变革领导力：变革大师的持久技能(案例内容框架)ppt课件
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leadership领导力 ppt课件
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6
1．Tannenbaum and Schmidt continuum 2．Rensis Likert Support Relation Theory 3．Chris Argyris Immature – Mature continuum 4. Blake and Mouton Managerial Grid 5．John Adair Action Centred Leadership
2. Autocratic 2 (A2) – you ask team members for specific information and once you have it, you make the decision. Here you don't necessarily tell them what the information is needed for. .
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
27
管理者的两种类型：
1. 任务导向型：task oriented 2. 人员导向型：relationship oriented
衡量管理情况的三个维度：
1.Position and authority 领导者的权利和地位 2.Objective structure 任务结构
Contigency Theory
三选一
2021/3/26
leadership领导力 ppt课件
26
1.Fiedler’s Contingency Theory 菲德勒的权变管理思想
中心思想：不同管理（situation）情况适用 不同领导风格（leadership behaviour）—— 把人放进情况里
变革领导力培训讲义
变革领导力培训讲义变革领导力培训讲义目录一、引言1.1 变革的定义1.2 变革领导力的重要性二、变革领导力的基本原则2.1 宏观视野2.2 信任与沟通2.3 授权与激励2.4 批判性思维三、培养变革领导力的方法3.1 提升自我认知3.2 增强情绪智商3.3 培养创新思维3.4 强化人际关系建设四、变革领导力的案例研究4.1 苹果公司的变革领导力4.2 亚马逊公司的变革领导力4.3 谷歌公司的变革领导力五、结语一、引言1.1 变革的定义变革指的是对于现有状态、现象、观念等进行全面、深入的改革、革新，以达到新的目标或者满足新的需求。
1.2 变革领导力的重要性在当今快速变革的时代，领导者需要具备变革领导力，以引领组织从现状到未来的转变。
变革领导力是一种非常重要的能力，它可以决定组织的成功与否，影响员工的积极性和团队的凝聚力。
因此，培养和提升变革领导力已成为组织发展的重要课题。
二、变革领导力的基本原则2.1 宏观视野变革领导者需要具备宏观的视野，能够从全局的角度看待问题，并能够准确判断变革的必要性和影响。
只有具备宏观视野，才能够制定出符合组织发展需要的变革策略和方案。
2.2 信任与沟通变革过程中，领导者需要建立起高度的信任关系，与员工进行充分的沟通，明确共同的目标和意愿。
只有信任和沟通建立良好，才能够有效地推动变革的实施，激发员工的积极性和创造力。
2.3 授权与激励变革领导者需要善于授权，将权力下放给员工，并给予他们充分的支持和帮助。
同时，变革领导者也应该善于激励员工，通过奖励和赞扬等方式，激发员工的工作动力和创新能力。
2.4 批判性思维变革领导者需要具备批判性思维的能力，能够客观、理性地分析问题和挑战，并提出合理的解决方案。
批判性思维是变革过程中的重要工具，可以帮助领导者更好地判断和应对各种变革的风险和困难。
三、培养变革领导力的方法3.1 提升自我认知变革领导者需要通过对自我进行认知，了解自己的优势和劣势，找到自己的定位和发展方向。
组织变革与领导艺术周永亮 ppt课件
国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商
6
关键点二：战略策略调整导致组织模式变化
战略的变化与策略的调整必定会引 起现有组织模式－战略执行管理系 统的不适应，如果不进行有效调整 ，组织缺陷必然导致战略目标的难 以实现
•%
康柏学步戴尔的失败 上海L家纺公司的战略与组 织体系
国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商
低估了变革 愿景的力量
革的方向，能 够使员工同心 协力，许多变 革领导者往往 把变革计划或
的
变革的直接目
改
标看成了愿景
革
，更可怕的是
引
让员工有了这
导
种想法
国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商
15
错误四
愿 景
改革的愿景有了
的
，也进行了宣传
深 度
传播
，但是宣传的力
传 播 是 非
愿景 的努
度不够，不能深 入人心，变革夭 折的可能性还是
常 重
力打
很大的
要 的
了很
实达变革的失败
改 革
大折
策 略
扣
国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商
16
错误五
关
变革是一项集
注 抵 制 变 革 的 人
对阻挠变革 措施的种种 消极力量听
之任之
体运动，消极 抵抗的人数可 能很少，但决 不可忽视
组织变革与领导艺术
中 国 ·北京
• 巨人的能量与悲剧 • 实达的转型与德隆事件的反思
国富：与优秀的企业同生共长，成为受人尊敬的知识产品提供商
2
1.中国企业变革的关键点
变革型领导力和交易型领导力PPT
变革型领导力和交易型领导力PPT主题：变革型领导力与交易型领导力导言：现在的领导力类型有很多种，而其中最常见的两种领导力类型分别是变革型领导力和交易型领导力。
本次演讲将围绕这两种领导力类型进行介绍和比较。
一、变革型领导力1.定义变革型领导力是指能够促进组织或团队创新，推动变革和提高绩效的领导力类型，强调领导者的远见和创新能力。
2.特点- 能够为组织或团队制定战略和愿景；- 拥有高度的创新能力和灵活性；- 能够激励员工积极参与变革；- 能够有效地协调各个部门和团队，促进组织内部的合作。
3.案例- 乔布斯是一名典型的变革型领导者，他创立的苹果公司一直引领着科技行业的变革，创新产品频频推陈出新。
