渠道扁平化下的生存之道
面对厂家渠道扁平化,经销商怎么办
第一、把握 商业 的本 质 无论 面 对 什 么 样 难题 ，把 握 其 中
的本 质是首要 的。
无论 是 厂家 还 是 经 销 商 ，都 是 在
成 本和 风 险最 小化 。 需 要强 调 的 是 ， 作 为经 销 商 ，除 了算 自己 的账 以外 ，
还要帮 厂家算账 。
自 己的这 个 方 向 来算 。 另外 需 要 注 意
就 干 盹换 了 ，再 有 ，许 多企 自己的
驻 地 机 构 开 始 增 设 直 营 业 务 ， 运 等 于
叉在 经销 商手 里 划走 一 块化 质 市场 ，
再 次 和 经 销 商 划 分 当地 市 场 ． ． 当 然 了 划 分 权 和 划 分 办 法 掌 握 在 厂 家手
销 商 来做 市 场 ，当经 销 商没 有 足 够 的 利 用价 值 时 ，等待 经 销 商 的必 然 是被
或 软 或 硬 的 要 求 经 销 商 实 现 对 泰 企 业
产 品的 经 销 专 营化 ，井 力 口 设 后 备 经 销
会 导 致 厂 家 的原 定计 划 得 不 到 有效 的
执 行 ，这个 问题 ，厂 家老 板 也 是很 重 视 的。 而 经销 商 的机 会 点 ，也 是来 自
以有 效 降低 厂 家 的运 作 成本 和 风 险 ， 经销 商的价值主 要也 就体现在 这里。 但 是 ， 当某 个经 销 商 所 带 来 的成 本 和风 险 因素 已经 有 办 法转 移 或 化 解
啤 至 上 不过 ， 这 乙年 ， 企 业 老 板 们
则 ，不 但 钱赚 不 到 ，弄不 好 还得 赔 个 底Ｊ Ｌ ＃ － ￣ － 。 另 外 ，在 商 业领 域 ，没 有解
渠道扁平化有何存在优势
渠道扁平化有何存在优势目前管理界有一种观点认为现在市场上的渠道过长，给企业产品推向市场之路带来了很多障碍，渠道扁平化将是科学企业管理的大势所趋，下文从企业的角度探讨渠道扁平化的优势，以百事中国渠道扁平化为例（百事中国渠道由原来的多级渠道模式转化为自己公司管理的22个细分渠道和部分渠道商模式）。
1.降低渠道管理维护成本为保证产品的销路稳定性，投入一定的资金和人员对渠道进行管理。
百事中国为保证渠道层层畅通，就必须对每一层渠道商进行监控和定期评价，这会产生一定管理的费用。
另外，百事中国为维护与渠道商的合作关系，每年都要对渠道商进行奖励作为回报，这也会产生维护费用。
两者都增加了渠道成本。
2.产品市场价格下降，企业获利增多分级渠道或渠道过长都会产生相应的成本，因为中间渠道商为了获取利润必须进行提成，这就会导致产品在流向下一级渠道商或者消费者时，产品的价格相比出厂价上升了。
根据需求供给理论，价格上升企业的市场需求量会降低，从而影响企业的生产和销售量，对企业造成不利的影响。
百事中国选择22个分支渠道进行供货，有两种获利的选择。
一是降价多销，二是原价销售，赚取渠道降低费用。
3.企业对渠道的控制力加强，渠道管理更加方便当渠道商销售能力较强时，议价能力也会提高，渠道商不会满足于当前现有的利润提成，转而向企业索取更多的利润，这就会导致企业和渠道上之间产生矛盾。
如果不及时解决，企业可能会丧失渠道商合作伙伴关系，自断后路。
如果渠道扁平化，企业对渠道商的控制能力提高，一般不会出现企业和渠道商分道扬镳的情况。
百事中国之前也遇到过这样的问题，面对销量巨大的渠道商的索取，也只有做出利润让步。
4.信息流通周期缩短，反馈速度快企业可以及时的获取市场信息，并根据市场的变化，快出做出相应的决策。
渠道扁平化后，市场和企业的信息传递中间环节减少，这必然会提升信息的传递速度。
另外，中间的环节减少直接会使信息传递的障碍降低，信息的真实性也可以得到保证，执行程度也有所提升。
市场营销 渠道扁平化的困局与突破
渠道扁平化的困局与突破渠道扁平化，也被称作通路下沉，是上世纪九十年代中后期兴起的一种渠道操作模式。
代表性企业很多，如手机行业的波导、TCL乳品行业的伊利、光明；食品行业的顶新；电子行业的三星等等，从表象上看就是渠道层级的减少。
以手机行业为例，目前在我国主要有两类比较有代表性的渠道模式：一种是国际品牌采用的销售模式，即总代理制。
在该模式中，产品销售从总代理（以下简称总代）开始，然后是省级或地区级代理商，接下去再转到第三级、第四级代理商，最终才能到零售商。
比如，诺基亚在全国有6个一级代理商（总代），然后通过二级分销商、三级分销商，再到零售商。
摩托罗拉在全国也有十几家一级代理商，然后通过它们辐射全国。
另外一种模式就是国产手机厂家普遍采用的省级分销体制，这就是所谓的渠道扁平化模式。
在这种模式中，首先取消了总代，然后尽可能将第三级、第四级分销商合二为一，从而形成了三级的、扁平化的经销体系。
实质：让经销商承担更多职责那么，渠道扁平化的实质是什么呢？即通过渠道成员之间职能的转化，来增强渠道的市场“推力”。
通常意义上，经销商会承担起信息搜集与反馈、促销、谈判、订购、融资、风险承担、物流、付款以及商品所有权转移等职能，而渠道扁平化之后，厂家实际上已经越来越多地介入了原来由渠道商所承担的相关职能。
它们正在把经销商从一个“全职”的销售机构变成资金（商品订购、垫资、结算）和物流（仓储、运输）的平台。
一般来说，实施渠道扁平化的企业都会把自己在各省的省级分支机构改组为销售分公司，协调各级分销商之间的关系，并开始着手“接管”经销商的原有工作。
