连锁企业的物流系统和作业流程及组织结构.doc
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能,其形成和存在的基础在于,由于各种因素的限制,一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中,一方面每个人都从属于一个或多个组织,另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此,建立一个良好的组织结构并使之有效地运转,这无论是对个人目标还是组织目标的实现,都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成,全面负责全国的营销系统管理工作;连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成,全面负责连锁拓展相关工作;服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成,全面负责服务体系的建设和日常运营;财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门,全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为:董事长(1)召集和主持董事会议,组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项;(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案,提交董事会审核、审批;(3) 检查董事会议决议的实施情况,并向董事会提出报告;(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘,并报董事会批准和备案;(5) 根据总经理的提议,审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘;(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果;7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控;(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表,按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批;(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料;(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员;(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控;(12) 行使法定代表职权;总经理总经理:总经理为集团公司企业最高行政管理领导人,对集团公司企业全局业务全面负责。
连锁药店的组织架构设计
连锁企业的核心竞争
连锁企业迅猛发展,就在于它赋予了 企业一种完全不同于传统单店经营的 组织机制,使得企业的人、才、物、 信息等各种资源能够得到有效组合并 充分发挥作用。
连锁企业的组织框架
基本框架:总部与门店 连锁总店是连锁企业的最高层组织,是连锁经 营的指挥领导层,经营决策层和后勤服务层; 门店是连锁经营的基础,承担着具体实施的执 行功能。 配送中心是连锁企业的物流机构,是连锁经营 成功的保证 通过总部的标准化、专业化、集中化管理门店 的作业单纯化、高效化。
4)物流部的职责
商品采购制度的制定域执行。 制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采 购计划。 制定商品开发政策,开发新产品,调整经营商品结构。 定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。 公司统一促销策略的制定,统一促销活动的策划。执行、 推动及效果评价。 商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。 物流活动的开展与管理,包括到货商品的验收、保管与维 护,适当的流通加工(如分装、分等、配组),库存控制, 对各分店的商品配送服务等。
本章内容
一、连锁经营组织结构设计的程序
二、连锁总部的组织结构设计
三、连锁门店的组织结构设计
四、连锁配送中心的组织结构设计
一、连锁经营组织结构设计的程序
连锁经营组织系统的确立是 连锁企业发展的重要环节,良好 的组织结构是连锁经营企业获得 市场成功的必备条件之一。
1、连锁组织设计内容
组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们 之间的相互关系,主要涉及企业部门构成、基 本的岗位设置、权责关系,业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。 其目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有 力的组织管理体系。
b论中国连锁超市的物流配送
论中国连锁超市的物流配送----以沃尔玛的物流配送为例有着百年历史的连锁经营,是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法,也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。
连锁经营实现了商品销售的"最少环节、最短路径、最低费用、最高效率",降低了商品的零售价格,提高了企业的竞争力。
