战略管理 中文版 第12章
战略管理Chapter12
The Role of Top-Level Managers
• Top Management Teams
– Helps avoid potential problem of CEO making decisions alone: that of managerial hubris
• Hubris: excessive pride leading to a feeling of invincibility • Hubris can magnify the effects of decision-making biases
– Composed of key individuals who are responsible for selecting and implementing firm’s strategies; usually includes officers of the corporation (VP and above) and BOD
Factors Affecting Managerial Discretion
©2011 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
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《企业战略管理》第12章 企业稳定型战略及紧缩型战略
第十二章企业稳定型战略及紧缩型战略第一节企业稳定型战略一、企业稳定型战略的概念稳定型战略是指：在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前的经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模及市场地位等都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来讲，稳定型战略的风险是比较小的；从企业发展速度上来讲，稳定型战略发展速度是比较缓慢的，甚至还会有萎缩；从企业的战略思想上来讲，稳定型战略追求的是与企业过去大体相同的业绩，是要保持在过去经营状况基础上的稳定。
二、企业选择稳定型战略的原因企业采用稳定型战略可能有五种原因：1．企业高层领导者对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标，希望在市场占有率、产销规模、总体利润等方面保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位。
2．企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险，因为企业如果采用新的发展战略会使企业经营者感到对新的产品或新的市场缺乏足够的认识和必要的准备。
对于新上任不久的领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。
’ 3．企业外部环境相对比较稳定，无论企业资源充足或资源相对比较紧缺，都应采用稳定战略，例如：企业宏观经济环境保持低速增长，或者行业发展速度较低，行业技术相对较成熟，技术进步速度较慢，消费者需求增长较慢，消费者偏好较为稳定，或产品生命周期处于成熟期，市场规模变化不大，因此，无论企业资源充足或企业资源相对比较紧缺，都应采用稳定型战略，当然，若企业资源充足可以在较宽的市场领域进行经营，若企业资源相对比较紧缺，可以在较窄的市场领域内经营。
4．根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略，例如：当企业外部环境较好，为企业发展提供了进一步发展的机遇，但企业实力不足，如企业资金不足、研发力量薄弱，企业素质及管理落后等原因无法采取发展型战略，在这种情况下，企业只能采用稳定型战略，使企业有限的资源集中投入到自己最有优势的环节上去。
战略管理中文版
天下风华 传递有思想的信息
3|8
竞争优势、价值创造和赢利能力
企业的赢利水平取决于三个基本因素 :
1. 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 2. 企业为产品收取的价格 3. 生产产品的成本
? 消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格
的部分
基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大 ，企业的定价选择越多。
? 卓越效率
? 卓越品质
?卓越创新 ?卓越客户响应
天下风华 传递有思想的信息
3|3
内部分析：优势与劣势
内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略 和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息
企业的优势
企业的劣势
是能够提高赢利能力 是导致赢利能力下降
的资产
的负债
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? 标杆法
? 将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比
? 赢利能力的计算
? 投资资本回报率 (ROIC)
? ROIC
净利润 投资资本
=
税后净收益 权益 + 负债
? 净利润 =
净利润 = 总收入 – 总成本
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3 | 21
基本会计术语的定义
Table 3.1
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第三章
内部分析：独 特竞争力、竞 争优势与赢利
能力
“In preparing for battle I have
always found that plans are useless, but planning is indispensable .”
