第三章决策和计划
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)
最小后悔准则决策表
R/元
销售量S/件
最大机会损失
0 1 000 2 000 3 000 4 000
0
0 20 40
60
80
80
产量 1 000 10
0
20
40
60
60
Q/件 2 000 20
10
0
20
40
40
3 000 30 20 10
0
20
30
4 000 40 30 20
10
0
40
思考题
1. 如何理解决策？决策有哪些基本特征？ 2. 请描述决策的制定过程。 3. 请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。 4. 请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。
一、决策过程
（一）识别问题 找出现状与预期结果的偏离。管理者所面临的问题是多方面的，
有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。 识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识
别的问题展开。如果识别问题不当，所做出的决策将无助于解决真正 的问题，因而将直接影响决策效果。
一、决策过程
（二）诊断原因 识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原
第一节 决策及其任务
管理的核心是决策，制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的 基本内容。
管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现。从日常 生活到科研开发，从工商企业的日常经营到政团宗教等的非营利活动， 都会涉及不同类型的决策。有些决策是人们依据经验做出的，而更多的 决策则是管理者在运用科学的决策技术和方法的基础上研究制定的。
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
管理学第三章第一节 决策及其任务
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只 有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素 5. 不确定情境
这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策 者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和 活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
2. 决策制度
பைடு நூலகம்
管理学大一知识点总结笔记
管理学大一知识点总结笔记第一章绪论1.1 管理学的定义和特点1.2 管理学的发展历程1.3 管理思想的基本范式1.4 管理学与其他学科的关系1.5 管理实践的重要性第二章组织与管理2.1 组织的概念及特征2.2 组织的类型和结构2.3 组织的设计与变革2.4 组织文化与组织行为2.5 组织行为的影响因素第三章决策与计划3.1 决策概述及决策理论3.2 决策模型与决策方法3.3 计划的概念与分类3.4 企业战略规划3.5 经营计划与控制第四章领导与沟通4.1 领导的概念与特征4.2 领导行为与领导力理论4.3 领导风格与领导技能4.4 沟通的概念与要素4.5 沟通技巧与沟通障碍第五章激励与团队5.1 激励理论与激励方法5.2 激励因素与激励设计原则5.3 团队的概念与特征5.4 团队建设与团队管理5.5 团队决策与团队绩效评估第六章控制与评估6.1 控制的概念与作用6.2 控制过程与控制原则6.3 控制方法与控制技术6.4 绩效评估的概念与目标6.5 绩效评估方法与应用第七章管理伦理与社会责任7.1 管理伦理的定义与意义7.2 管理伦理原则与价值观7.3 社会责任的概念与层次7.4 企业社会责任与可持续发展7.5 管理伦理与社会责任的实践总结与展望本章主要总结了管理学大一的知识点，包括管理学的定义和特点、组织与管理、决策与计划、领导与沟通、激励与团队、控制与评估以及管理伦理与社会责任等内容。
通过对这些知识点的学习，我们可以更好地理解和应用管理学的理论与方法，为未来的职业生涯打下坚实的基础。
在本学期的学习中，我们了解到管理学是一门关于组织和管理的学科，旨在研究如何有效地组织和管理组织内的资源，实现组织的目标。
管理学的发展历程丰富而复杂，从传统的科学管理到人本主义管理再到现代的系统管理，每个时期都有其独特的理论和观点。
同时，管理学与其他学科如经济学、心理学、社会学等密切相关，相互交叉影响，共同促进了管理学的发展。
第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学基础第三章 决策
25
2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
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2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
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2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
17
技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
第三章 决策
R C TC
亏损区 赢利区
固定成本F
Qo 盈亏平衡分析法原理图
Q
3.5决策的方法
定量决策技术 风险型决策方法
风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度的认识但又不能肯定 的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况(自 然状态)。风险型决策一般要具备下列五个条件：
（1）有一明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等； （2）存在着决策者可供选择的两个以上可行方案（Si）； （3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态(Nj)； （4）不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来； （5）能预测各种自然状态发生的概率Pj，(1≤j≤n)，且 P1十P2十…十Pn＝1。 根据以上条件可以得到风险型决策矩阵 表3-3
3.2决策的类型
按问题的重复程度和有无先例可循