二、交易型领导力1.定义交易型领导力是指通过奖惩机制来激励员工，促进员工的工作绩效，实现组织目标的领导力类型。
2.特点- 以奖惩机制为核心，强调员工工作绩效的管理；- 下属有明确的工作目标和奖惩机制；- 依靠权威和激励来维护组织的稳定和秩序。
3.案例- 亨利·福特是一名典型的交易型领导者，他采用流水线工艺，并推行劳动分工，严格管理员工的工作绩效，从而大大提高了生产效率。
三、变革型领导力与交易型领导力的比较1.目标不同- 变革型领导力更注重长远的目标和组织的战略性；- 交易型领导力更注重短期的工作绩效和组织的稳定性。
2.方法不同- 变革型领导力采用创新和变革的方式来推动组织发展；- 交易型领导力采用权威和奖惩机制来激发员工工作热情。
3.效果不同- 变革型领导力能够走在时代的前沿，引领组织和行业创新改革；- 交易型领导力能够稳定组织和员工的工作状态，实现组织目标。
结语：以上就是关于变革型领导力和交易型领导力的简要介绍和比较。
每种领导力类型都有其适用范围和核心价值，希望能为大家提供一些参考和启示。
变革领导力
管理、承诺—以 — 身作则的领导
理解长期愿景与政策
方针和目标展开
对标准的承诺
支持变革流程
领导力和习惯
专注于流程
培养并鼓励工作团队
—质疑流程，而不是人 —不要抱怨，确保深入理解问题
尊重人
专注于流程
管理、承诺—以 — —如果有错误或问题发生，是流程早就了它
支持与认可
—领导有效的根本原因分析和对策寻找 —把PDCA作为控制流程的标准方法
尊重人
专注于流程
管理、承诺—以 — 身作则的领导
理解长期愿景与政策
对标准的承诺
支持变革流程
领导力和习惯
对标准的承诺
培养并鼓励工作团队 尊重人 专注于流程
—理解标准是什么，什么是正常状态 —自身遵守规则，引导其他人遵守标准、规则
管理、承诺—以 — —在各个层级开发清晰的、易于使用的可视化控制用来帮助监控和改进标
管理、承诺—以 — 支持与认可 身作则的领导 —就愿景进行沟通，并以自身行动和理解引导团队
切联系 —营造这样的环境，保证操作员是所有支持活动的焦点 —参加团队成员的交际活动
方针和目标展开
对标准的承诺
理解长期愿景与政策
支持变革流程
领导力和习惯
尊重人
培养并鼓励工作团队 尊重人 专注于流程
—你希望他人怎样对待你自己，你就怎样对待他人 —营造互相信任互相尊重的环境 —把问题看做机会，而不是指责他人的工具 支持与认可 —站在对方的立场看问题 —认可人们对公司的价值
需知道这些如何 关联他们的工作
需知道他们该 做哪些变化
需知道他们需要 哪些新的技能
对他们会产生什么影响？ 对他们会产生什么影响？
通过尊重人， 通过尊重人，我们能营造变革的气氛
领导力(PPT)
• 这种召唤力的形成有八个基本要求：
1、 智商、情商、财商加权平均 高于被领导对象
• 智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟 通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊 重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是 物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处 理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一 项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高 于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这 个岗位。
4、明确各阶段的组织目标
• 各个阶段具体要达到的目标和所采用的 方法要非常清楚，也就是要知道做什么 事。一个人能否成功，首先是做正确的 事，如果战略方向是对的而且能够摆平 各方利益，就能做正确的事，而如果在 做正确的事的过程当中还能把事情做得 正确，那就更有利于成功了。
5、坚持与创新
• 把正确的事落实到底，一是就要比被领 导的人更具有坚定的毅力，而是要创新。 所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而 创新的关键在于创新的方向跟第一个所 坚持的是一致的，若是这样，这一生就 都是正确的；如果创新的方向是180度的 完全倒转过来，那前面的一切就都不存 在了。
2、具有战略眼光
• 企业家往往“为追求市场机会而不顾手 中的资源”，也就是说企业家经常是在 做着和目前实力不相称的事情，他们是 身处现在却生活在未来的一群人，他们 有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出 目标、提出挑战，即“识大体”。
3、具有对利益逻辑关系的准确判断力
• 要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度 思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认 识，即“知轻重”。要做到这一点的确非常困 难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起 来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但 对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”， 那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益 关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因 此要做到既“识大体”又“知轻重”。
变革领导力：变革大师的持久技能(案例内容框架)课件
动创新所必需的最少数量的人，逐步扩大
26
• 必须要有一个良好的关系网 • 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
27
• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是变革文化的
关键因素
28
• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥
11
技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现