- Dwight D. Eisenhower
企业战略管理第十二章 企业稳定型战略与紧缩型战略
（如王老吉夏枯草事件）
2020/6/26
【案例分析】
2020/6/26
【思考题】
1、淘宝事件属于什么性质的企业危机？ 2、你认为导致淘宝商城与中小卖家之间纷
争的深层原因是什么？ 3、如果你是马云，你今后该如何调整公司
的经营战略？
2020/6/26
2020/6/26
● 紧缩型战略的缺点
采取紧缩战略，企业即陷入消极经 营状态，低落的士气会加剧企业经营 管理的难度；
对于采取放弃或分离的战略决策， 若优柔寡断、措施不当，有可能延误 时机，甚至拖垮企业。
2020/6/26
2020/6/26
e●Biz四S种erv类ice型&战S略olu的ti使on用s 频率
这是针对企业内 外部环境发生显著 变化，难以把握未 来发展趋势的情况 下，为等待态势明 朗，而有意识地放 慢企业前进的步伐。
5
6
第二节 企业紧缩型战略
紧缩型战略是指企业从目前的经营领 域收缩或撤退，以规避和减少更大的风险 与损失，从而达到“以退为进”的根本目 的，时间通常为短期。
一、 企业采取紧缩型战略的原因
3、当危机已经发生，企业采取哪些策略 能有效降低负面影响，进而化危机为转机?
2020/6/26
【案例】 “泰诺投毒”危机管 理
2020/6/26
游昌乔：我国著名危机管理专家、公关顾 问专家、品牌传播专家
2020/6/26
（一）承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
危机发生后，利益是公众关注的焦点。无 论谁是谁非，企业都应该主动承担责任。即 使受害者在事故发生中有一定责任，企业也 不应首先追究其责任，否则事故双方各执已 见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问 题的解决。 例如“泰诺”危机公关
战略管理-12
国际化战略布局的类型
国际化战略可能采取的形式取决于在试图定制当 地需求和追求全球成本效率之间的权衡取舍。 多国布局寻求获得高程度的本土反应，而不注重 获得全球效率。 国际布局寻求相对少的全球效率以及在不同的市 场间相对标准化的产品。 全球布局寻求利用全球经济和效率，接受较低的 当地消费者反应（比如更加标准化的产品）。 跨国布局试图同时获得全球效率和高水平的专门 化当地产品。
第十四章 国际化战略
西南政法大学 管理学院 韩炜
主要内容
随着我国经济国际化进程不断深入，越来越多的 企业面临着如何进入国际市场、如何开展国际经 营的课题。企业的国际化战略则凝练了国际经营 的战略指针。本次讲座主要介绍战略管理与国际 经营有关的一些基本理论观点，内容包括： 一、国际经营中的战略课题 二、市场进入模式 三、国际化战略布局
经济距离
距离的属性
消费者收入不同 在以下方面存在成本和质量 上的差异：
自然资源 财务资源 人力资源 基础设施 中间投入品
受到距离影响的产业或产 品
需求特性随着收入水平变动 而变动的产业（汽车）； 标准化或者规模经济十分重 要的产业（移动电话）； 劳动力和其他因素成本差异 突出的产业（服装）； 分销或者经营系统非常不同 的产业（保险）； 需要高度市场响应性和敏捷 性的产业（家用电器）
资本市场和员工偏爱高成长公司，并且许 多发达国家的国内市场已经接近饱和。 （接近新顾客） 所有价值链活动的效率是通过跨国连接形 成的，而且这种连接和提高效率的压力还 会持续增强；（成本竞争力） 知识不是在全世界平均分配的，新的思想 更多地出自新兴经济；
国际化的动因
无论是从跨国公司成长和扩散的组织层面 上来看，还是从顾客偏好的个人层面来看， 顾客自身正在变得全球化； 即使你的组织不进行全球化，竞争者也会 进行全球化。 分散经营风险？
战略管理
企业战略
本质：战略是 一种长期的计 划，以及保证 这种计划实施 的整体性活动 。
特征：全局 性、长远性、 竞争性、纲 领性与相对 稳定性
企业战略的特征
全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性
案例：哈默的酒桶
1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国正在 进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯福会获胜。 哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势，1920年公布的禁 酒令就会被废除。 哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产量将 会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。酒桶 并非一般木材可以制作，非用经过特殊处理的白橡木不 可。他在苏联生活多年，知道那里大量出产白橡木。于 是，他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船白橡木 板运到美国。并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶 加工厂，作为应急的储备。
•
二、传统战略理论阶段
• 这一时期出现了多种不同的理论学派。
1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其 同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须 由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精 心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是 一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解 和贯彻。 2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。 计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意 识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过 程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