随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开,配送体系成为他们的竞争焦点。
物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证,关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
本文以发展与完善我国超市物流管理为目的,分析沃尔玛的物流管理,着重提出在大型连锁超市物流管理中应该加强系统化、信息化、标准化、个性化、低成本化建设,以及创建更先进的物流配送体系来提高核心竞争力。
一、连锁超市配送概念一般来说,商品配送是物流运动中“配”与“送”两项活动的有机结合。
所谓“配”是指商品的分拣和配货等活动;所谓“送”则是指各种送货方式和送货行为。
从资源配置的角度出发,商品配送是以现代送货形式实现资源配置的经济活动;从实物运动形态的角度出发,商品配送是“按用户定货要求,在配送中心或物流结点进行商品配备,并以最合理的方式送交用户的经济活动。
”总之,商品配送是流通领域一种以社会分工为基础的、综合性、完善化和现代化的送货活动。
可以从两个方面理解:(1)商品配送的本质是送货,一方面是指连锁超市在向客户送货的过程中,有确定的组织和比较明确的供货渠道,有相关的制度进行约束;另一方面是指连锁超市的送货是一种建立在备货和配货基础之上、按照用户的要求组织和安排的一种经营活动。
完善的送货是商业经营一种强化服务的手段,是一种先进的物流方式和物流管理体制。
(2)商品配送是综合性的、一体化的物流运动。
从运动环节上看,包含着商品运输、集货、存储、理货、拣选、配货、配装等活动;从运作程序上看,商品配送贯穿着收集信息、备货、运送商品。
二、连锁超市配送的发展过程商品配送是随着市场成长的一种必然的市场行为,是伴随着生产和流通的发展而不断发展起来的。
第2章 连锁企业信息管理系统(孙祥)
销售出库管理系统
销售出库管理系统: 1、定单处理系统 2、销售分析与预测系统 3、拣货规划系统与包装流通加工规划系统 4、派车系统、出货配送系统 5、仓库管理系统 6、应收帐款系统
采购入库管理系统
采购入库管理系统
1. 2. 3. 4. 入库作业处理系统 库存控制系统 采购管理系统 应付帐系统
财务会计系统
其基本职能主要有:政策制定、门店开发、商品 管理、促销管理、门铺督导等,由不同的职能部门负 责。
连锁企业
总部
配送中心
门店
开 发 部
营 业 部
采 购 部
财 务 部
行 政 部
营 销 部 连锁企业组织结构
2.3 配送中心信息管理
连锁经营管理是现代化商业发展的主要形式。商业连锁管理将 企业集零为整,将商品化整为零,进销分离分工,商品流部门来完 成,通过统一采购、统一进货配送、统一核算、统一管理,可以大 幅度降低进货成本、运作成本,减少库存积压,加速资金周转,提 高企业整体经营效益。 连锁并非是将传统的多家分店有名无实地挂上一样的牌子。现 代的连锁经营要求各连锁门店具有统一的销售风格、完整的商品品 种、一致的销售价格,并进行系统的协调和管理。要求商品统一进 货、统一配送、统一核算、统一调拨、集中管理,而完成这些控制 职能的机构就是配送中心。
2.3 配送中心信息管理
2.3.1 配送中心管理模型 配送中心:接受并处理末端用户的订货信息,对上游运来的多 品种货物进行分拣,根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作 业,并进行送货的设施和机构。 配送中心是商业企业连锁化的必然产物,是流通企业实现规模 经营的重要途径。 配送中心一头连接生产,一头连接零售,完成商品流通的全过 程,是商流、物流、信息流的综合总控机构,具有销售代理、集散 运转、定货处理、商品配送、信息控制传递等多种功能,其核心功 能是商品运送。 宏观上,配送中心有社会化趋势、市场经济越发达、社会物流 配送中心越成熟,它将实现整个社会范围集中配送,有利于社会资 源的高效整合。
我国连锁零售企业物流管理现状及对策
我国连锁零售企业物流管理现状及对策1.连锁零售和物流管理概述连锁经营模式最早产生于美国,20世纪代初开始在我国发展并迅速覆盖全国城市及乡村大部分地区,成为零售行业普遍采用的一种企业经营制度。
根据我国国务院体改办、国家经贸委出台的《关于促进连锁经营发展的若干意见》中对连锁经营的定义,连锁经营指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营,从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。
连锁经营的分类模式有很多,划分标准各不相同,按照连锁经营的组织形式不同可以分为三种类型:正规连锁(RegularChain)、特许连锁(FranchiseChain)和自由连锁(VoluntaryChain)。
连锁零售企业会根据消费者的不同需求设置不同的连锁零售经营形态,主要有百货商店、超级市场、仓储超市、专营店和便利店五种。
连锁零售企业的发展与物流管理密不可分,物流管理可以压缩生产地和消费地之间的距离,节约了时间和成本。
根据国家标准物流术语中对物流管理的定义,其指物品从供应地向接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
2.连锁零售企业现代化的物流管理方法连锁零售企业在我国逐步发展壮大,需要与之配套的科学管理方法。
应用先进科学的物流管理方法,对连锁零售企业的商品采购、运输、装卸、仓储、配送和信息处理等环节进行统一管理,可以使连锁零售企业更好地提高企业运营效率,满足客户各项要求,提高连锁零售企业的市场竞争力。
2.1采购管理采购管理主要包括制订采购计划、明确采购流程、控制采购成本、采购评估和控制四个环节。
按照美国采购学专家威斯汀的采购学理论,采购的基本作业步骤如图1所示:2.2仓储与库存管理(1) 建立仓储管理系统。
