特性要因图

因果分析圖法一、前言工廠的目的在於制造出適當品質的產品，這些產品乃是經過一連串過程才制造出來，這一連串的制造過程中，主要的管理目標是：較佳的（符合顧客要求的品質）產品、較低的成本、較高的效率、穩定的制程。

所以說，工廠里的工作情形就可由我們制造出來的產品品質、成本、交期、數量等各項結果表示出來，但結果的好壞受各個制程所遭遇的各項原因所影響，因此，想獲得好的結果，就必需充分的把握何種原因會有好的影響，何種原因會有壞的影響，然後加以管理改善。

二、何謂因果分析圖對於結果（特性）與原因（要因）間或所期望之效果（特性）與對策間的關系，以箭頭連結，詳細分析原因或對策的一种圖形稱為因果分析圖。

因果分析圖為日本品管權威學者石川馨博士於1952年所發明，故又稱〔石川圖〕。

又因其形狀似魚骨，故亦稱魚骨圖。

其在闡明特性與要因之關系，亦稱特性要因圖。

三、因果分析圖的畫法步聚1:決定問題（或品質）的特性因果分析圖在未劃之前，應先決定問題（或品質）的特性，如不良率、停機率、送修率、抱怨的發生、外觀不良、尺寸不良等有關品質低下的問題特性加以確定。

步驟2:準備適當的紙張、劃制因果分析圖的骨架，將結果寫在右端，自左劃上一條較粗的幹線（稱母線），代表制程，並在乾線的右端劃一指向右方的箭頭。

在工作現場可用筆劃在一張較大的紙上貼於現場。

步驟3:來。

加上箭頭的大分枝，稍斜的（約60。

）插到母線，此大分枝稱子枝，較母線略細。

大原因可依制程別分類，一般分為人員、機械、材料、方法、Array環境、其他。

步驟4:探討大原因的原因，再細分為中、小原因，將其記入小骨及枝骨上（稱孩枝、曾孫枝）。

細分中小原因時，應注意必須能采取對策者為主要條件，且有因果關系者歸於同一中、小枝骨內、無因果關系者則否。

步驟5:決定影響問題點之原因的順序以集中思考自由討論的方式，在所列出的原因中認為影響較大的劃上紅圈，再從畫上紅圈的原因中指出認為影響更大者再劃上紅圈，一直檢討上去。

最後圈選出重要原因4~6項。

（ 表示重要原因）備注：此种在腦力激盪之初找出大骨，根據大骨展開腦力激盪再去找出中骨、小骨的作法，稱為大骨展開法。

別有一种是先討認出各种原因，然後再組合成魚骨的制作方法，稱為小骨擴張法。

四、繪圖應注意事項4－1 集合全員的知識與經驗因果分析圖所列出的原因，必需經由全員充分討論與認識，再決定應予改善的事項及實施的步驟，方能按步就班地作各种試驗與試行，并逐步解決，以檢討所得的結果是否有效。

4－2 應用腦力激盪術，全員發言把握腦力激盪的原則，盡量使全員發言，表達全員的意見。

既是全員們的心智結晶，實施時自會特別熱心，增加品質的責任感。

4－3 把原因層別應把計量的原因（溫度、速度、壓力）與計數的原因（機械、人、群體）分開來，為使管理責任明確，應依部門分類。

4－4 把重點放在解決問題上，依5Ｗ1Ｈ的方法逐項列出繪制因果分析圖時，重點應放在“為什麼會發生這种原因”上，可依5Ｗ1H的方法逐項列出。

為何必要（Why）❍何時做（When）目的為何（What）⏹誰做（Who）●在何處做（Where）☐什麼方法（How）4－5 應按結果別繪制多張的因果分析圖例如以“不良品”的特性解析時，應分為“尺寸不良”、“疵點不良”、“加工不良”等繪制各自的因果分析圖。

4－6 原因解析愈細愈好原因解析的原則，務必要達到能采取措施的小原因才可。

因此，畫出的因果分析圖應是又肥又大的鯨魚，不是瘦巴巴的沙丁漁。

下圖沒有小骨的魚骨圖是不行的：決後決定圈選重要原因，若不易收集數據資料時，必須由全員的技術與經驗來分析，並充分討論後，以表決的方式決定其重要性。

此种由主席把“大原因”列出，再由全員表決其重要性的方法稱為強制表決法（Forced Decision），簡稱F.D.。

4－8 應將圈出的重要原因整理出來，重新制作別一個因果分析圖當原因追加或區分重要性後，將重要者整理出來，重新制作另一個因果圖加以分析，使全員易於了解，便於采取改善措施。