新的可能，打破旧模式，创建新模式。
12
• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到
的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由
相同的碳原子组成） • 即把各种想法重新排列组合 • 换一种角度，就能产生新的可能
13
• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法
• 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
14
• 创新者重建整体环境，创立新模式 • 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
15
• 组织鼓励万花筒思维的行为 • 周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
坚定不移； ✓ 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
40
• 创新是即兴表演，有时不按这个顺序进行
• 变革涉及的各个项目会以不同的速率发展 • 变革参与者个人也有不同的节奏（三个1/3：
反对、支持、摇摆不定）
41
• 变革领导者带入变革的最重要的个人特质 是：想象力、说服力、激情、自信。
42
• 变革领导者的政治经验也很关键：
38
变革的节奏
• 变革大师的七项技能与变革的三个阶段相当
26
• 必须要有一个良好的关系网 • 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
27
• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是变革文化的
关键因素
28
• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥
11
技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现
新的可能，打破旧模式，创建新模式。
12
• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到
的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由
相同的碳原子组成） • 即把各种想法重新排列组合 • 换一种角度，就能产生新的可能
13
• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法
• 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
14
• 创新者重建整体环境，创立新模式 • 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
15
• 组织鼓励万花筒思维的行为 • 周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
坚定不移； ✓ 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
40
• 创新是即兴表演，有时不按这个顺序进行
• 变革涉及的各个项目会以不同的速率发展 • 变革参与者个人也有不同的节奏（三个1/3：
反对、支持、摇摆不定）
41
• 变革领导者带入变革的最重要的个人特质 是：想象力、说服力、激情、自信。
42
• 变革领导者的政治经验也很关键：
38
变革的节奏
• 变革大师的七项技能与变革的三个阶段相当
变革领导思维方式提高领导能力水平培训课件(PPT40张)
彻底贯彻的,火炉烫人 绝对“说到做到，不是 吓唬人的”
一、现代领导思维方式的 在大胆借鉴和吸收资本主义的先进因素方面，各 含义和特点
级领导者的开放意识无论在内涵或外延上都获得了全 新的视野。
1
注意研究和了解资本主义，提出重新认识资本主 义的命题
2
注意在实践中学习，引进资本主义先进的科学技术、 管理经验、经营方法，乃至它的某些精神文化
武汉科技大学
变革领导思维方式 提高领导能力和水平
武汉科技大学副校长 顾 杰 教授
曾对领导干部提出三个新的要求，即 适应新形势，研究新工作，解决新问 题。
靠什么才能适应新形势，研究 新工作，解决新问题？ 最管用的是自身能力、素质的提高，其中最首要的 又是思维方式、思想观念的优化与变革，这是一个领导 者在千变万化的形势下，以不变应万变的“内功”、“ 基本功”，也是一个“总开关”、“总闸门”。
2
注意在实践中学习，引进资本主义先进的科学技术、 管理经验、经营方法，乃至它的某些精神文化
其一
一、现代领导思维方式的 含义和特点
其二
它是即刻的，当你一 碰到火炉，立刻就会 被烫
其三
热炉法则 其特点
它是预先有警告的，火 炉烧红后就摆在那里， 你知道是不是会烫
其四
适用于任何人，火炉烫 人不分亲疏贵贱，一律 平等
二、现代领导思维方式的主要内容或类型
二、现代领导思维方式的 主要内容或类型 (一) 创造性思维方式
创造性思维方式 —以新的材料、从新的角度、用 新的程序和方法处理和加工信 息，从而获得新成果的思维方 式。
二、现代领导思维方式的 主要内容或类型 其优势表现在：
一是它的独特性 对司空见惯的现象和已有的权威理论敢于持怀疑 的、有分析和批判的态度，而不是盲从和轻信。 三 怀疑因子：对人们习以为常的东西敢于提出疑问，加以挑剔 种 自信因子：有充分的自信，在没有确凿的证据之前，不轻易 因 改变自己的想法和目标 子 自变因子:能够随着外界环境的变化，及时调节和完善自己
变革领导力 PPT课件
19
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
员工对变革的反应
情 绪
否定
反
应
感觉问题
思考变革 支持变革
排斥异己
参与变革
漠视变革
承认，接受
员工考虑的问题：
时间
变革对我个人意味着什么？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？
变革对组织有利吗？……
20
促成变革的步骤：
1. 确认变革的内容
29
关于领导力问题的探讨
说出几个领导力的代表人物 说出几个领袖代表人物 领导与管理有什么不同？ 什么是领导力？
30
商业领导风云人物
牛根生
任正非
还有很多代表人物…….
