不断提升品牌价值。
二、组织架构京东的组织架构是以平台化为主要特点，通过平台化的组织架构，实现资源共享、信息共享和协同创新。
京东的组织架构分为三个层次：战略层、业务层和执行层。
战略层主要负责制定公司的战略规划和发展方向；业务层主要负责具体业务的运营和管理；执行层主要负责具体业务的执行和实施。
三、人力资源京东的人力资源管理主要包括招聘、培训、激励和评估。
京东通过招聘优秀人才，不断提升公司的核心竞争力；通过培训，提高员工的专业技能和综合素质；通过激励，激发员工的工作热情和创造力；通过评估，对员工的工作表现进行评价和奖惩。
四、营销策略京东的营销策略主要包括品牌营销、渠道营销和促销活动。
品牌营销是通过品牌形象和品牌价值，提高品牌知名度和美誉度；渠道营销是通过多种渠道，实现商品的销售和分销；促销活动是通过各种促销手段，吸引消费者的注意力和购买欲望。
五、财务管理京东的财务管理主要包括财务规划、财务分析和财务控制。
财务规划是通过制定财务计划，实现公司的财务目标；财务分析是通过对财务数据的分析，提供决策支持和风险预警；财务控制是通过对财务活动的监督和管理，确保公司的财务安全和稳定。
京东的战略管理主要包括战略规划、组织架构、人力资源、营销策略和财务管理五个方面。
通过科学的战略管理，京东不断提升自身的核心竞争力和市场地位，实现了快速发展和可持续发展。
刘强东未来规划：京东的四大战略
刘强东：对，我们有三年的时间。
记者：那安大略这个基金进来的时候也是这样的条款吗?刘强东：安达略基金是我们的所谓新投资人，要按照新条款，还有五年呢，或更早。
我们对今日资本承诺还有三年。
记者：现在这些投资人他们的股份现在没有做任何的退出吗?刘强东：我们股东一直很稳定的。
最老的投资人有一点点股票卖给了新的投资人，就是我们新的股东，只是股东之间有些交易，其他股东没有卖给别人。
记者：不上市的话，资金来源渠道是否有些受限?比如你们的竞争对手苏宁现在又发债了。
刘强东：我觉得其实没有什么区别。
任何资金都是有成本的，一家公司不可能有源源不断的、无穷无尽的资金。
债也好，股份也好，都要还的。
所以我觉得最终拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率和用户体验这三个参数。
对于京东而言，我们战略从来没变过，我们从04年到现在，我们最核心的战略参数就是成本、效率、用户体验。
只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，不管面临哪个竞争对手，线上的还是线下的，我们都能够有很强的竞争优势，有很强的生存能力。
技术战略：全面转向移动互联网记者：我们知道最早京东的后台支撑系统是你自己开发的。
刘总：现在跟我已经没有任何关系了。
十几年前那个是我98年创业的时候自己写的，因为当时那个年代我写的程序都是只能基于windows的，不是基于互联网的。
所以等我们04年正式做电子商务，我就一行代码没写过。
记者：没有写过代码，但是你对技术工作还是很关注。
刘总：对，每年我会参与大量的工作，包括现在我还是我们内部技术委员会成员之一。
记者：那现在这个技术委员会重点工作是在预算方面吗?刘总：我们技术委员会不会牵扯到信息部门、研发部门的具体的管理工作，我们只是附着在信息部门，提供研发的战略目标，技术的方向，比如到底我们研发部门五年之后的方向是什么，十年之后我们的方向是什么，只提及战略层面的东西，至于说怎么研发，纯技术怎么样，那不是我们技术员关注的。
记者：京东在技术层面有什么战略?刘强东：移动互联网。
京东的发展战略分析
京东的发展战略分析京东作为中国最大的综合性电商平台之一，在激烈的市场竞争中逐渐崛起，成为了众多消费者信赖的首选平台。
本文将对京东的发展战略进行分析，主要包含以下几个方面：一、核心战略1. 了解用户需求与市场趋势京东始终坚持以用户需求为导向，通过数据挖掘和分析，实时关注市场动态，以便更好地满足消费者的需求。
例如，京东通过用户调研和大数据分析，了解到消费者对家电、家居等品类的需求日益增长，因此加大了对这些品类的投入和优化。
2. 优化供应链管理京东注重供应链的优化，以提升物流效率和产品质量。
通过与品牌商、供应商建立紧密合作关系，以及采用智能化的供应链管理系统，京东实现了对供应链的全面掌控，确保了商品采购、库存管理、配送服务的精准和高效。
