【咨询报告】麦肯锡-西南证券的人力资源战略(ppt 86)
合集下载
麦肯锡-西南证券-战略规划方法培训
•
*
也成为演绎树或分解树
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
逻辑树的特点
•议题树
两种方法
• 将问题分解为一系列小块 • 帮助确认工作的最基本部分 • 建立工作小组的“问题结构
“
•假设驱动树
• 可靠的方法；
缓慢但稳妥
• 适用于对问题
了解不多的时
候
• 能方便地将问
题分解成几个
小块
• 针对整个解决
• 4. 成功的标准 • 决策者如何判断是否成功地解决
了问题？
2. 影响决策者的主要因素
• 哪些问题是他们最关心的？ • 如何解决各种问题之间的矛盾？
• 5. 衡量指标 • 哪些是衡量成功的主要指标？
3. 解决问题的时间
• 多快需要解决问题？
• 6. 准确度 • 需要何种准确度？
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
背景材料
某证券公司在全国各地广泛拥有营业网点，并且在股民心中享 有良好的声誉。但总经理最近日益为其公司在会员2000年度经纪 业务龙虎榜的排名所困扰：该公司的市场份额为1.89%，名列第15 名，与往年相比，市场份额下降了5%，并且利润水平呈下降态势 ，低于同业平均水平5%。该总经理心里明白，最近营业部员工产 生懈怠的工作情绪，现有客户出现流失，新客户增长缓慢。但他 不知道怎样才能使营业部保持长久的吸引力并产生良好的经济效 益。
• 6. 准确度 • 误差不超过正负1%
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
•界定问题
•我们要解决的问题是什么呢？
•在三个月的时间内，通过改善证券经纪 服务，使市场份额增长10%
SWSC INTERNATIONAL DEPT 0108
埃森哲的人力资源战略——西南证券 86页课件
本课件旨在介绍埃森哲为西南证券制定的人力资源战略，帮 助西南证券提升人力资源管理水平，提高员工绩效和企业竞 争力。
西南证券简介
西南证券成立于1991年，总部位于重庆，是一家提供证券经纪、投资银行、资产管理等业务的综合 性证券公司。
公司拥有完善的治理结构、先进的管理理念和优秀的企业文化，致力于为客户提供优质、高效的金融 服务。
薪酬福利政策
01
薪酬调查与市场分 析
定期进行薪酬调查，了解行业薪 酬水平，确保公司薪酬水平具有 竞争力。
02
薪酬结构与晋升机 制
制定合理的薪酬结构，设立明确 的晋升通道，激励员工积极进取 ，提高工作满意度。
03
福利政策
制定多样化的福利政策，包括医 疗保险、年假、员工培训等，提 高员工生活质量。
员工晋升机制
绩效管理
西南证券实施严格的绩效管理制度，通过 评估员工的工作表现和业绩，激励员工更 加努力工作。
对未来发展的展望与规划
人才引进
西南证券将继续加大人才引 进力度，吸引更多优秀的人 才加入公司，为公司的发展 提供强大的人才保障。
培训与发展
公司将进一步完善培训和发 展体系，提升员工的专业素 质和能力，增强公司的核心 竞争力。
员工关系管理
公司重视员工关系管理，通过建立有效的沟 通机制、员工关怀计划等措施，增进员工之 间的信任和理解，提高员工的满意度和忠诚 度。
合规与风险管理
合规意识培养
西南证券注重培养员工的合规意识，通过加 强合规教育、建立合规管理制度等措施，确 保员工行为符合国家法律法规和公司规章制 度。
风险管理
公司建立了一套完善的风险管理制度，通过 识别、评估、控制和监控风险，降低公司的
风险水平，保障公司的稳健运营。
西南证券简介
西南证券成立于1991年，总部位于重庆，是一家提供证券经纪、投资银行、资产管理等业务的综合 性证券公司。
公司拥有完善的治理结构、先进的管理理念和优秀的企业文化，致力于为客户提供优质、高效的金融 服务。
薪酬福利政策
01
薪酬调查与市场分 析
定期进行薪酬调查，了解行业薪 酬水平，确保公司薪酬水平具有 竞争力。
02
薪酬结构与晋升机 制
制定合理的薪酬结构，设立明确 的晋升通道，激励员工积极进取 ，提高工作满意度。
03
福利政策
制定多样化的福利政策，包括医 疗保险、年假、员工培训等，提 高员工生活质量。
员工晋升机制
绩效管理
西南证券实施严格的绩效管理制度，通过 评估员工的工作表现和业绩，激励员工更 加努力工作。
对未来发展的展望与规划
人才引进
西南证券将继续加大人才引 进力度，吸引更多优秀的人 才加入公司，为公司的发展 提供强大的人才保障。
培训与发展
公司将进一步完善培训和发 展体系，提升员工的专业素 质和能力，增强公司的核心 竞争力。
员工关系管理
公司重视员工关系管理，通过建立有效的沟 通机制、员工关怀计划等措施，增进员工之 间的信任和理解，提高员工的满意度和忠诚 度。
合规与风险管理
合规意识培养
西南证券注重培养员工的合规意识，通过加 强合规教育、建立合规管理制度等措施，确 保员工行为符合国家法律法规和公司规章制 度。
风险管理
公司建立了一套完善的风险管理制度，通过 识别、评估、控制和监控风险，降低公司的
风险水平，保障公司的稳健运营。
麦肯锡人才战略.ppt
二：师傅带徒弟的战略
• 因为公司的核心使命就是培养人才，所以公 司的每一位咨询人员，无论是项目经理、资深 项目经理，副董事或者董事合伙人，或者最资 深的全球董事，都直接承担了培养人才的职责。 在每个项目小组，都配备新老员工，通过传、 帮、带的方法，好像师傅带徒弟一样，这样一 个全球性的现代的大公司，就这样执著地沿袭 着一种古老的传统。从这个意义来说，相信所 有被打上过“麦肯锡制造”标记的人，都会对这 一过程充满感激。