物流仓储管理系统主要承担计划和执行两大职能,具体的仓储管理系统流程如图2所示。
(2) 明确仓储流程。
仓储作业的具体流程主要从货物人库开始,对货物卸车、核对具体的数量品质等,然后进行分类登记;再按照货物的种类对货物进行分拣,定期对货物进行检查盘点,并及时做好补货工作。
连锁超市物流配送模式理论概述
摘要物流配送是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。
物流配送的水平,在一定程度上体现和决定着整个连锁超市的经营水平。
通过对全球500强企业榜首的沃尔玛物流配送模式进行分析,总结出沃尔玛配送成功的原因以及针对目前连锁超市的配送模式和沃尔玛采用的独特配送模式在中国的运行发展现状,提出了相应的建议和措施。
关键字:沃尔玛配送中心配送模式目录引言 (3)1 连锁超市物流配送模式 (3)1.1 自营配送模式 (3)1.2 直接请供应商进行配送模式 (3)1.3 共同化配送模式 (3)1.4 第三方物流配送模式 (3)2 沃尔玛的概况 (4)2.1 沃尔玛的简介 (4)2.2 沃尔玛的发展历程 (4)3 沃尔玛的配送中心 (5)3.1 配送中心的设立 (5)3.2 配送中心的基本流程 (5)3.3 配送中心的职能 (5)3.4 配送中心的形式 (6)4 沃尔玛物流配送模式与发展分析 (6)4.1 沃尔玛物流配送模式 (6)4.2 沃尔玛配送的发展 (7)结论 (8)连锁超市物流配送模式理论概述引言沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,已成为各方关注的焦点。
沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。
早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心,集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立62个配送中心,为全球4000多个让提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供给,而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。
如今,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统,配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送,然而到了中国后,却未能实现。
其强大的竞争优势在中国没有充分发挥出来主要是由于沃尔玛在中国业务开展过于美式化管理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等。
物流学概论(崔介何 第五版)第9章 企业物流
(1) 根据生产的生产专业化的角度划分:单件生产(项目型)、大量生产 (连续或离散型)、成批生产(连续或离散型)。
(2) 物料流向的角度划分:项目型生产物流(固定式生产)、连续型生产 物流(流程式生产)、离散型生产物流(加工装配式生产)。
(3) 从物料流经的区域和功能角度划分:厂间物流、工序间物流、车
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四、 配送中心物流
(一) 配送中心的概念
中华人民共和国国家标准《物流术语》(GB/T 18354-2006)将配送中
心 (distribution center)定义为“从事配送业务且具有完善的信息网络的
场所或组织”。
配送中心的主要工作内容有:
第一,“货物组配”工作是一项全部由配送中心完成的主要的、独特
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第二节 制造企业物流
一、 制造企业物流的内涵
制造企业物流是指在企业生产经营过程中,物品从原材料供应,经过
生产加工,到产成品和销售,以及生产消费过程中所产生的废弃物的回
收及再利用的完整循环活动。
(一) 制造企业物流系统的输入
1. 采购
采购是供应物流与社会物流的衔接点。
2. 供应
一、 企业物流管理的发展
(一) 物流功能个别管理阶段 (二) 物流功能系统化管理阶段 (三) 物流管理领域扩大阶段 (四) 企业内物流一体化管理阶段 (五) 供应链物流管理阶段
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二、 企业物流管理的内容 (一) 物流活动各要素的管理内容
1. 运输管理 2. 储存管理 3. 装卸搬运管理 4. 包装管理 5. 流通加工管理 6. 配送管理 7. 物流信息管理 8. 客户服务管理
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超市的组织结构
超市得组织结构一、连锁企业得基本组织结构及其职能一般连锁店均包括总部——分店两个层次,或总部——地区分部——分店三个层次。
1.连锁总部连锁总部就是为门店提供服务得单位,通过总部得标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。
其基本职能主要有:政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等,由不同得职能部门分别负责。
一般说来,连锁总部包括得职能部门主要有:开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。
各部门得职能如下:(1)开发部得职能。
包括:①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查;②制定选址标准、设备标准与投资标准;③决定自行建店、买店或租店;④开店流程安排及进度控制;⑤开店工程招标、监督及验收;⑥新开分店得设备采购与各分店设备得维修保养;⑦新开分店得投资效益评估。