马云
31
国美控制权之争
黄光裕
陈晓
32
共和国伟大的领袖
33
德鲁克对管理的定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人 力资源去实现这个使命。界定使命是企业家 的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。
23变革过程中的几个关键点24降低变革阻力提升变革技能加强变革领导变革管理行动计划双向沟通达成共识描绘蓝图树立信心专题培训知识共享标杆学习利用外脑方向引导传递信心过程控制紧盯结果25变革管理需要认识到变革内容与变革层级之间的差异战略定位组织变革管理系统变革企业文化变革职能变革角色责任变革制度流程变革团队文化变革职业发展岗位责任转变工作方式转变行为态度转变变革重点公司部门员工战略组织系统26变革的解决之道变革促成模型现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化变革准备期望成功的变革能够准确把握现状明确变革目标深入沟通达成共识建立良好的变革文化协同组织变革优化制度流程以绩效为导向牵引人员转变最终实现变革目标
领导能力变革
INCLUSIVE LEADERSHIP
Be inclusive
• Have a vision • Set milestones • Hold people accountable • Open debate and suggestions
整理课件 14
CONCLUSION
* Transformation of a leader - Leaders become, not born.
Application
整理课件 7
GO ALL IN
o Initiatives that can lead to a win and drive growth o Actions change the way the company operates fundamentally o Investments to develop leadership and talent
Revising structures, systems, or procedures that hinder
整理课件 9
HELP PEOPLE CHANGE WITH CAPABILITIES
Invested in…
- A tool that would help the workers see customer satisfaction.
• Leadership is abut CHANGE rather than STABILITY
整理课件 2
CHARACTERISTICS
What are some characteristics of leaders that can accomplish change? ➢ Change leader rather than maintain the “status quo” ➢ Courageous ➢ Learn from their mistakes ➢ Able to manage during times of uncertainty and ambiguity ➢ They have a vision
变革型领导PPT
效能感
Bandura 社会认知理 论及大量的实证研究 Snyder & Lopez, 2002; Luthans et al., 2007 Youssef & Luthans, 2007; Carr, 2004
效能感
乐观
希望
心理资本 (M)
积极行为意向 和工作绩效
员工对事件的解释 或归因风格及情绪 员工满意度和 工作绩效 逆境恢复和 适应顺境的能力
智力 激励下属创造性思考和解决问题的能力, 包括向下属 激发 灌输新观念、启发并鼓励下属提出新观点和利用新
方法解决工作问题
02
理论与假设
效能感
假设1：变革型领导行为与下属的心理资本正向相关 。
个性化 效能感 Harland et al.,2005; 关怀
Luthans, 2003
乐观
希望
心理资本 (M)
工作绩效 (Ya)和工作 满意度(Yb)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
假设3：下属的心理资本中介了变革型领导行为与 下属工作绩效(Y3a)和满意度(Y3b)的正向关系 。
02
理论基础：
理论与假设
程序公平 (U )
实证研究：
• Tyler 等(1995,2000)发现程序公平是对领导的认可和领导 评价最主要的预测变量, 该结论在政治科学和管理领域也 基于以上论述, 程序公平感较高的员 得到了支持。 工认为领导是可信的 , 对领导产生较 • Olkkonen &Lipponen(2006)认为这种较高程度的信任和社会 高的社会认同, 更倾向于认为领导行 认同使得员工更易于认可并接受领导施加的影响。 • 许多学者都认为程序公平通过影响员工的认同感来塑造他 为是合法和正确的, 因此愿意接受变 们的态度、情绪和行为 (van Knippenberg & Hogg,2003)。 革型领导的影响(Lord & Brown, 2004; • devan Cremer 等(2005) 认为高水平的程序公平使得员工将自我 Dijke, deCremer, & Mayer, 2010), 概念与团队及其领导相融合 , 这种认同感对员工的态度和行 其心理资本也就更易于被变革型领导 为有重要的影响 所塑造。 , 对领导行为的认可和赞同便是结果之一。 • van Knippenberg 等(2007)在最近的一项综述性研究中也提 出, 员工的公平感能够直接和间接地影响其对领导行为的响 应和接受程度。
Bandura 社会认知理 论及大量的实证研究 Snyder & Lopez, 2002; Luthans et al., 2007 Youssef & Luthans, 2007; Carr, 2004
效能感
乐观
希望
心理资本 (M)
积极行为意向 和工作绩效
员工对事件的解释 或归因风格及情绪 员工满意度和 工作绩效 逆境恢复和 适应顺境的能力
智力 激励下属创造性思考和解决问题的能力, 包括向下属 激发 灌输新观念、启发并鼓励下属提出新观点和利用新
方法解决工作问题
02
理论与假设
效能感
假设1：变革型领导行为与下属的心理资本正向相关 。