• 战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发 核心竞争力，获取竞争优势。 ——Hitt • 作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争 理论。 ——巴尼 • 战略体现人们未来的目的与意志，人们必须为实 现未来的目的而去行动。 ——纽曼 • 战略是一份计划；战略是一种计策；战略是一种 模式；战略是一个定位；战略是一种观念。 ——明茨佰格
战略管理翻译版
简答题举例1．The Hows That Define a Firm’s Strategy：（公司战略的定义有哪几部分组成）•H ow to grow the business（如何发展业务）•H ow to please customers（如何满足顾客）•H ow to respond to changing market conditions（如何对变幻的市场环境进行回应）•H ow to manage each functional piece of the business and develop needed organizational capabilities（如何管理每一个业务模块和发展需要的组织能力）•H ow to achieve strategic and financial objectives（如何实现战略和财务上的目标）•H ow to out-compete rivals（如何战胜对手）2.Test of A Winning Strategy（成功战略的测试标准）a)How well is strategy matched to firm’s situation?（战略要在哪种程度上匹配公司的现状）b)Does strategy lead to sustainable competitive advantage?（战略会帮助企业获得可持续的竞争优势吗？）c)Does strategy boost firm performance?（战略会促进企业的绩效吗？）So, to be a real winner, a strategy must :（因此，要成为一个真正的赢家，战略必须：）a)Fit the enterprise’s internal &external situation 与企业的内外状况相一致b)Build sustainable competitive advantage 建立可持续的竞争优势c)Improve company performance提高企业绩效3. When making decision, what should a company take into consideration of the competition?（当要做出决定时，在竞争中公司要将什么要素考虑进去？）Reputation, Core competencies, Manufacturing capacity, Product range, Product designs, Quality, Distribution, Way of doing business（声望，核心竞争力，制造能力，产品范围，产品设计，质量，分销，做生意的方式。
战略管理.希特.第四版ch01
& Innovation
Strategic Actions
Strategic Outcomes
Feedback
Strategic Competitiveness Above Average
Returns
Ch1-4
Chapter One: Key Themes
Challenge of Strategic Management
Chapter 1
Strategic Management and Strategic Competitiveness
Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson
©2000 South-Western College Publishing
Ch1-1
Competitive success is transient...unless care is taken to preserve competitive position
Ch1-6
Challenge of Strategic Management
The goals of achieving strategic competitiveness and earning aboveaverage returns are challenging
Changing Competitive Landscape
Two Models of Superior Profitability • Industrial Organization Model • Resource-Based Model
Key Stakeholder Groups
战略管理课后习题及答案
战略管理课后习题及答案1、波特五力模型答：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、SWOT分析答：定义：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
3、一体化战略答：类型：（1）纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化：（1）前向一体化。
这是指企业与用户企业之间的联合；（2）后向一体化。
这是指企业与供应企业之间的联合。
（2）横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
（3）混合一体化。
这是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，包括三种形态：（1）产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。
企业战略管理第3版案例分析第12章 教学案例