(2)营业部(营运部)得职能。
包括:①各分店营业目标与总得营业目标得拟定及督促执行;②对分店得经营进行监督与指导;③ 编制营业手册并监督、检查其执行情况;④营业人员调配及工作分派;⑤门店经营情况及合理化建议得反馈与处理。
(3)商品部(采购部)得职能。
包括:①商品组合策略得拟订及执行;②商品价格策略得拟订及执行;③商品货源得把握、新产品开发与滞销商品淘汰;④配送中心得经营与管理。
(4)财务部得职能。
包括:①融资、用资、资金调度;②编制各种财务会计报表;③审核凭证、账务处理及分析;④每日营业核算;⑤ 发票管理;⑥税金申报、缴纳,年度预决算;⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)得职能。
包括:①企业组织制度得确定;② 人事制度得制定及执行;③员工福利制度得制定与执行;④人力资源规划,人员招聘、培训;⑤奖惩办法得拟定及执行;⑥企业合同管理及公司权益得维护;⑦其她有关业务得组织与安排,也可与财务部合并。
(6)营销部得职能。
包括:①分店商品配置、陈列设计及改进; ②促销策略得制定与执行;②企业广告、竞争状况调查分析;④企业形象策划及推出;⑤公共关系得建立与维护;⑥新市场开拓方案及计划得拟订,可单设也可并入营运部。
连锁超市物流配送流程图
连锁超市物流配送流程图连锁超市物流配送流程图2009年09月20日星期日上午01:22一个问题想求助大家,我们公司现在开了一家物流超市,加盟店一共有70家,现在公司没有库房,我想日配货,有没有什么好的流程图。
一.连锁经营的物流系统连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。
完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面:(1)物流基础设施系统。
包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等),这些是物流系统的物质技术基础,属硬技术系统。
(2)物流作业方式系统。
这是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规范及其他管理制度,是物流系统的管理技术基础。
(3)物流作业执行系统。
这是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。
这一系统职能是为商流系统服务的,而其他系统又是为这一系统服务的。
(4)物流情报流通系统。
包括信息传递、储存、整理、分析和使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化和物流效率化。
(5)物流职能附加系统。
随着现代物流系统的多功能化和专业化,一些商流职能,如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能。
*物流系统在连锁经营中的作用物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。
(1)集中采购在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购。
这是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益和社会效益双增加。
(2)集中储存储存是物流系统的主要职能之二。
连锁经营中将供货集中起来,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。
沃尔玛的物流运作流程
沃尔玛的物流运作流程(一)沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,沃尔玛主要涉足零售业,经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。
是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。
1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。
目前,该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。
(二)物流配送中心目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式,商流、物流相分离的配送模式。
而沃尔玛是属于第二个模式。
位于班顿威尔的配送中心,该中心占地81万平方米,建筑面积11万平方米,相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里,共有264个进货和发货用的汽车装卸口,24小时连续作业。
这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。
为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。
(三)配送中心的基本流程在配送中心,计算机掌管着一切。
供应商将有条形码商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。
当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。
整包装的商品将被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。
商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。