个性化 效能感 Harland et al.,2005; 关怀
Luthans, 2003
乐观
希望
心理资本 (M)
工作绩效 (Ya)和工作 满意度(Yb)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
假设3：下属的心理资本中介了变革型领导行为与 下属工作绩效(Y3a)和满意度(Y3b)的正向关系 。
02
理论基础：
理论与假设
程序公平 (U )
实证研究：
• Tyler 等(1995,2000)发现程序公平是对领导的认可和领导 评价最主要的预测变量, 该结论在政治科学和管理领域也 基于以上论述, 程序公平感较高的员 得到了支持。 工认为领导是可信的 , 对领导产生较 • Olkkonen &Lipponen(2006)认为这种较高程度的信任和社会 高的社会认同, 更倾向于认为领导行 认同使得员工更易于认可并接受领导施加的影响。 • 许多学者都认为程序公平通过影响员工的认同感来塑造他 为是合法和正确的, 因此愿意接受变 们的态度、情绪和行为 (van Knippenberg & Hogg,2003)。 革型领导的影响(Lord & Brown, 2004; • devan Cremer 等(2005) 认为高水平的程序公平使得员工将自我 Dijke, deCremer, & Mayer, 2010), 概念与团队及其领导相融合 , 这种认同感对员工的态度和行 其心理资本也就更易于被变革型领导 为有重要的影响 所塑造。 , 对领导行为的认可和赞同便是结果之一。 • van Knippenberg 等(2007)在最近的一项综述性研究中也提 出, 员工的公平感能够直接和间接地影响其对领导行为的响 应和接受程度。
有效领导推动变革管理课件
2. DENIAL
that change is necessary.
否定 Retre2a.t/wDiEthNdrIaAwLal ‘False’
competence “BLOCKING”.
77.. ININTETGERGARTAIOTNIOofNnew skills
融合 and behaviour.
66.. SESAERACRHCfHor meaning.
792 230
0%
29%
0 0 37 0% 0 0 25 0% 0 0 7 0% 0 0 5 0% 0 198 34 17% 0
指导与实战培训
引领变革
在变革项目中 为什么要管理这些关键要素？
V = Vision 目标 C = Commitment 承诺 R = Resources资源
S = Skills技能 P = Plan计划
尝试 phase, trying to do things differently.
Feedback of results. Success and failure.
44.. AACCECPETPATNACNECofE reality. “Letting go” of
认可 past comfortable
0
4440444444
404
0
4440414440
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4040414141
404
如何成为变革的领导者(ppt 33页)
“管理过分，领导力不足”必然会导致以下情况：
非常强调短期范围，注重细节，侧重回避风险，而很少注 重长期性、宏观性和敢冒险的战略
过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从 规定，而很少注重整体性、整合相关者和投入精神
过分侧重抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强 调不够
“领导有力，而管理不足”必然形成以下情况：
目录
Lesson1：对变革的反思 Lesson2：变革的力量：领导力 Lesson3：成功变革的八个步骤
一、变革--企业持续发展的必然
1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、电脑驱动盘的故事（视频案例） 4、讨论：你对变革与企业生命曲线关系的理解
Lesson1：对变革的反思
2、变革领导者的三种行为 （1）苹果电脑的崛起（视频案例） （2）领导者行为的自我剖析
①行为一：明确方向 A、明确目标、方向将带来什么？ B、领导者明确方向的前提-明确自我理念与信条 C、明确理念对于员工参与变革的影响 D、产生共同理念的功效 E、明确方向的原则（约翰科特教授的教学视频） F、计划与明确方向的区别 G、明确方向须关注的要点 H、罗马双面神效应 I、领导对未来与现在的趋势 J、明确方向的三层次 K、明确方向所需的思维、有效目标、方向的特质
一个人要把自己的精力分配好：
631原则： 60%的精力做可以做好的事情 30%的精力做可以影响别人的事情 10%的精力做可以监督别人的事情
影响变革的组织行为的障碍：
对缓慢而致命的变化缺乏洞察力 从经验学习的错觉 观礼团队的不和谐 企业文化隐性
企业文化：
识别系统---经营观念---制度条文—员工行为
激励的前提是自信 激励的三原则：信任、倾听、立即 激励的方法： 恐惧激励法：事前告知（效标）、公平公正、适可而止 诱因激励法：不要轻易许诺（一般是金钱） 人性激励法：用心（认可、责任、赞赏）
有效领导推动变革管理课件(PPT29张)
P 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72
A 0 2 2 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8
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A 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
计划
Planning
构建有效变革管理
Traditional Leadership Paradigm 传统领导范式 有效的变革
Short-term results focus 关注短期结果 Get the product out (push) 产出导向（推动） Local optimization (speed things up) 局部优化 （加快节奏）