比如，指导上级经销商发展下级经销商；帮助经销商开展各种宣传和促销工作；安排销售代表及驻店促销员等等。
优势：有效维护渠道利益中国经销商管理水平普遍偏低，终端操作能力不强，而且所经营的品牌通常不只一个，它没有理由对其中的一个过分的关注，除非这个品牌能够为该经销商带来额外的利益。
所以对于多数品牌而言，若想得到某个经销商的全力支持，最好的办法可能莫过于渠道扁平化了，亦即作为品牌厂家首先要把该经销商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作职责，把它变成资金和物流的平台，如此，才能在一定程度上“排他性”地推广自己的产品，以此增强渠道的市场“推力”。
渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究一、引言随着互联网的快速发展和消费者需求的变化，传统的渠道模式已经无法满足市场的需求。
在这种情况下，渠道扁平化与深度分销模式应运而生。
本文旨在对这两种渠道模式进行深入研究，探讨其优势和不足，以及如何在实际应用中取得良好的效果。
二、渠道扁平化模式的特点渠道扁平化模式是一种去除中间环节，使生产商直接与终端消费者进行交易的渠道模式。
其特点包括：1. 去除中间环节：在传统的渠道模式中，通常会有代理商、分销商等中间环节，而渠道扁平化模式则直接将生产商和终端消费者连接在一起，实现了消费者能够直接购买到生产商的产品。
2. 降低成本：去除中间环节可以降低产品的销售成本，使产品价格更具竞争力。
四、渠道扁平化模式的挑战渠道扁平化模式也面临一些挑战：1. 营销能力：生产商需要拥有更加强大的营销能力，能够直接与消费者进行沟通和交易。
2. 品牌建设：生产商需要花费更多的精力和资源来建设和维护品牌，以吸引更多的消费者。
3. 风险控制：承担了更多的销售风险，需要有更好的控制能力。
五、深度分销模式的特点深度分销模式是一种将代理商、批发商等中间环节进行分层，使得产品能够更快地覆盖到更多的终端消费者的渠道模式。
其特点包括：1. 中间环节分层：在深度分销模式中，代理商、批发商等中间环节被分为多层，使得产品能够更快地到达更多的终端消费者。
2. 提高产品覆盖率：深度分销模式能够帮助产品更快地覆盖到更多的地区和消费者。
七、深度分销模式的挑战深度分销模式也面临一些挑战：1. 成本控制：多层的分销网络需要额外的成本投入，可能会增加产品的销售成本。
2. 控制权：生产商需要更好地控制代理商、批发商等中间环节，以保证产品的品质和形象。
3. 渠道管理：管理多层分销网络需要更加严格和严密的渠道管理系统。
八、渠道扁平化与深度分销模式在实际应用中的探讨在实际应用中，渠道扁平化与深度分销模式均有其适用的场景。
渠道扁平化模式更适用于新兴品牌或者细分市场，能够通过直接与消费者互动，建立品牌形象和提高产品认知度。
以“渠道扁平化”营销策略决胜市场
并 能 轻 易取 得 好 的 陈 列 位 置 ， 以渠 道 商 所
ＯＥ 的产 品 ，便 在 无 形 中 成 为 了各 品 牌 Ｍ 厂 家 强势 的 竞 争 对 手 。
次 垂 直 调控 的销 售 模 式 。这 种金 字塔 式 的 营销 框 架 ， 低 了渠 道 运 营 的 效 率 ， 误 降 延
，普 ，
了产 品到 达 消 费者 手 中 的 时 间 ， 致 厂 家 导 对 终 端 消 费者 的信 息 掌控 失真 ， 而 增 大 从
营销 成 本 。 而 且 ， 一 营 销体 系 可 能 将 一 这
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏ ｅ ｈ ｎ Ｃｌｒ ｎ］ ｒ ｒ ｏｌ
家电、 车等行 业的 龙头表现 最 为突 出 ， 汽 很多渠道商的 实力， 已经 赶 上 或超 过 了做 品 牌 的 厂 商 ， 商 经 常 不 得 不看 渠道 商 的 厂 出 来 并 自 己经 销 。对 于 很 多产 品 而 言 ， 未 来品牌的影响 ， 已经 退 居 其 次 。 譬 如 食用 油 、 粉 、 巾 、 米 等 ， 类 产 品 即 使 没 面 纸 大 这 有 名 气 ， 要 质 量 过 硬 ， 完 全 可 以 在 强 只 也
维普资讯
渠 道 关 注 Ｃａ ｅ ｏｅ ｈ ｎ ｎｒ ｎ ｌ ｃｎ Ｃ
ｌ 以“ 渠道 扁平 化 销策ｉ 决胜 市场
口
文 ／ 剑 东 王
长 期 以 来 ， 业 创 造 竞 争 优 势 ， 常 企 通 是 从 产 品策 略 开 始 的 。 与 此 相 协 调 ， 中国 企 业 也 都 一直 沿 袭 了 几 十 年 的 批 零 多层
从而压缩 流通环 节 ， 幅 降ｆ 大 【
还 可 以避 免 渠 道 、 突 ，将 更 中
(渠道管理)解读渠道扁平化
解读渠道扁平化“国内大部分企业的竞争模式是低级的，就是所谓的价格竞争。
当这样的方式成为主流，大家就会考虑通过压缩渠道来实现成本优势。
”加拿大采购管理协会中国首席顾问王大勇的这番话，或许可以解释为什么这几年“渠道扁平化”成为了一个热门词汇。
在另一位渠道管理专家，毕博咨询公司总监王承华看来，诸如互联网的发展、物流网络的发展和终端渠道的成熟等众多因素，都在推动着“渠道扁平化”这一发展趋势，而扁平化所带来的内部销售架构的扩张，对公司的渠道管理能力将会构成一个巨大的挑战。
世界经理人网站“专题讨论”栏目最近就“渠道扁平化”问题组织网站用户展开讨论，得到了用户的积极回应。
就大家关注的问题，我们请教了这两位专家。