第 12 章战略实施的保障体系基本案情：新宝电器数字化升级战略（C12—PP）2020 年 3 月 6 日，中央电视台黄金栏目《新闻联播》用时近 3 分钟对广东新宝电器股份公司进行了报道，时值新冠肺炎疫情在中国肆虐，各地区正处于封城防疫关键阶段，珠三角地区绝大部分制造企业苦于春节返家过年员工不能准时到岗或供应链断裂而“停摆”，新宝电器却已于 2 月初开始复工复产，2 月 11 日第一批海外订单顺利交付出港，海外客户纷纷来电对新宝如期交付表示感谢，“尤其称赞我们危机管理做得很好”，总裁曾展辉将公司能快速应对突发状况的秘诀归功于公司前期展开的数字化转型升级战略，重点提及“做好生产自动化”“管理信息化做得更好一些”等数字化升级行动。
企业实施转型升级战略意味着针对原来战略进行实质性调整与改变，受制于新战略与原有战略和组织惯例之间的冲突，战略实施常常难以达到预期绩效；相比之下，曾总所言秘诀的数字化升级战略，由于数字技术快速发展和制造应用场景的多样性而更具挑战性。
事实上，在实施数字化升级战略的制造企业中，相当数量的企业并未达到预期效果，甚至陷入进退两难的困境。
新宝电器自 1995 年创立以来，在坚守自身以小家电制造为主业的前提下，历经多次战略升级。
公司在以低端小家电 OEM 起家并选择成本领先战略获得一定优势之后，迅速转变为以终端客户需求为导向，首先在产品外观设计进行升级，进而在产品结构、功能研发等终端客户高度关注的领域相继进行投入，逐步构建形成自身在小家电工业设计研发领域的竞争优势，公司由此实现了由 OEM 向 ODM 的升级，前期成本领先战略也升级为成本领先战略与差异领先战略的协同组合。
在此进程中，新宝电器不仅通过制造过程精益化逐步形成了系统性的工艺技术标准，还通过客户需求管理、供应商关系管理等积累了大量具有经营价值的数据资源，加上在研发管理、采购管理、人力资源管理及基础管理等方面所积累的管理数据资源，公司夯实了实施数字化升级关键要素——数据要素基础。
杨锡怀《企业战略管理》1——13章(第二版) 12.6 MB
考
题
4) 企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？
5) 企业存在什么样的战略层次？ 6) 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设
计方面有什么不同？ 7) 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8) 战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
第一章 战略管理概论
本章案例 附读文献
第一章 战略管理概述
本 章 要 点
战略管理的本质 战略管理理论的演进 战略管理的概念、特点及作用 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者 战略管理中的重要概念
第一章 战略管理概述
1.1 战略管理的本质
• • •
战略管理是整合性管理理论，是企业最高层 次的管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动 和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适 应性，使企业做到可持续发展
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体 欠规范和具体
组织规模 小型的单一车间企业 大型企业 管理风格 政策制定者 民主—放任者 专权者 日常作业思考者 直觉思考者 在计划方面有经验者 在计划方面无经验者 环境的复杂性 稳定环境 动荡环境 很少竞争 许多市场和顾客 单一市场和顾客 竞争激烈
表1-3 影响战略管理系统的因素
规范和具体 欠规范和具体
生产过程的复杂性 很长的生产前置时间 很短的生产前置时间 资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反应时间短 市场的反应时间长 问题的实质 面临具有长远意义的复杂和艰难的问题 面临具有短期效应的问题 计划系统的目的 协调事业部的活动 训练经理人员
表1-2
各时代开始 的时间 管理的重点
企业战略管理理论的演进过程
战略管理(DOC 341页)(2021整理)
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定开展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略〔corporate strategy〕、业务战略或竞争战略〔business strategy〕和职能战略〔functional strategy〕。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成局部，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动本钱低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、开展方向和措施具体化，形本钱业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或效劳、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略效劳，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
开展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境〔包括宏观、微观环境〕正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的时机还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反响，这些反响又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
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实施差异化的方法
