跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策

跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策在跨国公司实施战略联盟经营的过程中，文化风险是必须面对和解决的重要管理问题之一。

本文通过分析战略联盟跨文化风险问题的类型、特征及其影响因素，认为跨国联盟必须正确识别不同类型的跨文化风险，以采取相应的风险管理策略和选择适当的风险控制工具；最后因地制宜的建立跨文化经营风险的防范机制。

关键词：跨国公司战略联盟跨文化风险文化差异防范机制跨国公司战略联盟中的文化风险问题虽然早已引起理论界和应用者的重视，但在强调“联盟目标”和“利润共享”原则的掩盖下，人们在实践中往往忽略了联盟成员在实际运行中存在的跨文化障碍，其结果不但不能实现利润共享，反而承担了不必要的跨文化风险损失。

因此，如何认识和有效地防范跨文化风险是跨国公司战略联盟运行成功的重要前提。

跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定所谓跨国公司战略联盟，是指两个或两个以上有着对等经济实力的跨国公司之间出于对全球市场的预期和企业总体经营目标经营风险考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结合的优势相长、风险共担的松散性组织。

它具有区域的跨国性、组织的松散性、行为的战略性、范围的广泛性、管理的复杂性的特点。

这也就意味着跨国公司战略联盟的经营至少要涉及两个或两个以上国家的文化差异问题。

跨国公司战略联盟的跨文化风险是跨国公司在跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理过程中，由于不同地方、不同组织、不同民族的文化差异而导致的文化冲突使联盟中的跨国公司实际收益与预期收益目标发生偏离的可能性。

文化差异演化为文化风险还需要一定的外部条件—市场竞争，文化风险是在市场竞争中体现出来的，它的产生与发生作用都离不开市场。

正是在市场竞争机制下，文化差异才能转化成文化风险。

国际企业需要在不同的文化环境中与其它企业，尤其是当地企业展开各种形式的竞争，只有在市场机制的条件下文化差异才可能对企业的经营成果和经营目标的实现带来不利的影响，这时才表现为文化风险。

跨国公司战略联盟跨文化风险分析跨文化风险的主要特征跨文化风险因战略联盟国际化程度的不同而不同。

联盟中跨文化风险是发生在跨国公司联盟中与文化有关的特殊风险。

当联盟涉足国际市场时，跨文化风险对联盟中的跨国公司经营的影响就明显体现出来。

从简单的直接出口到在海外市场进行大规模投资，跨文化风险随着企业跨国经营程度的不断深入而影响愈加重大。

跨文化风险通过具体的、特定的人来发生作用。

跨文化风险的重要性已经为许多企业界人士所认识。

跨文化风险是通过具体的、特定的人而发生作用的，这里的人主要包括联盟者、雇员和顾客。

此外，文化风险还表现为国际企业内部来自不同文化背景的职员之间，以及国际企业与东道国消费者之间由文化差异导致发生文化冲突的可能性。

当然，合作者、雇员、顾客这三方面通常不是孤立地单独发生作用，多数情况是相互影响地。

跨文化风险与文化诱发优势并存。

风险具有一种不确定性，它的可能结果包括损失和收益两种情况。

跨文化风险在可能带来损失的同时，也可能基于潜在的优势带来额外的收益。

战略联盟中跨文化风险类型分析为了揭示联盟中跨文化风险的类型，笔者试构造矩阵（见图1）。

该矩阵横向维度表示参与联盟的组织文化的差异性，纵向维度则表示两个组织文化的容忍度。

组织文化的差异性用以衡量两个联盟成员间价值体系的区别，如独裁型与民主型的文化差异较大、法理型与伦理型的企业文化差异显著。

各种迥异的组织文化均可用一定的特征变量加以描述。

在核心成员组织为强文化的条件下，联盟成员对核心成员的核心价值观有着高度的认同和文化的定势，因而接受和理解与之相异组织文化的包容能力较低。

相反，在弱文化的条件下，联盟成员易于放弃原有价值观，转而接受新的价值观。

利用上述两个评估维度，构造如图1的风险评估矩阵，形成四个区域。

“相容型”用来描述其他成员与核心成员文化差异性小且容忍度大的情况。

在该种情况下，组织文化的适应性程度高，核心成员能极为有效的发挥文化协同作用；“模糊型”则用来说明两个成员间文化差异性大、容忍度亦大的情况。

这种情况下，存在着一定的联盟跨文化风险；“摩擦型”则用来刻画其他成员与核心成员之间文化差异性小，而容忍度亦小的情况。

在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，联盟跨文化风险较小；“冲突型”则反映了两个成员组织文化差异性大，而容忍度小的情况。