连锁店开店作业流程及操作规范
连锁店开店作业流程及操作规范1开店作业的组织保障开店作业涉及到人、财、物等企业运营的各个方面,是一个部门跨度最大、涉及部门最多的关键性作业,因此,明确各部门在开店作业中所处的角色和涉及的职能,可以让开店作业操作者在一开始就对此有明确的认识从而形成清晰的工作思路,并在开店作业中做好各部门间工作的协调与安排。
各部门角色与职能定位:财务部:(直营店):保障者n及时按公司新店筹建计划、合同,审核各部门新店的筹建申请款项无误后,按时支付房屋保证金及租金,保障新店筹建的进度。
n负责新店筹建各部门费用申请的审核与支付,保障装修、物流、货架、营运物料、非商品物资与固定资产购置等筹建工作按时完成。
(加盟店):支持者n负责加盟商新店申请加盟费、保证金与首批货款的收取,及时确保资金回笼。
n负责收取加盟商非商品物资款项。
运营部:(直营店):主导者n新店开业筹建倡导者与组织者,组织与协调新店开业全过程。
n新店开业筹建的现场控制与总部远程工作协调,保障按时、按质完成开店计划。
n负责新店筹建,并统筹建店全过程,为店面员工培训、商品组织、收货、市场调查分析,保障新店员工技能快速增长,为门店长期赢利奠定良好基础。
(加盟店):配合者n负责为加盟店提供专业的管理流程与营运标准规范。
事业拓展部:(加盟店):主导者n负责拓展加盟新店,指导加盟店开业过程。
n负责跟进、指导、协助加盟商新店筹建过程,为加盟商解决疑问,并提出建设性意见。
商品部:配合者n负责新店货品的配发,跟踪物流至门店,保障店内产品的齐全和规范。
n负责新店非商品物资的配货,物流至门店,保障新店开店所需物资及时到位,使开店工作顺利进行。
企划部:(直营店)操作者n按时完成新店装修设计方案,确保相关部门根据图纸,做好新店筹建的各项准备工作。
n选择、评估新店工程装修队,确保新店装修按质、按时完成,保障新店SI统一(终端形象建设系统)。
n负责新店道具、货架的组织配置,物流至门店,并保证安装到位。
连锁企业物流管理题库
连锁企业物流管理题库连锁企业物流管理题库1、什么是连锁企业?答:连锁企业是指经营同类商品或服务的若干个行业,以一定的形式组成一个联合体,通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对的简单化,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益的一种现代组织形式和经营方式。
3、连锁企业物流管理的特征和目标是什么?包括哪些内容?答:连锁企业物流管理的特征包括(1)增值性(2)复杂性(3)系统性(4)以配送管理为核心(5)信息化成关键。
连锁企业物流管理的目标可归纳为:连锁企业运用科学的管理方法,对物流活动全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制,力求低成本、高效率地为用户提供优质服务,以实现企业的战略目标。
主要体现为三个方面:(1)以实现客户满意为第一目标(2)以整体最优为目的(3)既重视效率更重视效果。
从根本上讲,连锁企业物流管理内容包括了对各个物流活动要素的管理,即采购管理、运输管理、仓储管理、包装管理、装卸搬运管理、流通加工管理和信息管理。
4、如何实现流通加工的合理化?答:(1)加工和配送结合(2)加工和配套结合(3)加工和合理运输结合(4)加工和合理商流相结合(5)加工和节约结合5、连锁企业的信息管理系统主要由几部分组成?答:连锁企业信息系统涉及到总部、配送中心、门店的多个方面,主要包括采购、库存、销售和财务四部分。
6、连锁企业供应链管理的核心内容是什么?答:(1) 客户关系管理(2)客户服务管理(3)需求管理(4)订单完成(5)供应商关系管理(6)产品的开发和产品商业化(7)回收管理7、连锁企业如何实现供应链管理?答:(1)建立企业供应链管理的战略理念;(2)寻找战略合作伙伴,构建供应链;(3)构建双向互动的灵敏的信息系统;(4)建立和优化物流配送网络。
8、什么是物流系统?什么是连锁企业的物流系统?答:根据系统的概念,可以认为物流系统是为了有效实现以低物流成本、高效率地向顾客提供优质物流服务目的的机制。
物流配送管理与作业流程
7.4.4 配送中心的规划与设计(续8)
4、配送中心的布局 A、活动关系的分析 B、作业空间规划 (1)通道空间的布置规划 (2)进行货区的作业空间规划
1)进出货平台的规划 2)进出货码头配置形式的设计 3)码头的设计形式 停车码头有以下三种形式: 4)月台数量计算: (3)仓储区的作业空间规划 (4)拣货区作业空间规划 (5)集货区的规划 (6)行政区的规划 行政区的规划主要是指非直接从事生产、物流、仓储或流 通加工部门的规划。如办公室、会议室、福利休闲设施等。
●基础设施状况 (1)道路、交通条件; (2)公共设施状况。 ●其他 (1)国土资源利用; (2)环境保护要求。
(2)主要商品特性;
(3)物流费用;
(4)服务水平。
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7.4.4 配送中心的规划与设计(续7)
3、配送中心规模的确定 ●物流量预测(吐吞量预测) ●确定单位面积作业量的定额 ●配送中心的占地面积
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7.4.3 配送中心的分类
(一)按配送中心的拥有者进行分类 1、制造商型配送中心 2、零售、连锁企业型配送中心 3、第三方物流企业型配送中心 4、共同型配送中心 (二)按配送中心的功能划分 1、通过型配送中心 2、集中库存型(储存型)配送中心 3、流通加工型配送中心
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7.4.3 配送中心的分类(续)