有效学习机制给麦肯锡带来的好处
• 一是有助于发展一 批具有良好知识储 备和经验的咨询专 家； • 另一个是不断充实 和更新公司的知识 和信息资源为以后 的工作提供便利的 条件，并与外部环 境日新月异的变化 相适应
麦 肯 锡 将 何 去 何 从
20世纪90年代以来，人类社 会进入知识经济时代，环境的 变革和组织的发展对每一家公 司都提出了新的挑战，对于象 麦肯锡这样知识密集型国际著 名大型咨询公司来说，更是如 此。1996年4月，麦肯锡公司的 领导者Rajat Gupta就曾断言，随 着科技的进步和时代发展，麦 肯锡公司将面临更加严峻的挑 战：如何管理好麦肯锡公司在 全球84个分支机构的7000多名 咨询专家，有效整合知识资源， 并使组织高效率地更好地满足 客户的需要，已变得越来越复
从麦肯锡的学习机制看其人才战略
一、知识积累的战略
• 通过完善的学习机制来建设学习型组织 。麦肯锡公司 从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争 优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发 智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后； 一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的 积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程 必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时 性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和 规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以 后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传 统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下 了坚实的基础。
西南证券的人力资源战略1
西南证券的人力资源战略1西南证券人力资源战略一、背景介绍西南证券是一家在中国金融市场具有重要影响力的证券公司。
作为一家拥有庞大员工队伍的金融机构，西南证券深知人力资源的重要性。
在竞争激烈的金融市场中，只有拥有高素质的人才，才能为公司提供持续的竞争优势。
因此，西南证券制定了一系列的人力资源战略，以保证公司人才的引进、培养和留用。
二、人才引进战略西南证券秉持“人尽其才，才尽其用”的理念，注重引进全国各地的各类人才。
首先，公司建立了完善的人才招聘体系，与一些知名大学和高等职业学院合作，为毕业生提供实习和就业机会。
此外，公司还与各类行业协会和研究机构合作，通过各种招聘活动寻找潜在的人才。
针对业务发展的需要，公司还积极引进一些具有专业技能和丰富经验的高级人才，以提高公司的综合竞争力。
三、人才培养战略西南证券注重人才培养，致力于打造一支专业、高效的团队。
公司将个人能力提升视为长期战略，通过定期组织培训、职业规划和继续教育等方式，为员工提供学习和成长的机会。
公司设立了完善的培训体系，包括内部培训和外部培训，为员工提供专业知识、技能和职业发展方面的培训课程。
此外，公司还鼓励员工参加各类学术会议、行业交流活动，提高专业素养和视野。
通过这些培训和学习机会，员工可以不断提高自己的能力水平，逐步适应市场的变化和公司业务的发展。
四、人才留用战略西南证券非常重视员工的福利待遇和职业发展空间，致力于打造良好的人员激励机制。
首先，公司为员工提供有竞争力的薪酬体系，根据员工的贡献和成绩给予适当的奖励和晋升。
其次，公司注重员工的福利待遇，为员工提供多样化的福利，并定期关注员工的健康和生活状况。
此外，公司重视员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。
公司鼓励员工参加内部选拔和竞争，通过岗位轮岗和职业晋升等方式，为员工提供广泛的发展机会。
同时，公司注重员工的工作环境和企业文化，营造和谐、包容的工作氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
西南证券某年度人力资源发展战略报告
西南证券某年度人力资源发展战略报告西南证券某年度人力资源发展战略报告一、引言西南证券作为一家领先的证券公司，人力资源是公司发展的核心竞争力之一。
人力资源的发展需要明确的战略规划和长远的发展目标。
本报告将重点介绍西南证券某年度人力资源发展战略，以实现公司的可持续发展和竞争优势。
二、人力资源发展目标1. 培养高素质员工队伍：通过招聘、培训和继续教育，提升员工的专业技能和知识水平，培养一支高素质的员工队伍。
2. 建立有效的人才选拔机制：建立科学、公正的员工选拔机制，确保公司能够吸引、培养和留住优秀人才。
3. 提高员工的工作满意度：关注员工的职业发展和个人成长，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 加强组织文化建设：倡导积极向上的工作氛围，鼓励员工创新思维和团队合作，打造有凝聚力和向心力的组织文化。