扁平化是销售层次的压缩在“渠道扁平化”这一语境里，“渠道”指的是什么？王大勇：当企业规模变大，市场覆盖放宽后，它无法独立完成销售。
这时，就得借助总代理、经销商、分销商这样的机构来参与，层次也就多了。
所以，“渠道”从某种意义来说，是销售的层次化状态。
当然，“渠道”也可以有狭隘的理解，很多企业都需要有机构来帮他做产品输出，这样的“合作伙伴”也叫“渠道”。
但现在更倾向于理解成“层次化”，只有这种理解，才会涉及到“扁平化”问题。
王承华：渠道是供应链的一部分。
供应链有两端：一端在工厂制造之前，主要由工厂的采购部、计划部承担；另一端是产品被生产出来后，从工厂到客户之间的部分，一般由销售公司来承担。
简单地讲，变成成品以后的供应链上的问题就是渠道的问题了。
渠道主要有五大功能：营销、物流、销售、服务和融资。
在产品进入市场的早期，渠道的营销功能比较重要，企业须要教育大众来接受他们的产品。
当市场渐渐成熟，渠道的物流功能就大些。
现在物流公司发展很迅速，而且他们不但提供配送，还提供服务。
例如，东芝电脑在美国就是由UPS帮他们修理而不是拿回到日本修的。
所以，几年前国外就有这样的讨论了：渠道会不会消亡？如果营销和销售功能不强的话，渠道被物流公司代替的可能性很大。
【最新精选】营销渠道存在的问题及相对解决措施
营销渠道存在的问题及相关解决措施闪振华民生学院2010级摘要：随着我国改革开放的进一步深化，社会主义市场经济的进一步发展与完善，企业的营销环境发生了包括获取可持续的竞争优势越来越困难，中间商的权利日益强大，节约流通费用的压力越来越大，增长压力，互联网的应用与普及等多方面的变化。
营销渠道（marketing channels）是一个很复杂的过程，很多企业正是靠着经营起来的独一无二的渠道系统，获取了别的企业所无法具备的竞争优势，从而攫取了高额利润。
现在越来越多的企业正在逐渐认识到营销渠道的重要性，并且将营销渠道管理提升到竞争-战略层面。
虽然营销渠道日益被我国企业所重视，但是由于长期以来计划经济体制的阻碍，商品流通体系发展的迟缓以及相关体制与制度的不健全，企业在营销渠道的建立和管理方面都存在着诸多的问题。
关键词：营销渠道；管理；措施1、营销渠道的功能与作用营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，有参与产品或者服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织结构。
营销渠道也被称之为“销售通路”、“流通渠道”或“分销渠道”。
营销渠道的功能与作用有收集与传播信息、促销、接洽、组配、谈判、物流、风险承担与融资等方面。
它的主要作用具体表现在以下几个方面：1.1、有效收集和提供信息经销商由于更多的接触终端消费者，能够及时的了解消费者对产品的意见和要求，知道不同种类产品的销售情况。
通过经销商的信息反馈，生产者在进行生产时便可以避免盲目性，变得更加具有针对性和有效性，真正的树立起市场营销观念。
1.2、营销渠道是连接生产者与消费者的桥梁营销渠道在生产者与消费者之间充当桥梁和媒介的作用，实现商品所用权的转移。
销售渠道有集中、平衡与扩散商品的功能，还可以根据消费者的消费偏好，对商品的种类进行有效地搭配，既满足了消费者不同的需求而且有助于生产者进行有效生产和按需生产。
1.3、减少交易次数，减低销售成本，促进销售如果生产者直接将产品卖给消费者，那中间的销售过程的复杂程度是无法想象的，在市场经济的条件下也是不可能完成的。
突破渠道扁平化的软肋
多数中小美容企业而言 ， 渠道扁平化在短期内是很难实现的。 他们 目前最需要通过发挥自
身灵活 多变 、 快速反应 的市 场机 制优势 ， 寻 求现实、短 期的利益 ， 尽快成长 起来。到 目 鬈 ＿ 前 为止 ， 渠道扁平化模式运作成功 的企业并 不 多。 个简单的例子 ， 举 要让一个地处遥远
影响。 以聪 明的厂 家应该不会取 消代 理商制度 ， 所 大不 了 撤消 目前 的代理 商资格 ， 重新寻找合适的代理商。 为代 作 理商 ， 眼光应该放长远 ， 妆品不断更新 ， 化 新政策也在不 断出台，所 以代理 商未来一定也有广 阔的发展 空间。
杨仕贵 ：渠道扁平化后的第一个困难， 是很多美容
但是有特色的品牌和以为这个行业门槛较低 、 想 来捞一笔 的人 ， 渠道扁平 化的影响比较 大。实际上 ， 渠道 扁平化是一个优胜 劣汰的过 程 ， 是为市场净化空气 ， 应该 会得到大 多数 企业 的认同。
杨仕贵：渠道扁平化以 我认为代理制 后， 度不会消失。 为我 因
观 上更倾 向于和代理 商精 诚合作 ， 在渠道扁平化 的选择 上更 趋于保 守 ，
四川 ， 南地 区的科技 、 贸、 西 商 金融 中心 ， 也是 中国西部人居环境最佳的现代化城
市。在 良好 的经济 环境 下 ，四川美容业发展迅速 ，且态势 良好。然而，渠道扁平化的问 题不可回避地摆在 了每～位美容代理商 的面前 。 渠道 扁平化后 ， 代理商的生存之路将在
何方 ？本 期我们邀 请四川地区最具代表性的三位代理商嘉宾就此 问题展开 讨论 。
与消费者之 间的沟通 与产 品传 递更需要专业化服务 以提高效率和减少 沟通成本 。代理商的核心价值就在 于能够为厂商提供 迅捷和不可替代
对“渠道扁平化”的思考
对“渠道扁平化”的思考概述在当前竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求新的竞争优势来提高其市场份额和利润。