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7.1.2 配送的分类
(一)按实施配送的结点不同进行分类 (1)配送中心配送 (2)仓库配送 (3)商店配送 (二)按配送商品的种类和数量的多少进行分类 (1)单(少)品种大批量配送 (2)多品种少批量配送 (3)配套成套配送
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7.1.2 配送的分类(续)
(三)按配送时间和数量的多少进行分类
(1)定时配送
配送中心组织结构图
实验一1.配送中心组织结构图这是一个配送中心的结构简图,一般的配送企业基本都具备以下几个部门;这是一个以流通加工为主要功能的配送中心结构图以下是一个现代配送中心的整体规划图2. 配送中心的岗位及岗位职责配送中岗位设置一、储存管理组。
负责货物的保管、掠取、养护等作业的运作与管理。
配送中心岗位设置二、加工管理织。
负责按照要求对货物进行包装、加工。
配送中心岗位设置三、配货组。
负责对出库货物的拣选和组配作业进行管理。
配送中心岗位设置四、采购和进货管理组。
负责订货、采购、进货等作业环节的安排及相应的事务处理,同时负责对货物的验收工作。
配送中心岗位设置五、运输组。
负责按客户要求制定合理的运输方案,将货物送到客户手中.同时对此进行确认。
配送中心岗位设置六、营业管理组或客户服务织。
负责接收和传递客户的订货信息、处理客户投诉、受理客户退、换货请求等。
配送中心岗位设置七、退货作业组。
省营业管理组或客户服务组收到退货信息后,将安排车辆回收被退货的商品,冉集中到仓库的退货处理区,重新清点整理配送中心岗位设置八、财务管理组。
负责核刘配送先成的窗体、出货窃体、进货窗体、库存管理固体,协调监督整个配送中心的货物流动,同时负责管理各种收费发票和物流收费统计、配送费用结算等工作。
以下是配送中心作业流程图3. 物流配送中心单据这是入库单这是出库单这是配送单据4.第三方物流企业和连锁超市企业第三方物流企业配送结构图连锁超市企业配送结构图采购部职能与组织结构采购部由公司采购部经理负责人日常工作,在相关职能部门的配合协助下,严格制定并执行采购制度与采购工作流程,确保采购顺利进行。
采购部在公司中行使下列职能。
一;采购部基本职能1、建立采购部的组织结构;结合公司的实际情况需求,建立健全采购部的组织结构设计,优化配置采购部人员,做到分工明确分工到位,明确采购部人员的工作范围及职责,提高采购工作绩效。
2、建立健全采购管理制度体系;根据公司管理要求,制定并严格执行采购规章制度,规范采购流程。
第2章 物流企业组织结构
PRT FOUR
提高效率:优化组织结构可以提高工作效率,降低成本 适应市场:优化组织结构可以更好地适应市场变化,提高竞争力 提高管理水平:优化组织结构可以提高管理水平,提高决策效率 提高员工满意度:优化组织结构可以提高员工满意度,提高员工忠诚度
评估优化效果:在 实施优化方案后, 定期评估优化效果, 包括效率提升、成 本降低、竞争力增 强等方面,并根据 评估结果进行相应
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的调整。
PRT FIVE
动因:市场竞争加剧,需要提高效率和竞争力 动因:技术进步,需要适应新的技术和业务模式 阻力:员工对变革的抵触和恐惧 阻力:组织内部的利益冲突和权力斗争 阻力:变革过程中可能出现的风险和不确定性
监控和评估:在变革过程中,定 期监控和评估变革效果,及时调 整变革方案
培训和沟通:对员工进行培训和 沟通,确保他们了解变革的目的 和意义,提高他们的参与度和支 持度
PRT SIX
数字化:利用大数据、云计算等技术,提高物流效率和准确性 智能化:引入智能机器人、无人驾驶等技术,降低人工成本,提高物流效率 绿色化:注重环保,采用节能减排、可循环利用等措施,降低物流对环境的影响 国际化:加强国际合作,拓展国际市场,提高物流企业的国际竞争力
组织结构的类型:包括直线型、职能型、事业部型、矩阵型等。
组织结构的设计原则:应遵循科学性、合理性、灵活性、适应性等原则。
传统物流阶段:以运输、仓储、 配送为主,组织结构简单
现代物流阶段:引入信息技术, 组织结构逐渐复杂化
供应链管理阶段:注重供应链 协同,组织结构更加灵活
智能物流阶段:利用大数据、 人工智能等技术,组织结构更 加智能化
连锁企业的投资管理
连锁企业的投资管理企业的投资管理是金融管理的重要组成部分。
连锁企业的投资管理既具有一般企业投资管理的属性,也具有连锁经营的一些特点。
连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个经营单位,以一定形式组成一个联合体,通过对企业形象和经营业务的标准化管理,实行规模经营,从而实现规模效益。
连锁经营的特点即六个统一:统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。
连锁企业的投资管理是指连锁企业为短期和长期发展所进行的增加资金总量,扩大经营规模的管理活动。
因此,投资管理不仅涉及到连锁企业的增量资产管理问题,还涉及到连锁企业存量资产的管理问题。
连锁企业对投资的有效管理,一方面可能尽快扩张企业规模,另一方面企业有效的投资亦有利于企业资金的充分利用与高速运转。
一段时期一来,部分连锁企业投资活动出现了一些问题:有的企业在负债率过高、超出企业财务承受能力的情况下,仍在盲目扩大投资规模;有的企业违规使用银行信贷资金投资股票和房地产等,企业资金链紧张,使企业处于高风险的境地,因此有必要对连锁企业的投资进行科学的管理,完善了企业投资管理制度,严格履行投资决策程序,这样才可以有效地规避投资风险,促进企业长期稳定的发展。
我们可以从运营管理和投资管理两个方面看一下连锁企业的投资管理。
连锁企业的运营管理连锁企业的运营管理是投资管理的基础。