3. 提升产品和服务质量为了提供更好的用户体验，京东不断优化产品和服务质量。
首先，京东与众多品牌商直接合作，确保商品的正品行货；其次，通过提供个性化的推荐、专业的客户服务以及快捷的物流配送等，让消费者在购物过程中享受到贴心服务。
4. 增加营销和品牌知名度京东积极开展品牌营销，通过线上线下的广告宣传、与意见领袖及明星合作、参与热门影视剧的植入等方式，提高品牌知名度和影响力。
此外，京东还借助大数据技术，实现精准营销，提高营销效果。
二、战略转型1. 拓展新业务，如互联网金融、智能物流等随着科技的发展和市场变化，京东不断拓展新业务，以实现业务的多元化和增长。
例如，京东金融涉足互联网金融领域，推出各类理财产品、贷款服务；京东到家拓展O2O业务，为用户提供一小时速达服务；京东智能研发人工智能技术，推动智能物流的发展等。
2. 合作共赢，如联合品牌商、物流商等京东积极寻求与各类企业的合作，以实现合作共赢。
例如，京东与品牌商、供应商建立战略合作关系，共同开拓市场；与物流企业合作，提高物流效率；与金融机构合作，为消费者提供更加便捷的金融服务等。
3. 国际化战略为了拓展全球市场，京东积极实施国际化战略。
京东商城--“亚洲一号”计划
亚洲一号计划京东商城全国最先进的仓储中心有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。
我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。
一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。
给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目:刘强东：有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。
我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。
一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。
给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目，在上海今年8月份开始正式动工。
我们今天下午参加上海华东库房就是对我们“亚洲一号”的项目做的一个测试的准备，所有的生产设备都在进行试运营一年到两年时间，再全部搬到“亚洲一号”来。
目前也是我们京东网上商城全国最先进的仓储中心。
提问1：我想问一个问题，京东赞助中超、中甲，是一个很偶然的事情还是说，未来在体育营销方面，也会有成体系的打算？首先跟京东商城未来的战略是相关的，当然这个项目，老实说，争议很大，我们也得到了言论，大概有一半是支持我们，一半是骂我们的。
当然我们认为，作为中超，毕竟是国内，影响力最大的足球赛事。
加上出了很多的问题，不管出了多少问题，我们作为球迷，作为广大的观众，我们希望看到公平、精彩的一个球赛，而并不是说看到中超比赛的一些劣势，我们京东能够敢于站出来赞助他们，冒了很大的风险，鼓足了勇气，我希望帮助他们.提问2：这段时间，京东开始向综合B2C方面发展，当初创立的时候以及近几年接受采访的过程中，您也一直强调自己要做专业的垂直类的B2C。
能不能对这种商业模式融合点评一下，未来是怎么样的？刘强东：首先就是说，未来我们还会上更多的产品线。
不管我们上多少新的产品线，我们经销商仍然能够保证绝对的优势地位。
另外互联网平台的黏性很重要，大家看淘宝，我们看到从全球来看的话，刚开始都是发展的很好，但是最终能够走下来的并不多。
原因在于平台粘性。
比如说在国外，亚马逊，在网上专门做IT的这样一些，刚开始很好。
京东商城案例分析
京东商城一京东商城基本情况(一)基本情况刘强东于2004年1月，创办了"京东多媒体网"，即京东商城的前身。
京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
京东商城以“产品、价格、服务”为核心，致力于为消费者提供质优的商品、优惠的价格，同时领先行业推出“211限时达”、“售后100分”、“全国上门取件”、“先行赔付”等多项专业服务。