而渠道扁平化被认为是一种有效的营销策略，可以帮助企业提升其渠道效率和管理能力。
本文将从定义、优势、实施和注意事项等方面对“渠道扁平化”的思考进行探讨。
渠道扁平化的定义渠道扁平化是指企业通过简化渠道结构和减少层级来提高渠道效率和管理能力的一种策略。
传统的渠道结构通常包含多个层级，涉及过多的中间商和终端经销商。
而渠道扁平化则试图通过直接与终端客户建立联系，减少中间环节，从而实现高效的销售和服务。
渠道扁平化的优势1.提高响应速度：渠道扁平化可以减少决策层级，加快企业对市场变化的响应速度。
这意味着企业可以更加敏捷地调整自己的产品和服务，以满足客户的需求，从而提高市场竞争力。
2.提升管理效能：通过减少中间环节，渠道扁平化可以降低企业的管理成本和风险。
企业可以更加直接地与终端客户进行沟通和协作，加强与客户的关系，提高销售和市场份额。
3.优化资源配置：渠道扁平化可以使企业更好地控制和优化资源的配置。
企业可以更加精确地了解市场需求和客户反馈，针对性地进行资源投入，提高资源的利用效率和回报率。
4.提升品牌形象：渠道扁平化可以使企业与终端客户更加紧密地联系在一起，加强品牌形象的传播和塑造。
企业可以通过直接与客户互动，传递自己的品牌价值观和承诺，提升客户对企业的认知和忠诚度。
渠道扁平化的实施要实施渠道扁平化，企业需要考虑以下几个方面：1.渠道结构设计：企业需要重新设计其渠道结构，简化层级，并建立直接与终端客户进行沟通和合作的渠道。
2.加强信息共享：为了实现渠道扁平化，企业需要建立起良好的信息共享机制。
这需要企业内部各个部门之间的协作和合作，以及与终端客户之间的信息互通。
3.强化培训和支持：由于渠道扁平化可能涉及到新的销售和服务模式，企业需要为渠道成员提供培训和支持，以帮助他们适应新模式并取得更好的销售业绩。
4.建立绩效评估机制：为了监控和评估渠道扁平化的效果，企业需要建立绩效评估机制，对渠道成员的业绩进行监督和激励，以确保渠道的有效运作。
渠道扁平化工作汇报
渠道扁平化工作汇报一、概述渠道扁平化是指在渠道管理中，通过减少层级、简化流程、加强协作，提高渠道管理的效率和灵活性。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的趋于多样化，渠道扁平化已成为企业经营管理中的重要趋势。
作为部门负责人，我负责管理公司的渠道扁平化工作，并对其进行了总结与汇报。
二、工作内容及进展1. 渠道层级的简化在过去的一年中，我们重点推动了渠道层级的简化工作。
通过精简层级，将多级渠道整合成更为简洁的结构，减少了管理层级之间的沟通与协调成本，提高了决策的效率。
简化层级也让我们更好地把握市场变化，及时作出反应。
2. 流程的优化我们对渠道管理流程进行了全面梳理和优化，针对存在的瓶颈和问题点进行了改革和提升。
通过引入信息化管理系统，实现了渠道信息的实时共享和动态监控，提高了渠道管理的透明度和精细化。
我们改进了渠道反馈机制，让渠道信息流动更为畅通，使得公司能够更快速地响应市场变化。
3. 协同协作的加强为了加强渠道中各层级之间的协同和协作，我们通过培训和沟通会议等方式，加强了渠道成员间的互动和交流。
建立了更加紧密的渠道合作伙伴关系，促进了合作共赢的局面。
三、成效和收获通过一年的努力，我部门在渠道扁平化工作中取得了一定的成效和收获：1. 渠道层级由原来的多层结构简化为更加扁平化的体系，提高了决策速度和执行效率，实现了渠道管理层级的降低成本。
2. 流程优化大大提高了工作效率，降低了出错率，有效应对了市场的快速变化，实现了渠道管理的精细化。
3. 协同协作的加强使得渠道管理团队更加紧密，合作伙伴更具认同感，共同为企业目标努力，形成了良好的合作氛围。
四、下一步工作计划在未来，我将继续推动渠道扁平化工作，主要包括：1. 深入开展渠道层级优化工作，进一步简化渠道结构，提高管理效率。
2. 加强渠道信息化建设，实现渠道信息的智能化管理和分析，提供更好的支持决策的数据依据。
3. 继续加强渠道成员间的协同协作，建立更加紧密的合作伙伴关系，实现共同发展。
渠道扁平化与深度分销模式研究
渠道扁平化与深度分销模式研究一、渠道扁平化优势：2.降低成本：减少中间商可以降低渠道成本，因为企业不需要支付中间商的费用和佣金。
这样可以提高利润率。
4.增加灵活性：扁平化渠道可以减少供应链中的环节和依赖，使得企业更加灵活应对市场需求的变化。
缺点：1.高成本：直接服务顾客需要投入更多的人力和资源。
企业需要建立自己的销售团队，进行市场推广和销售工作，这会增加企业的成本。
2.管理困难：扁平化渠道需要企业具备更加强大的管理能力和资源，因为企业需要直接面对市场和顾客，处理各种问题和挑战。
3.市场风险：扁平化渠道可能增加企业的市场风险，因为企业需要自己承担销售风险和市场波动的风险。
二、深度分销模式深度分销是指企业通过与多个中间商（经销商、代理商等）建立合作关系，将产品分销给最终用户。
这种模式可以扩大市场覆盖范围，增加销量和品牌曝光度。
优势：1.市场覆盖广：通过与多个中间商合作，企业可以将产品分销到更广泛的地区和市场，增加销售机会和潜在客户群。
3.分担风险：公司通过与多个中间商合作，可以分散风险，当一个渠道出现问题时，其他渠道可以继续运营，减少企业的市场风险。
缺点：1.成本增加：深度分销模式需要支付中间商的费用和佣金，这会增加企业的成本，可能会降低利润率。
