管理学案例分析：闲可钓鱼和无暇吃鱼

作为厂长或经理,从“早忙到晚”意味着什么? 试评述其得与失。
得 处理厂里大大小小 的事情可以很好的 把握厂里的管理状 况，有利于更好地 管理工厂。
工作热情，带动员 工的工作积极性， 以身作则更有号召力。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
失
事必躬亲，分 不清哪些事该 自己做，哪些事 该下属做，白白 浪费了宝贵的 时间和精力
大小事务都揽 把大把时间浪 到自己身上， 费在小事上， 其他管理者无 妨碍作为领导 事可 做，得不 者自身惊醒长 到锻炼，无工 期战略性思考 作积极性，不 和规划，更抽 利于厂子长期 不出时间总结 发展。 企业经营得失。
悬殊：
一、领导方式的不同 （1）民主式领导 权利集 中在群体之中. (2)专制式领导 权利集中在个人 手中. 他只关心促成有效的经营,很少甚至不关 心人,下属只能奉命行事. 1)高层领导必须学会抓大放小。 2)高层领导首 先要抓的是战略,然后才是战术. 3)一个企业的最 高领导者要学会“闲可钓鱼”,走出企业去学习, 进修,参观,思考. 二、管理措施的不同 尽管原因非常多,但我们 只从其中较重要的管理因素的角度去分析.其主 要原因在于:授 权的问题
二、“无暇吃鱼’的步鑫生 与王厂长同时期的海盐衬衫总厂厂长步鑫生身材瘦削，精明强干 。改革使原来仅有30多名职工的小厂发展为600多名职工的企业， 实现利润由5千元增加到52·8万元。步鑫生成为改革的风云人物 。 步鑫生殚精竭虑、废寝忘食，为厂里大小事情操心，虽性喜 吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上。他每天工作十五六个小时，制订 的制度规定:迟到早退者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二 天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。
思考 题 1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙、 闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分 析原因。 2、作为厂长或经理,从“早忙到晚”意味着 什么? 试评述其得与失。 3、致使组织中领导者和或理者的时间经常 被无效利用的主要原因是什么？
工作态度
王业震 每周仅召集２次会：厂长办公会和总调度会；基本上按时上下班， 很少加班加点。 步鑫生 为厂里大大小小的事情操心，殚精竭虑、废寝忘食。性喜吃鱼。却 忙得连吃鱼也顾不上了。每天工作十五六个小时从不午睡
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
组员分工 组长：黄欣翊 搜集资料：张黎、覃欢、赵梓霖、谢伦辉 策划方案制作：袁昌、黄欣翊 材料打印：覃欢 PPT制作：皮梦雨、虞佑、李娟、董璇 演讲与解说：王振杰
----国贸三班第四组
一、“闲可钓鱼”的王业震 20世纪80年代初，46岁的高级工程师王业震出任有 6500名职工、1.2亿元固定资产的新港船厂厂长，他在技 术上和管理上借鉴日木三井、大阪造船等企业的经验，并 锐意进行改革，使各项工作趋于程序化、规范化、制度化 。 王厂长直接领导9人:4位副厂长，2位顾问，经营、质 管科长和厂办主任。他设了3个厂长信箱，随时了解职工 意见建议。一次，工人来信反映某代理工段长不称职，王 厂长于第二天收阅后批转有关部门，在5天内调查属实并 作了人事调整。王厂长规定:科长、车间主任以上干部每 天要深入现场，但时间不超过2小时。他每天以约1.5小时 的时问到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发 表任何意见。
5、对于什么样的事情可以授权，要有充分的把握 应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者 来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那 就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟通协调及 领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日 常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些 简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和 操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者 应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也 只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解 释或决定。 采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授 权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的 战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调 、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽 其才、才尽其用。
3、具备敏锐的洞察力 即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为 需要授权之事找到合适的人选。王业震委派一位中层管理 人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机 控制台用的配件，其结果很好，其中一个原因王业震是对 这个中层管理者的充分了解。 4、配合以良好的协调沟通能力 管理者必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作 热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各 种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务 的激情与信心。这是一种处理人际关系的艺术，是管理者 必须在实践中去揣摩的。
中国开始流行西装后，步鑫生办起一个领带车问，后来迅 速作出兴办西装分厂的决策。副厂长小沈闻讯提出异议:"不能 这样匆忙决定，得搞一个可行性研究方案。"这一意见被步厂 长一句"你懂什么，老三老四"否定了。建造30万套西装、投入 80万美元的方案不久确定了。无奈好景不长。市场上一度十分 抢手的西装出现了滞销迹象。领带分厂的经济效益也大幅度下 降。资金开始周转不灵，无钱购进服装面料。 步鑫生的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理 厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业 的艰辛，终因企业濒临破产而被免职。"我没有预感到会有这 个结局"，步鑫生说: "我是全心全意扑在事业上的。"副厂长 小刘也不讳言:"到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情 最高的人。"
王业震说:“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有 资格当厂长。”一次，香港和美国的货轮在渤海湾相撞， 该厂夜以继日组织抢修。王厂长让后勤部门把馒头、香肠 、鸡蛋送到现场。任务提前完成，盈利80万元。王厂长决 定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
如同国外一些企业家常常闲可钓鱼，按时上下班，出差 外出也不作"遥控"。王业震尽管领导6000多职工的企业， 工作千头万绪，但他基本按时上下班，出差外出也不作 " 遥控"。他用 30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用 来处理长远的事。
我们从其中较重要的管理因素的角度去分析。其主要原因 在于：授权的问题。 在授权中有许多的原则需要把握： 1、学会把握授权的时机 一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复 地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不 擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却 总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。 2、制定清晰而又有所取舍的详细计划 授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥 与社交艺术，它需要管理者首先能较好地安排自己的工作 ，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该 做什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样 的事情必须不辞辛苦亲自去做。象新港船厂的厂长王业震 就是这样操作的。
致使组织中领导者和或理者的时间经常 被无效利用的主要原因是什么？
（1）对职务的分工不明确，领导者或 管理者做与本职务无关的其他工作。 （2）开会次数频繁而效率却不高。 （3）组织间沟通不够，致使信息传达 不通畅。
分析：
请简要分析两个厂长各自成功和失败的原因。
答：我们可以用管理学不同理论分析这个案例中 两个厂长各自成功和失败的原因。 1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分 权式的管理。 2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是 高度的集权。 3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是 以自己的规划为导向。 4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构， 上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职 能结构。 5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单 向的沟通等等。
管理态度
对企业产 生的影响
同为一厂之长，为什么王、步两人忙、闲如此悬殊？ 试从领导方式和管理措施上分析原因 。
（1）从管理的方法来讲，步鑫生是集权式的管理，王业 震是分权式的管理。 （2）从管理的幅度来讲，王业震是分层式的授权，步鑫 生是高度集权。 （3）从管理的导向来讲，王业震是以顾客为主，步鑫生 是以自己的规划为主。 （4）从组织的架构角度来讲，王业震是弹性的层次结构 ，上下既有规范，又有沟通，步鑫生是从上至下单一的职 能结构。 （5）从沟通的角度来讲，王业震是双向的沟通，步鑫生 是单向的沟通等。
王业震 每逢出差，就委托一位副厂长代行职权；将在外，君命有所不受。 步鑫生 上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成 事业。” 王业震仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年 新港船造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全体劳动生产率 分别比上年增加25.6%、116%和20%。 步鑫生 备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产而被免去厂长之职。