京东商城通过不断优化的服务引领网络零售市场，率先为中国电子商务行业树立了诚信经营的标杆。
自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，日订单处理量超过30万单，网站日均PV 超过5000万。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内网购零售份额32.5%。
2012年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B 2C网站中排名第一。
目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300座城市建立核心城市配送站。
2012年6月有多名网友反映京东商城账户信息遭泄露，账户余额被他人盗用。
高速发展的京东商城获得了多项殊荣，"中国企业未来之星"、"2008中国最具投资价值企业50强"、"年度商业模式10强"、"2009年度网民最喜爱的网上购物商城"、"2009中国最具投资价值企业50强"、"2009年度北京十大商业品牌"、"2010德勤高科技高增长中国50强"等奖项的荣膺，不仅是对京东商城业绩的肯定，更是对公司未来前景的充分认可。
京东的四架马车(金融四架马车)
京东的四架马车(金融四架马车)
京东的四架马车，也称为金融四驾马车，是指京东金融、京东数科、京东数字科技、京东智能供应链四个业务板块。
这四个板块在京东集团中扮演着重要的角色，是京东集团未来发展的重要支撑。
首先，京东金融是京东集团中最重要的一架马车。
它是京东集团的金融科技公司，提供金融服务、财富管理、支付结算、投资理财等一系列金融产品和服务。
京东金融的核心竞争力是丰富的用户数据和强大的风控能力，这使得京东金融在互联网金融领域具有很强的竞争优势。
其次，京东数科是京东集团的数字科技公司，致力于构建数字化商业生态系统。
京东数科以人工智能、大数据、物联网等前沿技术为支撑，为京东集团及其他企业提供智能化解决方案和技术服务，加速数字化转型。
第三，京东数字科技是京东集团的IT技术服务公司，为京东集团以及其他企业提供全方位的技术支持。
京东数字科技的核心业务包括云计算、大数据、人工智能、区块链等技术服务，为京东集团提供数字化转型的技术支持。
最后，京东智能供应链是京东集团的供应链管理公司，为京东集团提供智能化供应链解决方案和服务。
京东智能供应链致力于提高供应链效率和降低成本，通过数字化技术和物流平台的优化，实现全链条的智能化管理。
综上所述，京东的四架马车是京东集团未来发展的重要支撑。
这四个业务板块的整合和优化，将进一步提升京东集团的核心竞争力，推动京东集团在数字化转型和智能化升级方面的领先地位。
京东创始人刘强东-与中国电商四大战役
京东从来没有经历过摧枯拉朽、酣畅淋漓的胜利，这家公司一直起起伏伏，每年都有新的危机和对手，与互联网+公司打，跟传统零售打，跟自己打，内忧外患，磕磕绊绊。
刘强东就像原来是街头打野拳的，揍小痞子揍得轻松，后来打职业赛，轻量级，只懂凭凶狠的爆发力，不断出拳，不知道脚步节奏、不知道运气、不知道侧身技巧。
后来打重量级，学会了运用规则，知道在回合里数点数。
《创京东》一书提及京东经历的四大战役：第一战：干翻新蛋被嘲笑为“乡镇企业”的京东，2005年在学习新蛋，2006年就开始跟新蛋打仗，在年会上提出目标超过新蛋。
这一年，新蛋中国的体量是京东的1.5倍。
双方价格战打得厉害，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。
卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。
这两家网站品类和用户的重合度都很高。
京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。
思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。
但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。
他们在中国区一两年就换个负责人，很多政策不能完全落实，也没法保证延续性。