否定
3. AWARENESS 3. AWARENESS that change is necessary. Understanding own incom petence.
融合
6. SEARC H for m eaning. 6. SEARCH Understanding reasons for success and failure. New m odels/personal theories created.
技术员
工程师
技能（及能力）
Total
Total
A 23 25 14 32 38 18 16 16 16 9 2 3 3 3 3 3 3 3 230
A NDON
KA NB A N
NA M E P lanned / A ctual (P /A ) Klicha Karel Kasper Jiri Hartman Ivo Knitl A les M o ravek Jo sef Ko narek B o hmuil Leimr Vaclav Hylas Jo sef Zajicek Zdenek P el Vladimir M artinec P avel Kytlik P avel Imrich P avel P apay M ichal Dvo rak Jiri Karlik Vaclav Kuchyna M arcel Cejpa Jaro slav TOTA L
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✓ 从来不与来自不同地方、语言不同、专长
不同、行业不同、方法不同的人交流
• 不加思考的习惯行为是创新的大敌
• 时刻留心是变革大师的前提
• 时时留心，事事留意（1:6 广东外贸企业主 与山东外贸企业主的截然不同的做法）
技能2：万花筒式思维：激发突破性想法
• 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现
新的可能，打破旧模式，创建新模式。
• 信用指有广泛联系的赞助者可以使想法可
信，他们可做信用担保
• 推进联盟的三种行动
➢ 售前行动：让想法被他人熟悉，不搞突然
袭击
➢ 达成协议：让战略支持者参与进来
➢ 完备性检查：根据支持者的反应来调整想
法
技能5：发展梦想：培养工作团队
• 一旦支持联盟到位，变革者要提出计划， 启动任务团队
• 领导者的角色从主要演员变成导演、制 片人
• 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是变革文化的
关键因素
• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥
有资源、信息、信用的人。
• 资源包括资金、人、技术
• 信息包括政治智慧、数据、专长
• 利用每一个机会一遍一遍交流，不厌其烦 • 张瑞敏：这是最难的事情
• 变革领导者要问自己的问题
➢ 我们真的特别需要它吗？ ➢ 确信能够实现吗？ ➢ 谈论它时，我很兴奋吗？ ➢ 我承诺实施吗？ ➢ 我长期坚持吗？ ➢ 我愿意做出牺牲吗？
技能4：寻求支持者和拥护者： 获得投入，建立联盟
• 变革大师必须在更广泛的范围里推销想法：
（香港网）
• 愿景的六个要素 ➢ 目的地
➢ 梦想（到达目的地后，我们的世界是怎样 的？）
➢ 奖励 ➢ 指标（具体结果的衡量期限和标准） ➢ 信息（难忘的图像和口号，图腾） ➢ 第一步（行动步骤）
• 愿景不是发给员工的书面计划，也不是动
员会上的通告，它通过变革大师的个人热 情来体现
• 稻盛和夫：任务与个人激情：30%，50%， 90%
• 原因是自满，员工产生了惰性
• 雇员收入高的金融服务和零售公司，往往 不是变革的先导者
• 领导者必须让员工兴奋起来，要提出目标 框架，唤起热情
• 思科公司CEO钱伯斯钟爱长期目标 • 热情要强到值得耗费额外的时间和努力 • 这意味要暂时放下手头的现实工作 • 这是眼前利益和长远利益的博弈
• “变革之前我们要解释很多东西，告诉员工 为什么这么做，需要做大量的沟通工作。”
会议。
• 先导者：引领、接受变革和创新的领先组 织
• 后进者：拒绝变革的落后组织
• 后进者：不愿从顾客、竞争者、挑战者
身上学习
➢ 逃避顾客陷阱 ➢ 逃避竞争者陷阱 ➢ 逃避挑战陷阱
➢ 逃避顾客陷阱
✓ 假设已经知道顾客的想法
✓ 询问顾客过去的体验，而不是对未来的期 许
✓ 满足于整体的、正面的平均水平
• 团队在初期和关键时刻，面对面沟通比虚 拟沟通更有效，看着对方眼睛，即时对话
技能6：掌控艰难的中间阶段： 坚持不懈和坚定不移
➢ 逃避竞争者陷阱
✓ 只关注对手的缺点
✓ 只关注由于对手失败、自己成功导致的自 我感觉良好
✓ 模仿对方的行为，只看对方的错误，而忽 视对方将采取什么措施来击败你
✓ 只关注当前的竞争对手，忽略行业外可能 出现的竞争对手