2.信息传递滞后：通过多个中间商层级，信息传递可能会出现滞后和误差。
企业需要加强与中间商的沟通，保持信息的及时更新和准确性。
3.控制难度：与多个中间商合作可能会增加企业的管理难度，因为企业需要与多个合作方协调，保持一致销售政策和品牌形象。
结论：渠道扁平化和深度分销是两种不同的供应链模式，各有利弊。
企业可以根据自身情况和市场需求选择适合的模式。
扁平化渠道适合有强大管理能力和资源的企业，可以通过减少中间商的环节来提高效率和降低成本。
深度分销模式适合需要扩大市场覆盖和增加销量的企业，可以借助中间商的网络和资源来实现。
无论采取哪种模式，企业都需要加强与渠道合作方的沟通和管理，以确保供应链的顺畅和成效。
挖掘渠道扁平后的生存机会
经销商 在资金 、管 理和运 营能 力方 面的要求
越 来 越 苛 刻 。面 对 困 境 ，经 销 商 不 应 一 味 诉 苦 埋 怨 ，而 应 当知 难 而 上 ，努 力 探 索 出 自身 生 存 的 关 键 之 道 ，才 能 够 稳 固 在 整 个 供 应 链
中 的地 位 。
掌控 下游 渠道
名 无 实 的业 务 。 正 留 给 经 真
销 商 的 市 场 份 额 仅 仅 剩 下
上看 ， 销 商仅 仅在 经 营产 品 ， 经 实际上 经销 商通
过 提 高 下 游 客 户 的 销 售 效 率 和 利 润 率 ，改 变 原
来 仅 收 款 送 货 的 范 畴 ，提 供 给 下 游 渠 道 客 户 的
在 目前 的 市 场 环 境 下 ， 售 业 绩 的 压 力 销 迫使 厂家在 把货分 给经 销商 的同时 ， 要越 还 过 经 销 商 和 下 级 核 心 客 户 建 立 直 接 联 系 ，并 对 他 们 进 行 资 源 支 持 。尤 其 是 随 着 日化 行 业 竞争 的加剧 ， 家逐渐 绕开经 销商 直接运作 厂 终 端 ，开 始 与 旺 销 终 端 合 作 ，既 包 括 传 统 百 货 超 市 、 国 际 零 售 巨 头 、 地 方 大 型 商 超 ，也 包 括 连 锁 美 容 专 卖 店 等 。于 是 ，一 二 级 市 场 的 大 型 零 售 终 端 逐 渐 被 厂 家 抢 占 ，经 销 商 在
下 的 服 务 能 力入 手 。
些 市 场 的投 入 ， 销 商 的 生 经
存空 间将 更加狭 小 。所 以 ， 能 否给 这 些 下游 渠道 提 供
在 降低 服 务 成 本 方 面 ， 销 商 应 该 减 少 供 应 经 链 环 节 ， 高 每 个 流 通 环 节 的 销 售 毛 利 率 ， 且 提 并 要 强 化 内 部 管 理 、优 化 内 部 流 程 ，善 于 利 用 各 种 信 息系统 加强 与下游 渠道 之 间的信息 交流 ， 更 把
【经营管理】关于渠道扁平化的辩论
【经营管理】关于渠道扁平化的辩论网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，把握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法事实上是对经销商治理的一种舍弃。
我们绝不是为了要操纵经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商治理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法是错误的把握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去把握终端或者是买终端的做法，长期而言，如此是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲闻名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要不记得销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈设狂的公司，做终端，依旧需要一个“质”的咨询题，你只要看看外企在超市的陈设，咨询咨询他们一共才几个人，就明白这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常讲的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢？只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直截了当、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情形下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
二、中国的通路状况决定了必须以厂家作终端工作为主厂家因此期望经销商能作好终端工作，更好地满足消费者的需求，但因为大多数经销商没有能力作好终端工作，厂家是没有方法而为之，经销商作不行，只有厂家自己来作。
如果你不作终端，竞争对手在终端领先了，你就会被剔除出局。
新坐商：渠道扁平化的新模式
新坐商：渠道扁平化的新模式渠道扁平化是近几年营销界和企业界谈论的比较多的一个话题。
从提升产品销量来看，渠道扁平化可以最大化的增加终端的利润空间，同时压缩企业在分销层级的成本费用，使最终消费者能够享受到相对更加物美价廉的产品和服务，从而增加终端销量。