美国老板又不了解中国，不喜欢价格战，不愿意花广告费。
2009年之后，京东就再也没关注新蛋了。
第二战：奇袭当当2010年，京东决定上图书品类，目标指向当当和亚马逊中国。
在京东这里，图书是战略品类，要给消费者提供全方位的服务。
虽然3C卖得很好，但要买图书的消费者在京东这儿满足不了需求，自然到又卖图书又卖3C的亚马逊中国去。
京东必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。
2011年5月，京东做少儿图书促销，四折封顶。
这次价格战，站在京东的角度来看，是勇敢而不鲁莽——少儿图书虽然亏损了，但带动了整个图书品类销量涨了四五倍。
亚洲一号计划 京东商城全国最先进的仓储中心
亚洲一号计划京东商城全国最先进的仓储中心2010-04-29刘强东：有很多的朋友都是见过面的，大家随意吧。
我先欢迎大家，也感谢大家在周末能够抽时间来参加我们的交流会。
一会儿希望我们的媒体朋友能够参观我们上海物流中心。
给大家介绍一下，我们“亚洲一号”项目，在上海今年8月份开始正式动工。
我们今天下午参加上海华东库房就是对我们“亚洲一号”的项目做的一个测试的准备，所有的生产设备都在进行试运营一年到两年时间，再全部搬到“亚洲一号”来。
目前也是我们京东网上商城全国最先进的仓储中心。
提问1：我想问一个问题，京东赞助中超、中甲，是一个很偶然的事情还是说，未来在体育营销方面，也会有成体系的打算？首先跟京东商城未来的战略是相关的，当然这个项目，老实说，争议很大，我们也得到了言论，大概有一半是支持我们，一半是骂我们的。
当然我们认为，作为中超，毕竟是国内，影响力最大的足球赛事。
加上出了很多的问题，不管出了多少问题，我们作为球迷，作为广大的观众，我们希望看到公平、精彩的一个球赛，而并不是说看到中超比赛的一些劣势，我们京东能够敢于站出来赞助他们，冒了很大的风险，鼓足了勇气，我希望帮助他们。
提问2：这段时间，京东开始向综合B2C方面发展，当初创立的时候以及近几年接受采访的过程中，您也一直强调自己要做专业的垂直类的B2C。
能不能对这种商业模式融合点评一下，未来是怎么样的？刘强东：首先就是说，未来我们还会上更多的产品线。
不管我们上多少新的产品线，我们经销商仍然能够保证绝对的优势地位。
另外互联网平台的黏性很重要，大家看淘宝，我们看到从全球来看的话，刚开始都是发展的很好，但是最终能够走下来的并不多。
原因在于平台粘性。
比如说在国外，亚马逊，在网上专门做IT的这样一些，刚开始很好。
但是最近一两年骂的声音是很大的，很惨的，从增长速度来讲大幅度下滑，甚至很多开始在走下坡路。
非常简单，刚开始我们卖电脑什么的，但是，关于这个产品，价格、服务都差不多，那么相对消费者就发出疑问，为什么我还要跑到别的网站上买呢？所以说，大家都在来强化自己的平台粘性，都希望让平台，让消费者有更多丰富的选择。
京东商城案例分析
刘强东于2004 年1 月，创办了"京东多媒体网"，即京东商城的前身。
京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12 大类数万个品牌百万种优质商品。
京东商城以“产品、价格、服务”为核心，致力于为消费者提供质优的商品、优惠的价格，同时领先行业推出“211 限时达” 、“售后100 分” 、“全国上门取件” 、“先行赔付”等多项专业服务。
京东商城通过不断优化的服务引领网络零售市场，率先为中国电子商务行业树立了诚信经营的标杆。
自2004 年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城向来保持高速成长，连续六年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国各地2500 万注册用户，日定单处理量超过30 万单，网站日均PV 超过5000 万。
2022 年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占领国内网购零售份额32.5% 。
2022 年第一季度，京东商城以50.1%的市场占有率在中国自主经营式B 2C 网站中排名第一。
目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300 座城市建立核心城市配送站。