4－9 記入必要的事項於圖旁產品名稱。

❍參與的圈員及圈長。

工程名稱。

⏹上司的確認。

●完成日期。

☐特別狀況……4－10 品質特性的決定以現場第一線所發生的問題來考慮如：Ｑ（品質）－－電氣特性、壽命、市場抱怨……C （成本）－－工數、原價……D （交期）－－生產數、能力、操作率……M （士氣）－－出勤率、改善提案件數、圖隊精神……S （安全）－－整理整頓、災害、安全……4－11 管理者避免指示在討論進行過程中，管理者或輔導員不要憑個人之好惡去決定或交辦，以致影響討論者參與的熱情。

4－12 經過三價段的醞釀一個完整的魚骨圖，必需經過三階段的醞釀－－ 提出原因。

說明原因。

●圈選要因。

五、因果分析圖的特點5－1 繪制因果分析圖就是一种教育“變異的原因是什麼？”，“這种原因對品質有什麼影響？”讓大家一起來討論，亦即每一個人把自已的經驗技術內容發表出來，這樣參加繪圖的人員都可以獲得新知識。

5－2 因果分析圖是討論問題的捷徑有共同的目標一起檢討的方法。

因此，討論時不會離題，對著共同的目標可提出建設性的意見，共同討論，效果很大。

5－3 因果分析圖可以表示出水準因果分析圖若畫得很好，可說對制程的內容已有充分的把握。

技術水準愈高，所繪出的因果分析圖內容就愈充實。

5－4 展現現場問題的因果關系、工作層次一張完整的因果分析圖，可以把現場問題的因果關係、工作層次等充分展現，使現場人員了解品質就掌握在自已的手里，而增加參與品質改善的成就感。

六、因果分析圖的用法6－1 所有原因寫完後，依最未端小枝的原因，調查現場實情，並與操作標準的內容作比較，以決定是否修訂標準、改善及檢討。

當特性要因圖分析很徹底時，表求對於制程的變異有充分把握，則在制定或修改操作標準時，可充分就其原因或對策確實設定標準。

6－2 因果分析圖需掛在工作場所附近，便於發生問題時，就近集合全員討論，尋找過去未注意的原因追加上去，有不同意見或看法時，可進一步搜集數據統計分析之。

6－3 為了改善品質、提高產量、降低成本、增加工作效率，而進行現狀分析時，可用因果分析圖考慮各個原因，及有何程度的影響，以便研制改善對策。

6－4 制程管制中主要是以管制圖判明制程是否穩定，當有點子出現在管制界限上或外面，或雖在界限內但呈一定規則時，一般認為有異常原因，欲查明異常原因之有關因素時，可采用因果分析圖尋找有關的因素。

若用直方圖以明瞭制程能力，當直方圖超出規格界限時，亦可用因果分析圖查明原因。

6－5 全員參加討論時，可使用因果分析圖將每一個人的經驗及技術內容整理出來，使大家獲得完整的思想，增進剖析能力。

6－6 因果分析圖應與其他手法，如柏拉圖、直方圖等配合使用，以進行問題點的探討，如此方能發掘出真正的原因所在。

七、因果分析圖种類因果分析圖可區分為追求原因型及追求對策型。

7－1 追求對策型（魚骨圖反轉）追求問題點應如何防止、目標之效果應如何達成等的對策，而以因果分析圖表示期望效果（結果）與對策間的關系。

7－2 追求原因型在於追求不良的所在，並進而尋找其影響的原因，以因果分析圖表示結果（特性）與原因（要因）間的關系。

八、特性要因圖的思考原則8－1 腦力激盪術(1)定義1938年美國B.B.D.O廣告公司副總經理奧斯朋博士(Dr.AlexF. Osbon)參觀瘋人院時,非常羨慕每一位瘋子自由自在的喃喃自語、天南地北地說個不停，也無人干涉。