从这个层面出发，许多企业把渠道扁平化作为自己渠道建设的指导思路，并结合自身所处的多样化市场环境不断进行探索实践，以寻找最适合自己的扁平渠道策略，在这方面比较突出的例子是双鹿集团在农村家电市场建立起来的两级渠道模式。
但随着竞争的加剧和行业的升级，渠道扁平化的弊端也逐渐暴露，且成为影响企业进一步发展的阻挠因素。
是在现有模式基础上进行调整还是重新进行渠道模式的创新，成为若干企业在进行渠道策略规划上的两难选择。
双鹿渠道扁平化的喜与忧作为较早进入三四级市场的知名家电品牌，双鹿集团很早就开始了农村家电市场的探索。
经过深入实地的详细调研和论证，双鹿发现比起一二线城市完善的营销体系和物流网络，各品牌要想将产品顺利送往农村消费者的面前，如按已有的渠道模式，其分销成本都将十分惊人。
另一方面，产品从出厂到零售终端，经过各个分销环节层层加价后，最终到消费者手中的价格也已经十分高昂，这成为抑制农村市场消费需求的关键因素之一。
为了降低不必要的成本，将利润返还给终端商家以更好的激励终端出货量，双鹿在保证自己产品质量的同时，独创了基于渠道革新的两级营销模式，将自己的销售渠道进行最大化的压缩，最终扁平到只有厂家——经销商——终端的两级分销网络：无论是哪个区域哪个层级的经销商，都只能将自己手中的双鹿产品直接销往零售终端。
新的渠道模式不仅为双鹿节约了大量成本，使双鹿冰箱物美价廉的品牌形象深入人心，而且在售后服务上也更加敏捷高效，这就为终端零售提供了充足的运作空间。
相比其它大品牌动辄分公司、区域总代理，再到代理商等庞大的网络结构，双鹿的这种两级式渠道模式可谓是身轻如燕。
乡镇农村市场相对来说比较零散，交通不便，当产品因为使用不当产生问题或出现偶然性的故障时，传统的渠道架构只得通过零售商层层反馈到厂商，厂商再协调售后下去服务，等到问题解决已不知是猴年马月的事了。
渠道扁平化转型攻略
日益高涨的渠道成本和同质化的产品，削弱了企业在终端市场的竞争力，因此构建强有力的扁平化渠道，提供多种类型的渠道体验或可成为企业升级转型的新方向。
文/詹颖，IBM商业价值研究院高级顾问；甘绮翠，IBM商业价值研究院院长渠道转型是企业最为复杂的转型之一，需要面对来自多方面的挑战。
包括中国复杂的市场环境，多层级的分销体系，供应链效率不高，地区分销商规模小而分散，以及渠道间的冲突难以解决。
渠道转型的目标就是从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道的模式，建立一个低成本，高效率，高利润的渠道网络。
它既能使企业通过适当的渠道最大限度地接触到目标消费者，又能将不同渠道间的冲突降到最低，使渠道组合形成合力而不是相互掣肘。
战略转型的三个关键在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多企业更为可行的选择。
例如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无与伦比的强大的渠道网络确立了其饮料霸主的地位。
在这里，我们首先要关注渠道转型的三个关键领域：渠道结构，渠道伙伴关系和渠道成本，以此来进行战略规划。
首先，梳理渠道结构在做优化之前，制造商必须综合考虑多种因素，问自己几个问题：公司战略和业务目标是什么？消费群体有何特征？产品特性和产品组合是否与渠道相适应？渠道伙伴能力如何？成本如何控制？现金流和财务风险？渠道对品牌形象有何影响？价格和促销体系怎样，如何保证不同渠道在价格和促销方面不产生冲突等。
对上述问题进行思考后，对现有渠道进行优化，需要进行系统全面的分析，具体来说可以通过下面五个步骤进行分析。
步骤一，找出渠道结构的问题。
这要考虑，现有渠道是链条过长，层级过多，还是经销商覆盖区域和权责不明确，受利益驱使造成窜货和乱价现象？步骤二，明确渠道结构优化的目的。
也就是说，希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态，是想理清渠道线条以减少渠道间因规划不明确产生的潜在冲突，还是想拓展新兴渠道接触目标消费者，降低渠道分销成本，提高供应链可视性和效率？步骤三，清晰影响达成渠道结构优化目的的因素有哪些。
建立扁平化的管理制度与沟通渠道
建立扁平化的管理制度与沟通渠道在当今社会，企业管理的方式日新月异。
而建立一个高效、顺畅的管理制度与沟通渠道对于企业的发展至关重要。
本文将探讨如何建立扁平化的管理制度与沟通渠道。
一、建立透明度透明度是建立扁平化管理制度的关键要素之一。
领导者应当对员工透明地传达企业的目标、策略和决策过程，以保证员工对企业的发展方向有全面的了解。
此外，透明度还可以通过开设社内论坛、组织定期的员工沟通会议等方式来实现。
二、倡导开放和信任扁平化管理制度的核心思想是开放和信任。
在传统的管理模式下，决策通常由上级领导者独自决定，而在扁平化管理中，员工被鼓励参与决策过程，使得决策更加智慧。
同时，建立信任的关系也是非常重要的，只有当员工感受到领导者的信任和支持时，才会主动地提出意见和建议。
三、注重沟通技巧的培养建立良好的沟通渠道必须培养员工的沟通技巧。
领导者可以通过提供培训课程、鼓励员工参与演讲和团队合作等方式来促进员工的沟通技巧的提升。
另外，领导者也应当给予员工提问和反馈的机会，以增进员工与领导之间的沟通和了解。
四、提倡团队合作扁平化管理制度强调团队合作和协作。