2022 年6 月有多名网友反映京东商城账户信息遭泄露，账户余额被他人盗用。
高速发展的京东商城获得了多项殊荣，"中国企业未来之星"、"2022 中国最具投资价值企业50 强"、"年度商业模式10 强"、"2022 年度网民最爱慕的网上购物商城"、"2022 中国最具投资价值企业50 强"、"2022 年度北京十大商业品牌"、"2022 德勤高科技高增长中国50 强"等奖项的荣膺，不仅是对京东商城业绩的肯定，更是对公司未来前景的充分认可。
京东的国际化战略
京东的国际化战略京东自成立以来一直致力于成为一个国际化的企业。
为了实现这一目标，京东制定了一系列国际化战略。
以下是这些战略的具体内容：1.进军其他国家市场京东已经在美国、欧洲等地建立了自己的电商平台。
并且还在不断扩大国际业务。
京东的国际化战略是，打通全球供应链，实现全球化的物流分销，为各地消费者提供更好的消费体验。
2.运用新科技来提升效率京东积极引进智能物流、大数据分析、人工智能等技术，提高企业效率，优化用户体验，推进全球化战略。
通过先进的技术手段，提高了物流运营效率和数据分析能力，降低了成本，优化了服务质量，为全球用户提供更快、更便捷的服务。
3.尊重本土文化，打造个性化服务京东在打入国际市场的同时，注重各个市场的本土文化，通过对当地文化、消费习惯和法律法规的了解，打造针对性强、个性化的服务体系。
例如针对不同国家的节日，推出不同的促销活动，为用户提供不同的优惠服务。
4.优化海外仓储物流架构京东在多地建设仓储物流中心，通过大数据分析和物流路径的优化，实现了海外配送的标准化和优化，缩短了物流时间，提高了客户满意度。
京东通过建立海外仓储物流网络，推进全球化战略，同时在全球市场上建立了良好的口碑和品牌形象。
5.加强品牌建设和营销推广京东通过各种媒体和广告渠道，加强品牌宣传和营销推广。
除了在广告推广方面的投入之外，京东还注重用户口碑和品牌形象，通过优质的产品和售后服务，赢得了全球用户的信赖和支持。
京东的国际化战略是一系列有条理的行动，通过不断拓展全球市场、整合全球资源、加强品牌营销、运用新技术提升效率等措施，推动企业实现全球化，并为用户提供更优质的消费体验。
京东上市之后细化战略节奏
京东上市之后细化战略节奏上市之后，京东显然加快了节奏。
从包括CEO刘强东在内的高管那里传递出一个统一的信号，上市只是让这家电商巨头度过了创业的“草莽期”，但创业精神依然要高度保持。
“他(指刘强东)总是说，互联网行业，颠覆是随时会发生的。
”京东副总裁李曦称。
京东开始细化自己的战略节奏，一个很明显的变化就是，它的整体架构被划分为“四架马车”：京东商城目前仍然是整个公司的重点核心业务，拍拍和金融为战略型业务，而最近频频被媒体曝光的海外业务被设置为了前瞻性业务。
“但无论京东的业务布局如何变化，我们始终都会聚焦在电商业务，并围绕它进行相关的业务扩展和延伸。
实际上，用户不断增长的需求正在促使我们去开拓新的业务类型，我们当然希望能实现一站式的购物体验。
”李曦称。
京东想变得“无所不在”，仅是在电商业务上，它就在拼命地扩充业务品类，实物、服务、虚拟、本地生活等业务都在扩展，同时还要把渠道下沉到更多的三线以下城市，以覆盖更多的人群。
而这两条最重要的坐标轴所构成的坐标系看上去是无穷无尽的，对于京东来说，每一个新的业务模块都不能简单地去复制经验。
更何况还有像金融这样的新开始的业务，因此从某种角度上讲，上市更像是对刘强东和京东的一声发令枪。
更何况京东还在“觊觎”海外市场。
“老刘一直有个梦想，就是把中国质优价廉的产品卖向全世界。
京东在完成上市之后，按照市值计算，已经成为全球前五名的电商公司，我们还有更高的目标。
”李曦说。
扩品类、时尚化8月18日的电影导演中心，以“尚·京东”为主题的时装秋冬时尚Show 并不像出自于一家互联网公司之手。
京东邀请了百余家知名时装品牌展示它们的新产品，并与时尚集团旗下的《时尚芭莎》达成了深度合作。
这个秀比此前的第一次尝试要成熟得多，不仅仅是更多的品牌参与，更关键的是，京东的品牌调性开始和服装这个品类合拍。
实际上，截至今年6月，已有约2万家服装类商家入驻京东，上半年的成交额同比增长在各品类增幅中遥遥领先。
京东倒三角形管理模型