三、人力资源发展策略1. 招聘策略：根据公司发展需求，制定明确的岗位需求和招聘计划，引进优秀的人才。
同时，注重通过校园招聘和人才资源市场招聘相结合，吸引更多的年轻人才加入公司。
2. 培训与发展策略：制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和管理能力提升培训等，不断提高员工的综合素质和专业能力。
通过内部晋升和岗位轮岗等方式，培养和提升中高级管理人才。
3. 激励与奖励策略：建立激励机制，通过绩效考核、薪酬激励和股权激励等方式，激发员工的工作动力和创造力。
同时，设立年度最佳员工、最佳团队等奖项，表彰和激励优秀员工和团队。
4. 组织文化建设策略：倡导以诚信、创新和合作为核心的组织文化，营造积极向上的工作氛围。
通过举办员工活动、开展团队建设和公司文化宣传等方式，增强员工凝聚力和归属感。
四、关键措施和预期成效1. 建立健全的人力资源管理制度：制定并完善招聘、培训、晋升和福利等管理制度，确保人力资源发展的规范化和有效性。
2. 提升员工的综合素质和专业能力：加强内外部培训资源的整合，提供多元化培训内容和方式，提升员工的综合素质和专业能力。
西南证券-麦肯锡-人力资源管理报告
•財務管控
與計劃/流 程
•營運管控
與計劃/流 程
•控制协调槓桿
•獎勵
•機會
•價值觀與
信念
•激勵槓桿
PPT文档演模板
西南证券-麦肯锡-人力资源管理报告
差距具体表现在以下方面
长处
•欠缺的地方
•关键启示
•五个基本要素 •控制协调杠杆 •激励杠杆
• 公司上下对使命有
一定的认知
• 经理人员对需自负
盈亏的角色认知相 当明确
优点
• 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 • 能降低公司的用人风险 • 仍能解决公司对特殊人才的需求
缺点和局限性
• 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 • 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 • 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降
• 倾向控制财务业绩
指标
• 以薪酬奖励为主要
激励杠杆
• 目标设定的方法不够有效 • 缺乏完善的业绩反馈机制 • “优存劣汰”的奖惩管理不足 • 未能有效区隔并突出高绩效员
工的奖励和升迁
• 组织内部上下沟通的有效途径
• 不缺足乏人才保留/培养的计划和措
施
• 财务指标的控制尚不够细致 • 缺乏明确的关键业绩指标以反
PPT文档演模信板 成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭西碗南。证券-麦肯锡-人力资源管理报告
因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发 展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择
选择 • 管理人员实行内部提升 • 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 • 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 • 用发展和提升的机会激励和保留人才 • 只招聘特殊人才、高级管理人员 • 严格外招标准和流程
麦肯锡—人才战略ppt
S&P 500: Market to asset replacement value
Increase in Tobin’s 'Q' ratio
3
2.5
2
1.5
1
Average 0.5
0 1945
1959
1973
1987
2001*
Source: (estimate as of 15.10.2001)
Transaction based fees
Distribution facilities
Printing equipment
Access to capital, economies of scale
Physical assets, access to capital
Percent, 1987 = 100%
Productivity
100%
CAGR 87-95 +1.0%
CAGR 95-99 +2.4%
CAGR 99-04E +1.2%
1987
1995
1999
2004
Source: McKinsey Research 2001
4
Intangible assets are an increasingly important source for value creation
1
1) The war for talent is not about cyclical ups and downs
• Executive Search industry enjoyed exceptional growth during the
frenzied recruiting market in the late 1990s
Increase in Tobin’s 'Q' ratio
3
2.5
2
1.5
1
Average 0.5
0 1945
1959
1973
1987
2001*