他問陪他參觀的院長說：“他們在干什麼？”院長回答：“他們在神精錯亂的學名叫做Brain Storming(頭腦風暴)”。

奧斯朋博士回來之后就倡導“Brain Storming 解決問題手法”，也就是腦力激盪術。

腦力激盪術是利用集體的思考，使思想互相激盪，發生連鎖反應，以引導創造性思考的方法。

(2)原則嚴禁批評（禁止批評他人的構想）：無論他人意見是好是壞，絕對不允許批評。

追求數量(多多設想，構想數量愈多愈好)：盡可能從各种角度，多方面試求構想意念之產生。

●自由奔放（歡迎自由奔放、異想天開的意見）：必須毫無拘束、廣泛地想，觀念愈奇愈好。

滑稽或奇特的發言均可。

❍結合改善（順著他人的意見或創意，組合創意發展出另一創意）：以他人的構想意見，啟發自已的思想，展開連鎖性的聯想過程。

(3)實施方法主席1人、記錄1人，參加人員4～10人，開會時間15~60分左右。

每1次開會要有專門的問題，範圍宜狹小，不宜廣泛，以利參加人員針對單一目標發表意見。

●討論的問題盡量具體化。

❍不能同時將兩個問題混在一起，問題太大時，要先把它分為幾個小問題。

⏹確定要討論的問題，於開會1～3日前分發給參加人員．☐記錄人員不要漏記意見或記錯。

❑有人批評，應加以禁止。

❒主席盡量不要發表意見，見但遇到發言停頓時，可以引誘，使之從各种觀點發言。

♦會中所有創意，經過參加人員評價後，分門別類整理，分為易進行與不易進行，並整理成記錄，呈報上級。

(4)思考方向替代：能否由他來頂替？替代後是否與原來一樣？價格是否更低廉？重組：作業可以重組？重組後效率是否會提高？不必要的動作或移動是否減少？●交換：可否以其他方法、程序來代換？績效是否因而改善？❍合並：兩种或兩种以上的作業可以合並為一項？工作是否較原來經濟？⏹反轉：作業次序可否反轉過來？或重新安排而產生更好的效果。

☐縮小：可否做得更小，而不影響品質或價格，甚至可以提高效益。

☐采購量：是否可因大量采購而獲得折扣，或不需買太多，以降低成本。

❑時間與動作研究：是否可改變動作順序，以加速作業的過程？❒簡化：繁文縟節是否可以省略？一些表面改良是否真的需要？♦效率提高：作業速度可以加快？有何多餘的步驟可以刪除、合並、重排？○11降低成本：那些不必要的項目可刪除以減少浪費？○12色彩：彩色印刷是否可以黑白印刷代替，而不影響其效果？○13品質控制：品管規格會不會太緊或太松？是否可以修改以獲得較大利益。

○14是否太重？8－2 5M法(1)作業者（Man）是否遵守標準？☐是否具有經驗？作業績效是否良好？☐是否配置適當？●是否具有問題意識？❑是否具改善意識？❍是否具有技術？❒人際關系是否良好？⏹是否具責任感？♦健康狀況是否良好？(2)機具、設備（Machine）是否能負荷生產能力？☐精密度是否足夠？是否具備制程能力？☐是否發生異常？●有無充分點檢？❑機具配置是否適當？❍保養、加油是否適當？❒數量是否過多或過少？⏹是否時常發生故障、停止? ♦整理、整頓如何？(3)原材料（Material）數量有無錯誤？☐有無浪費現象？等級有無錯誤？☐處理情形是否良好？●廠商有無錯誤？❑整理整頓如何？❍品質是否符合規格？❒衛生、安全如何？⏹庫存是否足夠？♦儲存是否良好？(4)方法（Method）作業標準是否完整？☐作業順序是否適當、正確？作業標準是否有修改？☐相互協調是否良好？●這种方法是否安全？❑溫度、濕度是否良好？❍方法是否適當？❒照明通風是否適當？⏹方法是否能提高效率？♦前後兩段之連接是否良好？(5)量規、儀器（Measurement）量具的精確底如何？❍操作方法是否正確？是否定期保養？⏹再現性良好？●是否定期校正？(1)What（什麼）改善對象是什麼？❍做什麼？改善的目的是什麼？⏹是否無其他的可做？●應該必需做些什麼？☐是否去除不必要的部份和動作？(2)Where（何處）在何處做？是否在別處做的效率較好？●發生在何處？❍作業者或作業的地點是否適當？⏹改變場所或改變場所的組合會更好？☐為什麼在那地方做？(3)When（何時）可否改變時間、順序？●何在那時做？何時做最好？❍是在別的時間做較有利？⏹可否改變作業發生之時刻、時期或時間？(4)Who（誰）由誰來做？❍有誰可以做得更好？為什麼要他來做？⏹人的組合/工作分擔恰當否●是否可以找其他人來做？☐作業者之間或作業者與機器、工具間之關系有無重新檢討的必要？(5)Why（為何）將所有事物先懷疑多次，再作深入的追究？把其他4W1H用Why來質問、檢討，並找出最好的改善方案。