京东企业文化诚信：内部坦白、诚实、守信客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事激情：积极、主动、勤快、向上学习：谦虚、好学、进步、用脑团队精神：合作、诚信、步伐一致追求超越：创新、竞争倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。
在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。
第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。
如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。
第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。
对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。
一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。
第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。
这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。
第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。
刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2：8。
不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。
比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。
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刘强东：对，我们有三年的时间。
记者：那安大略这个基金进来的时候也是这样的条款吗?刘强东：安达略基金是我们的所谓新投资人，要按照新条款，还有五年呢，或更早。
我们对今日资本承诺还有三年。
记者：现在这些投资人他们的股份现在没有做任何的退出吗?刘强东：我们股东一直很稳定的。
最老的投资人有一点点股票卖给了新的投资人，就是我们新的股东，只是股东之间有些交易，其他股东没有卖给别人。
记者：不上市的话，资金来源渠道是否有些受限?比如你们的竞争对手苏宁现在又发债了。
刘强东：我觉得其实没有什么区别。
任何资金都是有成本的，一家公司不可能有源源不断的、无穷无尽的资金。
债也好，股份也好，都要还的。
所以我觉得最终拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率和用户体验这三个参数。
对于京东而言，我们战略从来没变过，我们从04年到现在，我们最核心的战略参数就是成本、效率、用户体验。
只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，不管面临哪个竞争对手，线上的还是线下的，我们都能够有很强的竞争优势，有很强的生存能力。
技术战略：全面转向移动互联网记者：我们知道最早京东的后台支撑系统是你自己开发的。
刘总：现在跟我已经没有任何关系了。
十几年前那个是我98年创业的时候自己写的，因为当时那个年代我写的程序都是只能基于windows的，不是基于互联网的。
所以等我们04年正式做电子商务，我就一行代码没写过。
记者：没有写过代码，但是你对技术工作还是很关注。
刘总：对，每年我会参与大量的工作，包括现在我还是我们内部技术委员会成员之一。
记者：那现在这个技术委员会重点工作是在预算方面吗?刘总：我们技术委员会不会牵扯到信息部门、研发部门的具体的管理工作，我们只是附着在信息部门，提供研发的战略目标，技术的方向，比如到底我们研发部门五年之后的方向是什么，十年之后我们的方向是什么，只提及战略层面的东西，至于说怎么研发，纯技术怎么样，那不是我们技术员关注的。
记者：京东在技术层面有什么战略?刘强东：移动互联网。