Source: (estimate as of 15.10.2001)
Transaction based fees
Distribution facilities
Printing equipment
Access to capital, economies of scale
Physical assets, access to capital
Percent, 1987 = 100%
Productivity
100%
CAGR 87-95 +1.0%
CAGR 95-99 +2.4%
CAGR 99-04E +1.2%
1987
1995
1999
2004
Source: McKinsey Research 2001
4
Intangible assets are an increasingly important source for value creation
1
1) The war for talent is not about cyclical ups and downs
• Executive Search industry enjoyed exceptional growth during the
frenzied recruiting market in the late 1990s
西南证券的人力资源战略
西南证券的人力资源战略西南证券的人力资源战略人力资源是企业最重要的资产之一，尤其在金融行业，一个高素质、专业化的人力资源团队对于企业的发展至关重要。
作为中国领先的证券公司之一，西南证券深知人力资源战略的重要性，致力于打造一支高效、专业的团队，以推动企业的可持续发展。
在西南证券的人力资源战略中，核心理念是“以人为本，人尽其才”。
首先，西南证券注重员工的福利和发展。
公司建立了完善的薪酬制度和员工福利体系，确保员工的物质生活得到保障，并为员工提供广阔的职业发展空间和培训机会。
在人力资源方面，公司建立了一套完整的招聘、激励、培训和评价体系，确保每一位员工都能在合适的岗位上施展才华，并持续提升自己的能力和素质。
其次，西南证券注重人才培养和引进。
公司积极推行内部培训和外部培训相结合的培训模式，通过举办各类专业培训班和岗位交流活动，提升员工的核心竞争力和专业素养。
与此同时，西南证券还与多所高等院校合作，开展人才引进计划，吸纳一批有潜力和专业能力的人才加入到公司，为企业持续发展注入新鲜血液。
在人才评价方面，西南证券坚持“能者上，平者让，庸者下”的原则，以确保优秀人才得到充分的发展机会，同时加强对绩效低下员工的辅导和培训，帮助他们提升能力，以达到能力与职位相匹配。
此外，西南证券还注重构建和谐的企业文化。
公司倡导诚信、团结、创新的价值观，致力于打造一个和谐、共赢的工作环境。
公司定期组织员工参加各类活动和培训，加强员工之间的交流和沟通，提高员工的凝聚力和归属感。
同时，公司积极搭建员工发展平台，鼓励员工提出自己的意见和建议，促进企业的改善和创新。
最后，西南证券注重员工激励和发展机制的建立。
公司建立了一套完善的绩效考核和激励机制，以激发员工的工作激情和创造力。
公司设立了丰厚的绩效奖金和股权激励计划，为员工提供多样化的激励方式。
此外，西南证券还注重员工的职业发展规划，通过定期的个人发展规划和职业晋升机制，帮助员工实现个人价值和职业目标。
《人力资源战略》PPT课件
人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与后果行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从无机会不参与企业战略形成和实施停留在人事管理的水平企业战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从为主参与战略实施不参与战略形成由于没有参与企业战略制定导致企业战略不能成功实双向关系在形成企业战略过程中提出建议将人力资源问题包括在内实施企业战略较高层次服从和建议既参与战略形成也参与战略实施彼此相互依赖较好地保证战略制定企业战略能成功实人力资源管理活动完全融入企业战略的制定实施中决策层决策执行持续全面地参与企业战略的制定实施使企业在竞争中处于有利地位保证企业战略的成功实
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
精选ppt
22
资源依赖理论 Resource Dependence Theory
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标， 就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程 度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源 能够稳定掌握的方法。
它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需 要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
人口生态学家也认为管理并没有在战略形成 中起到很大的作用。组织绩效和生存在很大 程度上决定于组织存在的环境的性质
“并非所有的事情都是必要的，并非所 有的成绩都是主动决策过程的结果”
精选ppt
24
参考点理论