主要包括品牌管理、标准管理、文化管理、作业系统管理和经营方式管理。
连锁经营这一经营模式的实质,是企业运用无形资产进行资本运营,实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。
连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。
这也是连锁经营能得以迅速发展的根本原因所在。
1.品牌管理品牌可以说是连锁企业的生命,它可是说是连锁企业服务和质量的保证。
连锁企业之所以能够得到持续快速的发展,一定程度上也是连锁企业的品牌效应在不断放大的过程。
品牌需要准确定位,加强对品牌扩张的管理,慎重扩张。
品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。
物流系统的作业
物流系统的作业(一)物流的定义物流译白英文,是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移,使商品在需要的时间到达需要的地点经营活动。
物流的任务,包括原料及最终产品从起点到终点、使用点或消费点的实休移动的规划与执行,并在取得—“定利润的前提下,满足顾客的需求。
物流的职能,就是将产品由其生产地转移到消费地,从而创造地点效用。
物流作为市场营销的一部分,不仅包括产品的运输、保管、装卸、包装,而且还包括公开展这些活动的过程中所伴随的信息的传播c它以企业销售预测为开端.存此基础上来制订生产计划和存货水平。
生产计划规定采购部门必须订购的原料、并作为原材料存人仓库。
原料再转变成制成品。
而制成品存货是顾客订购与企业制造活动的连接点。
顾客订购使制成品的存货水平降低.而制造活动则使之上升。
产品经过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、出J—运输、厂外仓储,最终送到顾客手中。
(二)物流成本每一个持定的物流系统都由仓库数目、库址、规模、运输策略以及存活策略等构成,因此.每一个可能的物流系统都隐含着一套总成本,可用数学公式表示为:式小:D——物流系统总成本17——该系统的总运输成本;f研——该系统的总固定仓储成本;陀——该系统的总变动仓储成本;5——固延迟销售所造成的销售损失的总机会成本c 在选择和设计物流系统时,要考虑各种系统的总成本,然后从小选择总成本最低的物流系统。
AVX钽电容(三)物流的作业物流系统是通过运输、存货仓储、网络、信息等的协调以及材料搬运和包装等活动来实现的。
(1)包装。
分销包装和运输。
这里指的是运输包装,其目的是保护商品,便于运输储存。
实体分销中,商品的包装材料、包装形式要与分销过程中运输、仓储、装卸等环节相应。
(2)运输。
是指生产企业向商品购买者发运商品的活动过程c运输决策包括两方面:其一,根据所运商品对运输时间与运输条件的具体要求,选择适宜的运输方式,包括铁路、公路、水路、航空、管道等等。
其二,决定发运的批量、时间以及最经济的运输路线等。
连锁超市物流配送的组织方式
连锁超市物流配送的组织方式2.1 直接由供应商进行配送供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商,各分店将要货信息反馈到总部,由总部统一向供应商下发分店订货单,供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后,各连锁分店将收货信息传达给总部,由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式,如图1所示。
目前这种配送方式应用较少,主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。
该配送方式对供应商而言增加了成本,但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。
2.2 建立连锁超市自身的物流配送中心进行配送连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送,是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要,独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。
它一般有统一的计划、指挥系统,因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系,使企业内部需求和供应达到同步,如图2所示。
该模式尽管糅合了传统的“自给自足”,形成新型的“大而全”、“小而全”,在一定程度上造成了资源浪费。
但就目前来看,专业化、社会化配送还没有广泛形成,这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。
2.3 委托第三方物流进行配送委托第三方物流进行配送是由具有一定数量物流设施设备(库房、站台、车辆等)及专业经验技能的批发、储运或其他物流业务经营企业,利用自身业务优势,为其他有配送需求的企业展开的纯服务性的配送。
连锁超市物流配送第三方化模式流程是:连锁超市物流信息中心统一收集各分店要货信息后制作发货单,传真一份给厂商,一份给第三方合作伙伴,第三方物流企业按连锁超市的要求,优质高效准时地将货物送达各连锁分店,各连锁分店将收货信息传达给总部,由超市物流信息中心统一和供应商、第三方物流企业进行核算,如图3所示。
该方式的商品配送虽然有客户资料甚至企业经营机密被泄密的风险,但它有利于专业化、社会化商品配送的形成,是目前应肯定并大力推广的模式,代表配送发展的一个方向。
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连锁企业的物流系统和作业流程及组织结构