我们不是因为移动互联网增长的速度比PC端更快，所以要加快移动互联网投入，而是我们将移动互联网定义为未来的一切。
不是补充是颠覆。
它不是说是电脑的一个齐头并进的另外一个东西，而我们认为它是未来的一切。
所以我们现在的所有研发，从编程的语言环境，到我们后台的架构，到应用层、中间层到底层，所有的一切的一切，将来的方向都朝移动的方向走，要符合未来移动的战略。
记者：我们可以说京东全面转向移动化吗?刘强东：不是立马的，我们可能也要经过两三年的时间，但大的方向就是这样。
京东所有的研发都是全面转向移动互联网。
记者：那么现在来自移动互联网的客单价和销售额大概占多少比例?刘强东：我们现在销售额占比不多，也就是5%左右，但是客单量很高。
它的客单价是PC的3倍。
我们移动的是1000多。
记者：品类上有什么区别吗?移动端和桌面端的品类。
刘强东：移动端在日百，食品这块来讲移动端的增长速度远远超过3C，目前比如3C还是来自PC桌面端这块，而高端的日百，比方说高端的化妆品、食品，各种包、手表，红酒，还有一些进口的食品来自移动端越来越多，好多人真的就是，在家看看电视，说说想吃什么，一句话，马上手机过来。
记者：移动端这些品种的毛利率明显高于桌面端么?刘强东：我没有具体核算毛利率，但我认为区别不会很大。
当然成本跟客单量有关系，当毛利率一样的情况下，你客单量越高，就是越接近于赚钱，否则你毛利率30%，如果客单价只有10块钱，你没有意义，因为你单才3块钱，3块钱配东西都不够。
你如果卖笔记本，我们毛利率比如说在4个点，5个点，没关系，卖台笔记本5000块钱，4个点200块钱，我再加上配送我还是赚钱的。
所以与盈利有关的不是看毛利率，还是要看客单价这个重要的参数。
记者：我一直以为盈利跟毛利率应该是最强的关联。
刘强东：你看当当毛利率一度达到20%多，它也没实现盈利，只实现两个季度短期的微利，实际上没有实现真正意义上的盈利，毛利率很高了，但是京东市场盈利的时候，我可以告诉大家，毛利率可能只有10%几，我们就可以实现盈利，根本不需要20%的毛利率。
这主要来自于我们成本价低，还有一个好的客单价。
盈利问题：首先要扩大销售额记者：你这两年也在做很多的品类扩张，在毛利率这块，你这边是有什么新的战略?刘强东：我为什么一直强调说盈利是自然的一个过程呢?我们不愿意在规模没到的时候就做跟自己规模不相称的事情。
我们更强调它是一个自然结果。
什么意思?你比如说，笔记本，你年销售额到10个亿的时候，跟年销售额100个亿，毛利率就是不一样。
你不管是传统渠道还是电子商务，还是国美、苏宁，你一年才有10个亿，人家厂商就给你一个返点，你采100亿，返点就不一样了。
所以京东来讲我们强调，我做了10亿就该拿我10亿的毛利率，不去看100亿，如果做10亿非要达到100亿的毛利率，我说那是不健康的，你要么是负了客户，要么就是欺压厂商。
我们强调，我做了10亿，你给我10个亿该有的毛利率，我做了100亿的时候，100亿的规模该有毛利率，我必须要拿到，我也没必要少。
这样一来，规模不断扩大，毛利率就自然会不断提升。
记者：你说的规模扩大等价于营业额?刘强东：也可以这么说。
记者：所以说我们京东现在优先追求销售规模的扩大是吗?刘强东：因为你盈利其实一方面就是你的毛利率，一方面是成本，我们销售规模不断扩大，但是如果你销售规模不断扩大，成本失控你还是不能盈利，还有成本。
所以开源节流，我们一方面通过规模的不断扩大，通过运营的提升，来不断降低成本才能实现盈利。
不是说规模不断地扩大，毛利轻就能赚钱，不是。
你要成本失控的话，可能还会一直赔。
未来规划：京东的四大战略记者：你刚才提到移动终端是一个战略的东西，那么京东未来到底有几层战略层面非常关键的节点?刘强东：我们大的目标是三年之后整个京东公司信息系统架构都会基于移动互联网。
建立从应用端到中间层到底层的数据库，包括底层的存储这一块，但是它都会建立在云的基础上。
未来京东没有PC和移动互联网的概念。
记者：除了云计算，京东还有什么战略目标?刘强东：未来可以说京东有四大块，一大块就是我们自营的电子商务业务，这是我们一个主线。
第二大块是我们开放服务业务，把我们pop部门、仓储的开放，包括配送的开放，包括支付的开放，包括售后服务的开放，甚至未来维护中心的开放，我们全面开放。
第三大就是我们整个京东的金融业务。