班伯格和菲根鲍姆(Bamberger & Fiegenbaum,1996） 试图将建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成 的决定模式和循序渐进模式结合起来
资历主义
供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来 以 合上两种类型的结文 义 针化的对必。个须因人是为签个合订人同的主是
P(麦肯锡)人力资源培训PPT课件
•我国企业具有先天的人 力资源管理不足，我国 上千万的企业中如果每 个企业需要一个人力资 源专业管理人员，那么 就需要千万余人，实际 上我国接受过人力资源 相关专业教育的从业人 员远没有这么多，每年 毕业的MBA只有1万余 人，所以在未来若干年 也不会达到这样的规模
• 即使企业有一个人力 资源管理专业人员， 要解决企业中所有的 人力资源管理问题仍 然是个很大的疑问。 因此企业为了提高人 力资源管理水平充分 发挥人力资源的效用， 从而在市场中获取竞 争优势的有效便捷途 径是依靠人力资源管 理咨询。
把人当作一种使组织在激烈的竞争中生 存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成 为当代先进管理思想的重要组成部分。
在企业管理领域，一个公司的成败主要 取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中 的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。
3
人力资源管理不是传统的人事管理
合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划
计划与战略计划相一致
招聘、赞助性行动
对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表
事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍
的决定
进行检查，身体检查
公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
组织功能 规划
公司战略 公司规模 行业环境
技术特点
• 经营性目标 • 核心技能 • 高层管理者的要求
• 组织规范化 • 组织分权化 • 组织复杂性 • 管理人员比率
• 环境的不确定性 • 对环境不确定性的适应 • 对环境资源的控制
• 行业特点 • 部门技术特点 • 工作流程
麦肯锡西南证券的人力资源战略课件
04
培训与发展体系的创新
建立更加个性化和定制化的培 训与发展体系，根据员工的个 人特点和需求，制定个性化的 培训计划和发展方案，以提高 员工的职业素质和综合能力。
THANKS
职业规划
02
西南证券注重员工的职业规划，提供多种职业发展路径和晋升
机会，帮助员工实现个人职业价值。
学习氛围
03
西南证券倡导终身学习，鼓励员工自我提升，提供内部学习资
源和外部培训机会。
绩效与激励战略
绩效考核
西南证券采用目标管理、360度反馈等绩效考核方 法，对员工的绩效进行全面评估。
激励措施
西南证券通过多种激励措施，如奖金、晋升、股 权激励等，激发员工的积极性和创造力。
公司文化与价值观
03
客户成功就是我们的成功
独立客观
创新和学习
麦肯锡始终将客户的需求和成功放在首位 ，致力于帮助客户解决最复杂的问题，实 现卓越的业绩。
麦肯锡在为客户提供咨询服务时始终保持 独立客观的态度，不受任何外界因素干扰 ，确保建议的公正性和专业性。
麦肯锡鼓励员工不断学习和创新，通过不 断探索和实践，为客户提供更加前瞻和有 效的解决方案。
02
西南证券公司简介
公司历史与发展
01
成立时间
西南证券成立于XXXX年，是国 内较早成立的证券公司之一。
02
发展历程
公司经历了多次增资扩股和业 务拓展，逐步发展成为一家大
型证券公司。
03
行业地位
西南证券在证券行业内具有较 高的知名度和影响力，是行业
的领军企业之一。
公司业务与特色
经纪业务
公司提供股票、基金、债券等证券交易 服务，拥有广泛的客户群体和市场份额 。
麦肯锡-西南证券的人力资源战略ppt86
•35岁以上 •30-35岁
•16
•22
•11
•18
•10
•18
•15
•25
•28
•19
•22
•16
•14
•13
•25
•26
•19
•36
•27
•30
•23
•21
•21
•28
•50
•29
•27
•25-30岁 •25岁以下
•46 •39 •57
•37
•35
•34
•42
•36
•43
•54
•34
•33
•22
优点
• 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 • 能降低公司的用人风险 • 仍能解决公司对特殊人才的需求
缺点和局限性
• 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 • 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 • 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降
•人员配置 •人员发展 •薪酬 •福利及劳动关系 •2002年人力资源管理的信息化建设
•2002年的工作计划
麦肯锡-西南证券的人力资源战略 ppt86
调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠
杆上与卓越水准相比存在部分差距
•五個基本要素
• 与世界级公司的差距
•使命/抱負
•大
•中
•小
•業績理念强度
• 五个基本要素都不够强，尤其是目
PPT文档演模板
麦肯锡-西南证券的人力资源战略 ppt86
西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 目标设定的方法不够有效 • 缺乏完善的业绩反馈机制 • “优存劣汰”的奖惩管理不足 • 未能有效区隔并突出高绩效员
• 倾向控制财务业绩
控制协调杠杆
指标
工的奖励和升迁 • 组织内部上下沟通的有效途径 不足 • 缺乏人才保留/培养的计划和措 施 • 财务指标的控制尚不够细致 • 缺乏明确的关键业绩指标以反 映真实情况变化并探讨问题根 源
硕
士
46.6
40.0 46.9 44.8 48.0 46.3 46.3 38.0 34.7 30.9
32.0 26.0
本
科
68.7 39.3 39.0 42.0 43.7 49.0 54.3 58.0 60.3
35.0 27.7
35.6
37.9
大专及以下
10.8
资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7
2002年的工作计划
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
4
调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠 杆上与卓越水准相比存在部分差距 業績理念强度
五個基本要素
与世界级公司的差距
• 五个基本要素都不够强，尤其是目
大 中 小
使命/抱負
•
标设定、业绩反馈系统及奖惩管理 方面舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 – 主要以财务管控 作为协调杠杆，但各个杠杆都低于 普通水平
–KPI系统信息化的初步构建 •完成KPI信息化实现的 初步规划 •完成KPI信息库的建设 • 完成KPI数据的收集
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
14
今年12月KPI宣导的具体安排
宣导目的： ——强化KPI业绩管理理念 ——规范KPI操作方法 ——确保KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象：适用于公司所有员工 宣导时间：2001年12月1日~12月30日 宣导方式： 分级宣导 ——执行小组宣导对接人 ——对接人宣导本部门内员工 ——执行小组和经纪业务部分组宣导营业部
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
11
全面导入KPI业绩管理系统是实现“以人为本” 的的保证
业绩目标 岗位 业绩评审
制 订 公 司 战 略 目 标
制 订 各 部 门 目 标
5. 编写《岗位 说明书》
1.工作流 程分析
4.制定岗 位的关 键业绩 指标 3. 组织结构调 整与岗位设计
• 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 • 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 • 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 • 能降低公司的用人风险 • 仍能解决公司对特殊人才的需求
缺点和局限性
• 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 • 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 • 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降
员求职人数与职位数之比为1：0．51，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：0．43。 • 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。
由于“９· １１”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。
• • • •
雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最 大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 • 工行副行长李礼辉日前在接受《英国金融时报》采访时表示，工行明年计划减员3万。 • 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁 减一百人，大福证券裁员五十多人。 • “９· １１”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
7
西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力
兴 业 证 券 闽 发 证 券 长 江 证 券
11 22 13
联 合 证 券
华 夏 证 券
10