一.连锁经营的物流系统
连锁经营的物流系统是指由总部的采购部门和配送中心作为主体所承担的商品的购进、储存、加工、配送活动以及伴随这些活动所产生的信息的收集、整理、传递和利用过程。
完整而健全的连锁物流系统包括以下五个方面:
(1)物流基础设施系统。
包括物资流通基础设施(如仓库、装卸机器、运载机具等)和情报流通基础设施(如电脑、收银机等),这些是物流系统的物质技术基础,属硬技术系统。
(2)物流作业方式系统。
这是物流的软技术系统,包括作业流程、作业规范及其他管理制度,是物流系统的管理技术基础。
(3)物流作业执行系统。
这是物流基本职能的执行过程,主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。
这一系统职能是为商流系统服务的,而其他系统又是为这一系统服务的。
(4)物流情报流通系统。
包括信息传递、储存、整理、分析和使用,依靠情报流通基础设施实现其职能,促进物流合理化和物流效率化。
(5)物流职能附加系统。
随着现代物流系统的多功能化和专业化,一些商流职能,如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行,成为物流系统的附加职能。
*物流系统在连锁经营中的作用
物流系统在连锁经营中主要起商品的集散作用,主要有集中采购、集中储备和统一配送三大作用。
(1)集中采购
在连锁经营中,除特殊情况外,各分店所需要的商品均集中进行采购。
这是连锁经营的生命力所在,通过集中采购,可以极大地降低采购成本,增强对供应商的吸引力,减少流转环节,稳定供货渠道,从而实现企业效益和社会效益双增加。
(2)集中储存
储存是物流系统的主要职能之二。
连锁经营中将供货集中起来,可以尽可能增加销售门店的营业面积,大大减少各分店单独储存需要的保险储备总量。
此外,集中储存通过储销的职能分工及专业化管理,可以减少库存总面积,提高库存周转率,从而降低库存成本。
(3)统一配送
集中采购与集中储备都属于商品“集中”的物流过程,“散”则由配送职能来完成。
配送的质量好坏直接反映了物流系统的服务水平。
统一配送相对于各自提货来讲,可以更好地解决效率问题,从而使物流系统更加趋于完善。
连锁经营的成败,从一定程度上取决于能否建立起一套完善有效的物流系统,这是连锁企业走向更大成功的前提和保障。
而评价物流系统效用的标准,就是看上述三大作用的实现情况。
二.物流模型及其作业流程
不同业种的连锁企业有着不同的流通模式,体现在物流管理上也有着不同的物流模型。
目前,我国零售商业在连锁经营上主要发展的是超市连锁、便民连锁和百货连锁,其物流模型因经营方式的不同各具特点。
但从发展的角度来看,每一业态的目标流通模式是一定的,其物流模型基本上是可以确定的。
1.超市连锁的物流模型及其作业流程
在西方一些发达国家中,超级市场已成为零售业的第一主力,其在发展的初期主要经营食品,后来经营范围由食品逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。
其涉及的物流活动作业流程如下:
(1)地区本部向连锁总部订货后总部配送统配商品。
(2)地区本部从生鲜食品产地直接订购生鲜食品。
(3)地区本部委托所选择或总部指定的厂商制造专有商标商品。
(4)地区本部自行订货并取得厂商供货。
(5)地区本部从当地批发商处订购商品。
(6)各地区本部物流中心对供货进行出入库、装卸、分类加工、保管等管理。
(7)针对各店铺订货组织配送。
(8)货物在各店铺售给消费者。
2.便民连锁的物流模型及作业流程
便民店所经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心,同时向附近居民提供洗印、复印一类的便利服务,并在营业时间上充分体现其便利性。
便民连锁单体经营面积较小,且靠密度经营,一般都采取本部集中统一购货,本部通过POS信息系统对所属的各便民店的商品结构、销售情况等信息进行统一的收集和处理,并利用计算机系统自动显示的数据把握各便民店的实际商品补充需要量,向厂商、批发业者或流通中心发出供货指示,及时对各店铺所需商品进行配送。
3.百货连锁的物流模型及作业流程
百货商店是综合经营与人们衣、食、住、行相关的多种多样商品的大型零售商店,其在进货种类和方式上较前两种连锁形态更为多样化和复杂化,往往对批发业的依存度较高。
其有关物流活动如下:
(1)向批发商购入商品,不能退货。
(2)百货商店受批发商委托代为其销售商品,售不出去可退货。
(3)批发商入店自销,余货自行撤回
(4)本部根据总店及各分店需要统一购入商品。
(5)本部委托制作专有商标商品并取得供货。
(6)本部根据分店需要直接进行配货。
三.物流组织结构设计
一般来说,连锁企业的物流管理职能往往同配送中心的管理合并在一起,或单独进行管理,或归于总部的商品部统一管理,对于后一种情况,商品部集采购和配送管理于一身,肩负起物流组织与管理的任务。
如何对采购、保管、出人库、运输和加工等物流活动进行组织管理呢?这便需要对商品部进行科学合理的物流组织设计。
1.按物流过程来进行组织设计
这种组织方法实质上是以物流活动中的生产性活动作为组织基础。
即设立采购组负责订购事宜;设立保管组负责库存管理;设立运输组负责运输与车辆调度,设立出入库组负责收发货。
2.按物流活动的管理职能进行组织设计
这就是按物流管理职能的性质进行划分,如设置计划组负责确定最适宜的物流模型和设施,编制物流成本的预算等;设置分析组根据计划组的各种计划和预算对各种物流生产活动的业绩进行评价;设置调整组负责协调各种物流活动,从而降低物流总成本;设置技术组为物流活动提供流通技术和设施支持。
3.按生产与管理综合性进行组织设计
成立计划科负责物流规划、设施筹备、编制预算、成本分析等;技术服务科负责装卸、运输、设备管理、加工及包装标准制立等;物流运行科负责商品出入库、保管、配送、运输、卫生等;采购科负责有关采购事宜。