领导者应当建立激励制度，鼓励员工之间的合作和分享。
同时，适当的培训和交流活动也可以加强团队合作的氛围，使得员工能够更好地协同工作。
五、建立激励机制为了激励员工的积极性和创新能力，建立有效的激励机制至关重要。
领导者可以通过设立奖励制度，如表彰优秀员工、提供晋升机会等来激励员工的工作动力。
在扁平化管理中，激励机制不仅能够增加员工的工作满意度，还可以促进员工在工作中的主动性和创造性。
六、减少层级扁平化管理制度的核心思想之一是减少层级。
过多的层级会导致信息传递不畅，决策被拖延，从而影响企业的运转效率。
因此，领导者应当尽量减少层级，并鼓励员工之间的直接沟通，以提高沟通效率和决策效能。
七、推行项目管理项目管理是一种有效的管理方式，可以将任务分解为小的阶段和目标，使团队能够更加高效地合作。
渠道扁平化是未来趋势
渠道扁平化是未来趋势2011-06-17未来的竞争是资源整合的竞争，同时也是市场定位和细分的竞争。
全面发展、全面竞争的品牌将失去优势，而在某一个领域获得消费者优先第一印象的品牌将形成核心竞争力，那些还在摸着石头过河的企业将失去时间优势。
目前，国内内衣业正处于“渠道融合阶段”、“市场定位竞争阶段”。
这是市场营销中高级别的阶段。
很多企业依据前些发展的经验得出，只有适合市场发展的政策体系、管理体系、营销体系、渠道体系等才能适应竞争的需要和企业永葆青春的秘密。
内衣企业渠道的变革，经历了总代理制、代理商+办事处阶段，代理商+办事处阶段+区域性合股分公司+与代理商合股销售公司、全面分公司阶段，分公司+资本竞争阶段。
目前，内衣渠道也发展到商超渠道代理商、网络渠道代理商、美容渠道代理商、外贸渠道代理商、连锁渠道服务商、以及品牌代管。
中国第一本内衣研究专著《中国内衣的秘密》的作者胡川徽在接受采访时表示，就目前来看，中国内衣市场的各个品类将迎来新的挑战。
从男士内衣来看，面料的舒适性很重要，高品质的内裤将成为销售主流，另外，“体验式购物”将是男士选购内裤的最佳方式；从文胸来看，除了传统的购物方式外，网购、电视购物，以及超级连锁店将是女士们购选的主要途径；从情趣内衣来看，随着消费者的消费观念改变，未来也具有很大的市场潜力；从保暖内衣来看，虽然季节性决定了保暖内衣的销售，但未来真正的强势品牌将越来越强大。
对于内衣产业未来的渠道将有怎样的变化，不少专业人士认为，渠道结构越来越扁平化、厂家合作密切以及渠道的多元化将是主流。
传统层级制销售渠道凭借其辐射能力，为内衣制造商市场开拓发挥了很大作用。
但是，在产品向消费者转移的过程中，中间商分割了大量的产品利润。
“自建网络耗费了制造商大量的渠道投资和管理成本。
如果能适当减少中间环节或精简内部营销管理层次，制造商节省的利润将非常可观。
而且，渠道层次的减少，还可以加强厂商之间的接触，使信息传递更快捷、更真实，提高市场响应能力。
销售与市场专题：渠道扁平化
在摆动中达到平衡表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。
发烧的扁平化“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。
热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。
厂家扁平化的花样，驳杂不一。
有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。
但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。
第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。
常见的“外科手术式打击”方法有：1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。
2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。
明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。
3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。
4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。
营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。
一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。
顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。
不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。
由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。
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做 。 样 的公 司 至 今 仍 占多 数 ， 们 其 这 他 实早 一步 适应 了渠道 扁 平化 发 展趋 势 ， 是 最 早 一 部分 尝 到 甜 头 的人 。 也 因