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如何通过组织设计提高赢利能力
Figure 12.6
天下风华 传递有思想的信息
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产品结构:实施宽泛的产品线 产品结构 实施宽泛的产品线
产品结构法用于解决为众多细分市场生 产众多不同产品所带来的控制问题 宽泛的产品结构: 宽泛的产品结构
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任务、 任务、职能和部门的组织
组织结构的选择取决于能否成功实施企业商业模式和战略:
• 组织结构 – 根据组织所要完成任务的范围和种类 • 组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能， 组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能， 将职能组建为部门. 将职能组建为部门
有效的组织设计 组织设计往往意味着转向一种更加复杂 有效的组织设计往往意味着转向一种更加复杂 的结构: 的结构
• 减少官僚主义成本 • 通过产品差异化增加收入 • 通过规模经济或范围经济降低总成本
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单一产业企业实施成本领导和差异化
产出控制
• IT技术让员工或职能间使用相同的软件平台提供 技术让员工或职能间使用相同的软件平台提供 有关各自行为的信息
整合机制
• IT向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更 向各层面的人员以及所有跨职能的人员提供更 多的为高效执行任务所需要的信息和知识
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组织文化
组织文化是组织内的人员和群体所共有的价值观和行为 规范的具体结合
• 组织社会化 – 人们如何通过学习文化成为组织“成员” 人们如何通过学习文化成为组织“成员” • 战略领导 – 由组织的奠基人和高层经理们提供
随着组织的成员变得更相似， 随着组织的成员变得更相似，组织形成更为独特的文 化
实施成本领导的方法
• • • • 以成为产业内最低成本生产者为目标 降低所有职能的成本 降低成本结构，同时保持对顾客的吸引力 降低成本结构， 持续监督， 持续监督，实现有效的运营 实践表明，职能结构最适合成本领导. 实践表明，职能结构最适合成本领导 围绕独特竞争力、 围绕独特竞争力、差异化产品和客户群体设计 组织结构
第12章
单一产业企业的 战略实施
通过组织设计实施战略
组织设计是指公司创建、运用和组合组织结构、 组织设计是指公司创建、运用和组合组织结构、控制系 统和组织文化以成功实施商业模式的过程
组织结构
向员工指派具体的价值创造的任务和职责
协调和整合企业中所有成员的工作
战略控制系统
一组激励员工的机制
提供绩效的信息，从而鼓励正确的行动 提供绩效的信息，
管理者通过提问和调查来更好地理解下属的工作. 群体层面的个人控制意味着可能尝到更多东西、开发出更多的能力 群体层面的个人控制意味着可能尝到更多东西、
产出控制
预计每个部门、 预计每个部门、门类以及个人的适当的绩效目 然后衡量相对于这些目标的实际绩效. 标，然后衡量相对于这些目标的实际绩效 目标的实现表明公司的战略正在起作用.
职能结构
Figure 12.5
天下风华 传递有思想的信息
12 | 16
职能结构和官僚主义成本
当不同职能间进行共同的工作时，由于职能间工作交接所引起 当不同职能间进行共同的工作时， 的沟通和测量问题会导致官僚主义的成本
沟通问题
• 源自目标和前景认识的不同
测量问题
战略控制的角色
• 管理者和员工可以监督和改进运营程序. 管理者和员工可以监督和改进运营程序 • 更方便实行产出控制. 更方便实行产出控制
文化的发展
• 管理者必须实施职能层战略，发展出激励机制以促进各个 管理者必须实施职能层战略， 职能的成功
天下风华 传递有思想的信息 12 | 15
行为控制
通过建立规则和程序的系统来指导部门、 通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能和个体的行 动
标准化、可预测和准确 标准化、
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利用信息技术
行为控制
• IT技术通过一致的、跨职能软件平台使和使行为 技术通过一致的、 技术通过一致的 标准化
天下风华 传递有思想的信息 12 | 17
单一产业企业的战略实施
战略实施始于职能层次，不过， 战略实施始于职能层次，不过，管理者必须在职能间和业 务单位进行协调
业务层面有效的战略实施和组织设计: 业务层面有效的战略实施和组织设计 战略实施和组织设计
• 增加差异化、增加客户价值以获得溢价 增加差异化、 • 减少与沟通和测量问题相关的官僚主义成本
整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通 和协调
直接接触
• 创建一种环境中，让不同职能或部门的管理者在一起工作 创建一种环境中，
联络员角色
• 改进协调 • 在每一个职能和部门中授权一位经理来承担与另一位协调的责任
团队
• 在两个以上的职能和部门具有许多共同的问题时
组织结构越复杂， 组织结构越复杂，正式的协调的需要就越多
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市场结构
Figure 12.8
天下风华 传递有思想的信息
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地域结构： 地域结构：在国内扩张
对于通过内部扩张，或者以水平整合、与其他企业组合来扩张 对于通过内部扩张，或者以水平整合、 其地域范围等方式在全国范围内扩张的企业，地域结构是组织 其地域范围等方式在全国范围内扩张的企业， 企业活动的基本方法
绝大多数企业根据人员的共同专长和经验或者由于他们使用相 同的资源把他们结合起来.