金融业务我们跟阿里又不一样，因为阿里它不是以供应链服务公司，它是平台公司，而京东是供应链服务公司。
我们更多的是技术渠道的供应链服务公司，所以我们竞争的第一步围绕着供应链来展开的，比如针对供货商我们有供应链的金融业务，明年对POP卖家我们会有重要的一个企业金融计划，通过京东金融信誉向银行拿到贷款，把贷款发到我们卖家手中去。
记者：阿里今年也提出了数据、金融、平台的战略。
你拿什么跟他们竞争?刘强东：我们的数据质量比阿里的更好，更干净，因为没有什么刷信誉，没有那种水货、假货。
我们所有的交易数字可以说更加地干净。
记者：你现在最重点关注在哪块?刘强东：四大块没什么重点或不重点的，从战略层面这是公司未来的战略业务，但是从运营角度来讲，都不是我负责的，所以我没有什么侧重不侧重的。
记者：那你会给四块要有一个分配，就是每块贡献多少销售额，贡献多少利润，现在有设定目标么?刘强东：没有。
我向来不愿意去设定一个财务指标。
记者：那你分析这四块将来在京东收入中各占多少比重呢?刘强东：很多业务都是刚开始，我们没进行测算，我们京东追求的目标，就是成本、效率、用户体验，我们先把用户体验做好了，这四块业务都做到用户体验最好，最有价值，至于他能赚多少钱，他该赚多少钱就能赚多少钱，不需要我们追求，赚不了这些钱你非要追求赚这么多钱，你一定为达到财务指标，要做很多不好的事情，所以很多公司都是为了纯追求财务指标倒闭的。
记者：再说一下，你个人在这四块业务上投入的精力比例你有个分配吗?刘强东：对我来讲主要公司战略文化，还有用户体验这块，所以这四块其实跟我也都没什么多大关系。
记者：都是你已经授权下去，他们负责去了?刘强东：对。
都不是我主动推动，所以我也没有一个什么时间的分配。
记者：那这四块分别是哪一位高管在负责呢?刘强东：我们体系不是按照业务线来分的，我们还是按照我们运营的体系来分。
你比如说数据肯定是信息部来负责，金融我们还是成立一个金融集团。
记者：你没有明确的一个组织架构，就是哪个高管做这一块?刘强东：没有，我们不是事业部制，没有事业部。
与阿里竞争：集贸市场不等于电商未来记者：刚才提到阿里巴巴，你怎么看待两个公司的竞争?刘总：其实两个模式很难去比较，本质的业务模式完全不一样，追求的目标完全不一样。
它追求的肯定是海量的流量，海量的卖家，海量的产品，京东追求的是成本、效率和用户体验。
GMV阿里比我们大。
记者：有一个现象，阿里促销的时候，它各家店铺都在发短信给我们，我一天能收到十几条短信，京东也有自己的POP平台，但是我没有收到哪个POP平台商家给我发的短信。
刘总：因为我们不允许。
我们不允许卖家去给用户发短信，发邮件，如果发，也是京东公司统一的一个端口，而这个端口我们要根据客户的选择，你必须自己选择说允许我发才能发，不发我们就永远不给你发，你收到所有邮件都是你允许的，你随时可以取消。
所以我们一切都是用户体验，而不是集贸式，集贸式它能用到一切是把产品卖出去就OK了，至于客户什么感受，它不在意。
比如你进个小商品批发市场，进个菜市场，或许赶集，每个小摊位都这样，努力把产品卖掉就OK了。
他不讲究什么空调什么舒适，有没有拥挤度，他们都是追求越拥挤越好，所有的集贸市场都是人越多越好。
但是你要正规的商场，国美、苏宁、沃尔玛，将来我们京东强调，客户你进来的时候什么感受，你要进来推不动了，人碰人，不舒服了，这是我们不能允许的。
那对我们来说用户体验不好了，所以追求目标不一样，导致的结果也不一样。
记者：限制这么多，你的POP平台用什么跟阿里竞争?我们服务的目标、服务的形式、合作形式都完全不一样。
我们还是以用户体验为核心，所以现在我们远远没到要冲销售额，冲交易额的时候，我们现在系统还不完善。
因为刚做第二年，所以我们现在还在不断地研发系统，跟卖家金融要取得各种数字，我们现在引入这些卖家，做这些销售额，其实都是基于测试。
我们真正发力要明年的下半年，要第三季度之后，我们POP卖家才能真正发力，到那时候受到我们有几个核心性能，第一，我们后端的所有的功能，卖家的各种工具，不低于天猫和淘宝的后台，这样卖家的体验会更好，能够节约大量卖家的时间，提高他们运营的效率。
第二就是说我们要亚洲1号，亚洲1号要有很多店商业建成的时候，亚洲1号一天不建成，我的仓库空间有限，自营都塞满了，就没有能力把大量仓库开放给我们的合作伙伴，他们的用户体验跟淘宝其实没什么区别，都是通过快递公司去发。