➢ 逃避挑战陷阱
✓ 只想和自己想法相同的人交流 ✓ 享受和陶醉于高职位传统利益（或特权）
变革领导力：变革大师的持 久技能(案例内容框架)
• 接触上百位成功的变革领导者，总结出 变革领导的七项基本技能
• 技能1：感知需求和机会：融入环境 • 技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景 • 技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建
立联盟
• 技能5：发展梦想：培养工作团队 • 技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和坚
• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到
的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由
相同的碳原子组成）
• 即把各种想法重新排列组合
• 换一种角度，就能产生新的可能
• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法
• 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
看）：来自不同领域的人，展开大型头脑 风暴，激发灵感
➢ 天才秀（用各种新奇方式展示每个人隐藏
的才能，强化创新精神。）
技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景
• 万花筒产生的粗略想法必须变成现实的主 题，一个激周围人的支持，才能使梦想变成愿景
• 越成功的组织，越难接受变革
定不移
• 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
技能1：感知需求和机会：融入环境
• 创新始于对新需求的感知 • 变革大师能察觉新需求，有时是自己的需
求 • 易趣的想法来自创立者女友的需求：想通
过易物交换到一种糖盒
• 变革大师像侦察员：时刻关注出现中断、 干扰、威胁、机遇的各种征兆。
• 设立情报站。
• BBC邀请36位听众参加360位高管出席的
吸引支持者、拥护者、投资者、捍卫者 • 利益相关者的支持很重要
• 想法越新奇，联盟越重要
• 变革最重要的工作：在组织内外找到关键 影响者，说服他们支持
• 建立联盟需要掌握变革政治和社会组织
能力
• 变革者不是马上请来所有的人，而是找驱
动创新所必需的最少数量的人，逐步扩大
• 必须要有一个良好的关系网
• 创新者重建整体环境，创立新模式 • 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
• 组织鼓励万花筒思维的行为
➢ 周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
➢ 远征拉布拉多（冷冻食品的发明者伯宰，
他在拉布拉多岛打猎时想到了冷冻食品； 派人到公司外、行业外考察：朱新礼、星 巴克）
➢ 蓝天事件（旨在让人超越地平线，向上
• 建设团队：鼓励演员，设立目标，确定团
队身份
• 培养团队：关心和支持团队，提供指导和
资源
• 团队要满足更严格的条件：有共同的身份、 彼此强烈尊重，相互支持。
• 微观层面体现集体精神：结构上有准则、 期限、程序，精神上有凝聚力。
• 团队的行动力很重要，要有速度目标。
（日产案例：提前一年完成成本控制目标）
不同、行业不同、方法不同的人交流
• 不加思考的习惯行为是创新的大敌
• 时刻留心是变革大师的前提
• 时时留心，事事留意（1:6 广东外贸企业主 与山东外贸企业主的截然不同的做法）
技能2：万花筒式思维：激发突破性想法
• 变革大师将需求和机遇与现实结合，发现
新的可能，打破旧模式，创建新模式。
• 信用指有广泛联系的赞助者可以使想法可
信，他们可做信用担保
• 推进联盟的三种行动
➢ 售前行动：让想法被他人熟悉，不搞突然
袭击
➢ 达成协议：让战略支持者参与进来
➢ 完备性检查：根据支持者的反应来调整想
法
技能5：发展梦想：培养工作团队
• 一旦支持联盟到位，变革者要提出计划， 启动任务团队
• 领导者的角色从主要演员变成导演、制 片人
• 关系银行在此时很重要
• 变革者往往是内部人员，其关系网更有效 （日产案例为什么是例外？）
• 变革联盟者可以在组织边界之外，供应商、 顾客、合作伙伴
• 团队精神和合作伙伴网络是变革文化的
关键因素
• 变革早期，变革者需要掌权者的支持，拥
有资源、信息、信用的人。
• 资源包括资金、人、技术
• 信息包括政治智慧、数据、专长
• 利用每一个机会一遍一遍交流，不厌其烦 • 张瑞敏：这是最难的事情
• 变革领导者要问自己的问题