优点: 职能结构 – 优点
• • • • 从事相似职能工作的人员可以相互学习. 从事相似职能工作的人员可以相互学习 可以互相监督，改进工作程序. 可以互相监督，改进工作程序 管理者对组织活动控制更严. 管理者对组织活动控制更严 比分别管理不同的专业集团更容易. 比分别管理不同的专业集团更容易
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组织控制的不同层面
每一层次的控制机制应当应当为下一层次 设计控制系统提供基础
Figure 12.4
天下风华 传递有思想的信息
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战略控制系统的类型
个人控制
为了实现公司的目标，通过面对面的互动影响他人的行为 为了实现公司的目标，通过面对面的互动影响他人的行为.
» 职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似 职能是组织内一起工作、 职位人员的集合. 职位人员的集合 » 部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法 部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法. » 工作交接(Handoffs) 是人员、职能和下级单位间的工作 工作交接 是人员、 交换和交流. 交换和交流
任务、职能和部门的组织 任务、
寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的 寻求将群体组织为职能、 最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略 最佳方法，
2 职权与职责范围的确定
如何在职能和业务部门间分配权力和责任
整合与整合的机制
组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部 组织结构越复杂，就越需要人员之间、 门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用 门之间的协调，
• 将产品线组合为产品小组或类别 • 将价值链上的职能予以集中以降低成本 • 将支持职能分解成产品导向的职能专家团队，只关 将支持职能分解成产品导向的职能专家团队， 注一个特定的产品小组的需要 • 分别测量每个产品小组的绩效 • 产品小组的奖励与绩效紧密挂钩
天下风华 传递有思想的信息
测量体系应当紧密配合发展独特竞争力(效率、品质、 测量体系应当紧密配合发展独特竞争力 效率、品质、创新 效率 和客户响应)的目标 和客户响应 的目标
天下风华 传递有思想的信息 12 | 9
有效控制系统设计的步骤
Figure 12.3
天下风华 传递有思想的信息
组织文化
组织内人员和群体共有的价值观、规范、 组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特 殊集合
控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者 控制着他们相互间的交流， 交流的方式
天下风华 传递有思想的信息 12 | 2
通过组织设计实施战略
Figure 12.1
• 随着产品范围的扩大，职能贡献的确定变得困难 随着产品范围的扩大，
客户问题
• 满足客户需求和协调价值链职能
地点问题
• 职能结构不是处理地区多元化 在多个地点销售或生产)的最 职能结构不是处理地区多元化(在多个地点销售或生产 的最 在多个地点销售或生产 好形式
战略问题
• 这些问题的出现意味着企业的成长压倒了对战略的关注 这些问题的出现意味着企业的成长压倒了对战略的关注. 企业应当考虑实施一种更为复杂的、 企业应当考虑实施一种更为复杂的、能够满足竞争战略需 要的结构或实行外包
组织结构
• 控制幅度 下属人数 控制幅度(下属人数 下属人数) • 高大的或扁平的组织
灵活性 费用 沟通问题 响应时间 命令的歪曲
决策: 决策 集权或是分权
• 授权给员工
减少经理人数 减少信息过载 增加激励和责任
ห้องสมุดไป่ตู้• 决策集权
便于协调 决策适合宽泛的组织目标
最低限度命令链的原则: 最低限度命令链的原则
选择最少的、最必要的层次， 选择最少的、最必要的层次，有效率和有效能地运用组织资源
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高大和扁平的组织结构
Figure 12.2
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整合和整合机制
官僚主义成本是围绕工作交接所产生的无效率
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