联盟将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。

对于后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险。

战略联盟的跨文化风险来源分析跨文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。

文化差异一般分为两个层次：文化渊源差异与文化现状差异。

具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义倾向、功利主义与人文主义倾向。

权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。

不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。

个人主义是指在一种松懈的社会结构中，人们只关心自己和最亲近的亲属；集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。

在功利主义倾向较强的国家中，人们注重收人、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。

在人文主义倾向较强的国家中，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。

跨文化风险的对策研究发展文化认同按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。

正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。

因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。

非正式规范是人们的生活可以通过较长时间的文化交流克服。

只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。

发展文化认同需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在首先是跨文化沟通。

跨国公司经营的经验表明，一个跨国公司的成功取决于该企业的“集体技能”，不同文化背景的人彼此相处，必须建立跨文化沟通的机制。

联盟领导集体需要有意识地建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

其次是跨文化理解，它包含两个方而的意义：要理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优缺点的演变；善于文化移情，理解他文化。

制定跨文化风险管理策略风险管理经过了近半个世纪的发展，现在已被公认为管理领域内的一项重要职能。

美国大多数跨国公司都已经把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本公司的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。

跨国公司在制定风险管理战略计划中，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入到整个风险管理战略计划之中。

制定文化风险管理战略，首先要对文化差异有正确的理解。

跨文化理解包含两层基本含义：理解自己的文化并在“文化移情”的基础上理解其他文化。

通过这种文化的自我识别和比较识别，能够更好地区分出本土文化与其他文化之间存在的文化差异，在此基础上，国际企业就有较大的把握制定切实的、有针对性的文化风险管理战略。

跨国公司可根据目前所处的国际化阶段、与东道国当地文化的差异程度以及企业实力等具体情况选择适当的战略。

但是无论采取什么战略，都不可能一蹴而就，还须辅之以具体的、有效的措施，如跨文化培训，强化共同目标，进行共同决策，及时有效沟通等。

选择适当的风险控制工具面对各种文化风险，风险管理者可以在联盟发展战略方针指导下，通过实施各种风险控制工具，即风险回避、风险转移、风险分散等，力图在风险发生之前消除各种隐患，减少损失产生的原因及实质性因素；或者在损失发生之时，积极实施抢救与补救措施，将损失减少到最低限度。

风险回避是指由于考虑到风险损失的存在或可能发生，主动放弃或拒绝实施某项可能引起风险的方案。

一般说来，完全回避很不现实，放弃国际化也就失去了企业发展的机会。

跨国公司国际化的风险回避是指对高风险的投资东道国、高风险的跨国经营项目、高风险的国际化方式回避，进行低风险选择。

风险转移是指风险承担主体有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给他人的方式。

公司国际化的风险转移，是指在国际化过程中的部分风险或全部风险由一个承担主体向另一个承担主体转移。

风险分散是指通过投资组合，使高风险与低风险适当搭配，从而使整体风险降低，达到分散风险的目的。

跨国公司国际化进程中的文化风险分散，具体表现为联盟的多样化策略，包括国别多样化、国际经营形式多样化以及投资项目多样化。

选拔和培训跨文化管理人员跨文化风险管理的侧重点在于协调不同文化背景的人员关系，这要求跨国经营企业的海外管理人员除了能够贯彻总部的战略、维护总部的利益、具备丰富的专业知识和较强的管理能力之外，还必须具备在多元文化环境下工作所需要的特定素质。

在实际选拔时，一些企业往往重视前者而忽略后者，将最优秀的技术或财务人员派往国外，却因无法在当地正常工作而不能发挥作用。

因此，选拔跨国经营企业海外管理人员必须侧重于考察其对不同文化的适应能力和协调能力，具体包括民族优越感的程度、对多元文化的体验、认识承受能力、行为承受能力、专门的文化知识、一般的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等方面。

树立共同的文化观建立共同经营观，建设“合金”式企业文化。

通过跨文化培训，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。

在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。

同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。

这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，跨国公司也能在国际市场上建立起良好的声誉，增强文化变迁能力。

参考文献：1.[美]斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯.管理学(第四版)[Ｍ].北京：中国人民大学出版社，19972.迈克尔·茨威尔.创造基于能力的企业文化[Ｍ].华夏出版社，20023.约翰·科特,詹姆斯·Ｌ·赫斯克特(1992).企业文化与经营业绩[Ｍ].华夏出版社，1997。