来 说 只是 水 到 渠 成 。不 过 复 印 机 和打
印机 渠 道 方 面 目前 肯定 会 存 在 一 些重
门。 需要 特 别 的 渠 道 。 且具 有 一 定 的 而
圆 文 用 与 技２６２ 体 品 科 ０； ０１
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依 赖 性 ， 有 特 殊 关 系 的 经 销 商 几 乎 没 插 不 进 来 ， 好 多 拥 有 此 类 客 户 的 渠 有
道 成 立 一 些 小 型 公 司 来 进 行 直 销 的
种 在 网络 上 直 接 购 买 产 品 的 思 维 方
们 无 法 估 算 。不 过 在 北 京 中 关村 有 很 多家 公 司 都 是这 样 做 的 ：在某 些 大 渠
道 采 购 时 拿 到 部 分 折 扣 比 较 大 的 产 品 ， 后 自 己开公 司 卖 。 正 售后 保 证 然 反 都 是 由 一 级 渠 道 运 营 商 或 者 厂 商 来
复 。但 是 他 们 一 定会 花 尽 量 短 的 时 间
此 可见 ，在 如 今 这样 竞 争 激 烈 的市 场
中 ，仍 然 有 很 多 人 在 中间顺 理成 章 地 拿 走相 当大 一 部 分 利 润 。 目前 一级 渠 道 的 动 向 是 把店 面 和
解 决 这 个 问题 ， 这 个通 路 整 合 好 ， 把 有
些 ， 比如 说 本 身 应 用 环 境 会 比 较 特 殊 ， 括 软 件 系 统 。 望 通 过 解 决 方 包 希
最 有 价 值 。如 果 不 能对 用 户 形 成一 定 黪 髫 的 品牌 影 响 力 的话 ， 将 失 去 这 部 分 ａ擎 即 不 断 壮 大 的 消 费 大 军 ， 像 现 在 几 乎 就 和 佳 能 一 样 。 可 又 有 几 个 人 知 道 震 旦、 京瓷 、 盟 呢？ 所 以经 销 商 一定 要 利 看 到 品牌 的 影 响 力 ，即 使 渠 道 再 好 ， 宣 传 力度 不 够 的 话 。 卖 不 出去 。 也
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界 都认 可 。 以往 一级 渠 道 商 都 是 把 店
面 销售 这 部 分 交 给 比 自 己更 低 一 级 的 渠 道运 营 商 来 做 ， 现 在 呢？ 得 不 自 而 不 己独 立开 发 店 面 销 售 渠 道与 直 销 服 务 体 系 ，因 为越 直 接 地 与 用户 接 触 就 能 有 越 高 的利 润 。
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面 对 的市 场 ， 实 就 是 两 块 ： 个 是 喷 其 一 墨市场 ， 个是激光市场。 一 先来 说 一 下
激 光 的市 场 ，无 论 喷 墨 还是 激 光 目前 在 一 些 大 中 型 区 域 被 宣 传 得 沸 沸 扬 扬， 市场 可 开发 的潜 力 非 常大 ， 家庭 用 户 的 数 目是 不 断 以 几何 形 式 壮 大 ， 经 销商 只要拿到好价 格就会有 利润 ， 而 且 这 个市 场很 难 在 短 时 间内饱 和 。 ＯＡ领 域 ：主 要 是 针对 部 门级 与 企 业 级 产 品— — 复 印机 与 打 印机 ， 大 晓
嘲
不 过 并 不 是 每个 厂 商都 希 望 自 己
能 拥 有 像 戴 尔 一 样 对 客 户 掌 控 的 能
力。 一步 步 地 要 为 趋 势 所动 ， 时还 得 同 兼 顾 自己 以往 既 定 的 方 向 。就 像 惠 普
前一阶段要 启动千人招聘 计划一样 ，
无 非就 是 直 接 拓 展 自己 的市 场 。直 接 去 把 握终 端 用 户 。 过 笔者 相 信 ： 有 不 没
道毛 利 仅 为 １５ ～ ％ ，然 而 店 面 的 ．％ ２ 毛 利 为 ４ ～ ％ 左 右 ，当然 这 都 无 法 ％ ８ 与 ＤＥ Ｌ的直 销 模 式 相 比 ，其 利 润 我 Ｌ
直 销 作 为重 点 构 成 新 的销 售 体 系 。 因
为 直 销 的 利 润 要 比店 面 销 售 更 高 。 然 而 现在 还没 有 在 消 费 者 头 脑 里 形 成 那
轻 Ｅ ，Ｊ 域 ：其 实这 个 领 域 只 是 ｐ 领 ￣ 针 对 的客 户 不 同 ， 能 是一 些 设 计 院 ， 可
是 一 些 印刷 厂 等 种 种 生 产型 企 业 或 部
式， 或者 说 由于 其 他 种 种 原 因 ， 销 恐 直 怕 永 远 也 不会 像 ＤＥ Ｌ那 样 做 得全 世 Ｌ
征 东
厂 商 已经 垄 断全 部 市 场 ，几乎 已经 达
到 饱 和 。 所 有 厂 家对 于 自 己品 牌 的宣 传 已经 深 入 人心 ，扁 平 化 的到 来对 其 渠 道 扁 平化 是 大 势所 趋 ，办 公 用 品市 场 绝不 例 外 ，如何 在 更贴 近 终 端 的 直 销 潮 流 中生 存 已 经 成 为 首 要 问
取 舍 地 放 弃 一 部 分 经 销 商 ，这 样 肯 定 有 一批 经 销 商 会 被 淘 汰 。 因此 ， 块 市 这 场 的前 景 ：不 是 被 吞掉 就是 直 接 得 到 来 自 厂商 的 渠 道 源 。从 而 占有 一 席 之
地。
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