➢ 我们真的特别需要它吗？ ➢ 确信能够实现吗？ ➢ 谈论它时，我很兴奋吗？ ➢ 我承诺实施吗？ ➢ 我长期坚持吗？ ➢ 我愿意做出牺牲吗？
技能4：寻求支持者和拥护者： 获得投入，建立联盟
• 变革大师必须在更广泛的范围里推销想法：
（香港网）
• 愿景的六个要素 ➢ 目的地
➢ 梦想（到达目的地后，我们的世界是怎样 的？）
➢ 奖励 ➢ 指标（具体结果的衡量期限和标准） ➢ 信息（难忘的图像和口号，图腾） ➢ 第一步（行动步骤）
• 愿景不是发给员工的书面计划，也不是动
员会上的通告，它通过变革大师的个人热 情来体现
• 稻盛和夫：任务与个人激情：30%，50%， 90%
• 原因是自满，员工产生了惰性
• 雇员收入高的金融服务和零售公司，往往 不是变革的先导者
• 领导者必须让员工兴奋起来，要提出目标 框架，唤起热情
• 思科公司CEO钱伯斯钟爱长期目标 • 热情要强到值得耗费额外的时间和努力 • 这意味要暂时放下手头的现实工作 • 这是眼前利益和长远利益的博弈
• “变革之前我们要解释很多东西，告诉员工 为什么这么做，需要做大量的沟通工作。”
会议。
• 先导者：引领、接受变革和创新的领先组 织
• 后进者：拒绝变革的落后组织
• 后进者：不愿从顾客、竞争者、挑战者
身上学习
➢ 逃避顾客陷阱 ➢ 逃避竞争者陷阱 ➢ 逃避挑战陷阱
➢ 逃避顾客陷阱
✓ 假设已经知道顾客的想法
✓ 询问顾客过去的体验，而不是对未来的期 许
✓ 满足于整体的、正面的平均水平
• 团队在初期和关键时刻，面对面沟通比虚 拟沟通更有效，看着对方眼睛，即时对话
技能6：掌控艰难的中间阶段： 坚持不懈和坚定不移
➢ 逃避竞争者陷阱
✓ 只关注对手的缺点
✓ 只关注由于对手失败、自己成功导致的自 我感觉良好
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✓ 只关注当前的竞争对手，忽略行业外可能 出现的竞争对手
➢ 逃避挑战陷阱
✓ 只想和自己想法相同的人交流 ✓ 享受和陶醉于高职位传统利益（或特权）
变革领导力：变革大师的持 久技能(案例内容框架)
• 接触上百位成功的变革领导者，总结出 变革领导的七项基本技能
• 技能1：感知需求和机会：融入环境 • 技能2：万花筒式思维：激发突破性想法 • 技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景 • 技能4：寻求支持者和拥护者：获得投入，建
立联盟
• 技能5：发展梦想：培养工作团队 • 技能6：掌控艰难的中间阶段：坚持不懈和坚
• 创造力如同万花筒看世界，你和别人看到 同一事物及其构成要素，但你可以将看到
的东西组合成新形式（金刚钻与石墨由
相同的碳原子组成）
• 即把各种想法重新排列组合
• 换一种角度，就能产生新的可能
• 万花筒思维是利用现有信息碎片构建新模 式的方法
• 想搞街边旧货交易吗？为何不在互联网上 做更大型的交易场？这就是易趣
看）：来自不同领域的人，展开大型头脑 风暴，激发灵感
➢ 天才秀（用各种新奇方式展示每个人隐藏
的才能，强化创新精神。）
技能3：确立主题：传达鼓舞人心的愿景
• 万花筒产生的粗略想法必须变成现实的主 题，一个激周围人的支持，才能使梦想变成愿景
• 越成功的组织，越难接受变革
定不移
• 技能7：庆祝成功：让每个人成为英雄
技能1：感知需求和机会：融入环境
• 创新始于对新需求的感知 • 变革大师能察觉新需求，有时是自己的需
求 • 易趣的想法来自创立者女友的需求：想通
过易物交换到一种糖盒
• 变革大师像侦察员：时刻关注出现中断、 干扰、威胁、机遇的各种征兆。
• 设立情报站。
• BBC邀请36位听众参加360位高管出席的
吸引支持者、拥护者、投资者、捍卫者 • 利益相关者的支持很重要
• 想法越新奇，联盟越重要
• 变革最重要的工作：在组织内外找到关键 影响者，说服他们支持
• 建立联盟需要掌握变革政治和社会组织
能力
• 变革者不是马上请来所有的人，而是找驱
动创新所必需的最少数量的人，逐步扩大
• 必须要有一个良好的关系网
• 创新者重建整体环境，创立新模式 • 后进组织不缺乏创新资金，缺乏想象力
• 组织鼓励万花筒思维的行为
➢ 周一清晨的反思会（大陆航空的跨职能会
议，分析前一天的情况）
➢ 远征拉布拉多（冷冻食品的发明者伯宰，
他在拉布拉多岛打猎时想到了冷冻食品； 派人到公司外、行业外考察：朱新礼、星 巴克）
➢ 蓝天事件（旨在让人超越地平线，向上
• 建设团队：鼓励演员，设立目标，确定团
队身份
• 培养团队：关心和支持团队，提供指导和
资源
• 团队要满足更严格的条件：有共同的身份、 彼此强烈尊重，相互支持。
• 微观层面体现集体精神：结构上有准则、 期限、程序，精神上有凝聚力。
• 团队的行动力很重要，要有速度目标。
（日产案例：提前一年完成成本控制目标）