大 鹏 证 券
天 同 证 券
15
国 通 证 券
北 京 证 券
中 信 证 券
申 银 万 国
平 安 证 券
西南证券
SOUTHWEST SECURITIES
西南证券的人力资源战略
人力资源部
西南证券的三步发展战略
国际化 股份化 规范化 规范公司的管理 机制和工作流程， 确立全国性、综 合类证券公司的 地位，实现综合 实力进入全国前 10名 短期（2001－2002）
Source:
完成公司股份制改 造和上市工作，与 境外券商结成联盟， 设立合资证券公司， 实现综合实力进入 全国前5名
香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报）
• 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾３
０人争一个类似职位。 • 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 • 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事总经理陈信 成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。
•确立岗位设臵的原则和依据 •提供工作分析方法和手段 •理顺部门组织架构 •明确部门工作目标和工作内容 •规范部门岗位设臵 •规范岗位说明书编写 •明确岗位工作职责 •明确岗位工作规范 •编制KPI制定手册 •制定岗位KPI指标体系 （KPI指标、权重、描述）
–岗位说明书的编写
–KPI指标系统的制定
2000
1980
为其他部门服务
1960
交易处理
传统的人事档案管理(数据存储）
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
3
目录
2002年公司人力资源管理的基本原则 KPI推进工作及考核流程 2002年人力资源管理活动 •人员配臵 •人员发展 •薪酬
•福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设
2.组织结 构诊断
业 绩 评 审 ， 薪 酬 挂 钩
业 绩 反 馈 ， 改 进 绩 效
业 绩 分 析 ， 修 订 目 标
每次循环，都会 使公司站在更高 的起点，朝着更 高的目标迈进！
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
12
目录
2002年公司人力资源管理的基本原则 KPI推进工作及考核流程 2002年人力资源管理活动 •人员配臵 •人员发展 •薪酬 •福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划
1330
1876
903
802
1352
3048
720
1048
资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7
总人数（人）
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
8
西南证券员工队伍的学历结构有待提高
联 合 证 券
中 信 证 券
2.7
Байду номын сангаас
兴 业 证 券
3.0 17.2
长 江 证 券
1.2 16.9
平 安 证 券
0.9 14.9
大 鹏 证 券
2.0
西 南 证 券
0.5 10.7
国 通 证 券
0.9 20.6
华 夏 证 券
1.0 10.0
北 京 证 券
1.1 13.7
闽 发 证 券
1.0 15.0
天 同 证 券
0.7 7.0
申 银 万 国
0.5 6.7
博
士
3.3
21.6
21.0
24.1
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
9
人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时 也为特殊人才的获得提供了可能
国内中低级人才供大于求
• 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多 • 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：1．03，本科学历人
实现资本运营的 国际化，成为全 国一流、国际上 有影响的证券公 司
中期（2003－2005）
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
长期（2005以后）
2
人力资源管理的转变历程
事务 分析 知识与战略 知识管理 知识递送 人力资源战略管理 1990 以目标管理为导向的业绩管理
西南证券有限责任公司
SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD.
13
KPI工作阶段性成果与总结
主 要工 作
–组织架构调整与岗位设臵
阶段性成果
存在问题
•部门目标与公司目标缺 乏统一 •工作分析的深入度不够 •岗位设臵的合理性和规 范性有待完善 •岗位说明书的填写有些 不规范 •KPI指标能否客观反映该岗位 的价值实现，还有等证实 •指标的描述缺乏目标支持
目標
西南证券 「業績理念」 指纹
可供選擇的 控制协调與激勵「槓桿」
卓越 （3） 良好 （2）
組織結構
業績反饋
+