程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理 中经常重复出现的问题。如订货程序、制定生产作业计划等。 非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一 次性决策、非定型化和非常规性决策。
按决策问题所处的条件及结果的可靠性
3.3 决策的理论
表 3-1 古典决策理论和行为决策理论特点比较 古典决策理论 明确的问题和目标 确定性的环境 可选方案及其结果的信息充分 为获取最优结果而做出理性选择 行为决策理论 模糊的问题和目标 不确定的环境 可选方案及其结果的信息有限 运用直觉为问题的解决寻找满意选择
3.3 决策的理论
3.1决策的定义、原则与依据
对决策概念的理解，应包括以下几个要点：
决策应有明确合理的目标。 决策必须有两个或两个以上的备选方案。 必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。 最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够 好的”，不可能是最优的。 决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经 营目标之间的动态平衡。
第三章计划与决策
预测的作用
帮助管理者认识和控制未来的不确定性，使 对未来的无知降到最低的程度
使计划的预期目标同不断变化的外部环境与 条件尽可能地保持一致
事先了解计划实施后的结果
预测的重要性
既是计划工作的前提，又是计划工作的一个重要环 节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准
是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种 手段
第四节 决策的方法
二、单纯选优法 （是确定型决策中最简单的一种）根据已掌握每个方案的 每一个确切结果，进行比较，直接选择最优方案。
三、量本利分析法 1、量本利分析法又称盈亏平衡分析法，是根据对产量、销 售量、销售额、成本、利润等之间综合关系的分析，用来 预测利润，控制成本的一种分析方法。
第四节 决策的方法
2、基本原理：应用成本性态，指明企业盈亏相抵的界 限。
成本性态是指成本的变动与产量之间的依存关 系。（成本分为变动成本和固定成本） 量本利分析的基本公式：
P=QS-QV-C =Q(S-V) – C
P—利润 Q—销售量 S—销售单价 V—单位变动成本 C—固定成本
第四节 决策的方法
边际贡献
＝销售额（QS）－变动成本（QV）
第四节 决策的方法
与最大期望值效益值决策相对应的是最小 期望效益值决策，其计算方法与最大期望效 益值决策基本相同，只不过在应用时，是利 用已知的各种自然状态发生的概率及各方案 在各种自然状态下可能取得的损失值，然后 计算出各方案的期望损失值，再从中找出期 望损失最小的方案。
盈亏平衡分析图
产量Q
盈亏平衡公式
盈亏平衡点的计算 盈亏平衡时： 销售收入＝总费用 P×Q=F+Q ×CV
Q F p Cv
P---销售价格 Q---产销量 F---固定成本 CV －－单位变动成本
第三章 决策与决策过程
无标题第一节决策及其任务前言管理是科学与艺术的融合，决策则是这种融合的最佳体现；管理的核心是决策一.决策的概念和要素（一）.决策的概念①决策是管理工作的本质②决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程（二）.决策的要素（有形和无形）决策主体；决策制度；决策方案；组织目标；不确定性环境二.决策与计划关系：决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证三.决策的功能与任务决策的功能和任务在于做出选择；识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的（一）.决策的功能从组织层次面看：决策能够为组织确立明确的方向从个体层面看：决策可以激发组织成员的积极性（二）.决策的任务从外部环境视角看：任务是让组织灵活适应外部环境的变化从组织内部视角看：任务还包括调整和优化组织管理体系第二节决策的类型与特征一.决策分类（一）.根据环境可控程度的分类①确定型决策②风险型决策可计算出概率③不确定型决策（不可预测的外部条件和缺少信息）（二）.根据决策问题的分类程序化决策和非程序化决策程序化决策涉及的是例行问题；非程序化决策涉及的是例外问题（非结构化问题）（三）.根据决策主体的分类个体决策和群体决策群体决策优点：①集中不同领域专家的智慧②能够利用更多的知识优势③不同背景，经验的成员有利于提高决策时考虑问题的全面性④容易得到普遍认同，有助于决策的顺利实施缺点：①速度，效率可能低下②有可能为个人或子群体所左右二.决策的特征目标性；可行性；动态性；整体性；创造性第三节决策过程与影响因素一.决策过程模型六个阶段工作：识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价选择方案，实施和监督二.决策的影响因素环境，组织的历史，决策者的特点，组织文化三.决策的准则（一）.提高决策效率和效果的准则重要原则，准确性原则，灵活性原则（二）.不确定性情境下决策方案选择准则乐观准则，悲观准则，等概率原则，最小后悔原则、等概率原则：决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择期望值最大的方案最小后悔原则：决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案，介于乐观与悲观原则之间。
第三章 决策
收益 方案
状 态
销路好 180
销路一 般 120
销路差 -40
后悔值 法则
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协 作
240
100 销路好
100
70 销路 一般
-80
16 销路差 每方案最 大懊悔值
后悔值
a.改进生 产线 b.新建生 产线 c.与其他 企业协作
60 0 140
0 20 50
41
小中取大法和大中取大法
（ 单位：万元）
收益 方案
状 态
销路 好
销路 一般
销路差
方案的 最小值
方案的 最大值 180
a.改进 生产线 b.新建 生产线 c.与其 他企业 协作
180
240 100
120
100 70
-40
-80 16
-40
-80
√
240 100
√
16
42
后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客 观情况并为按自己预想的发生，会为自己 是前的决策而后悔，由此产生最小最大后 悔值法。
1、个人决策
优点： 效率高 责任明确 缺点： 个人的 有限理性
20
2、群体决策
优 势 劣 势
知识的更大集中 不同的观点 更大的理解力 决策的接受性 训练基地
社会压力 少数人统治 互相吹嘘 目标转移 集体思维
21
3、决策方式的选择：
a) 决策问题的性质（紧迫程度和复杂程度）
b) 参与者的能力
c) 相互作用的方式
PQ=F+VQ Q*=F/(P-V)=600000/(125-75)=12000 PQ=F+VQ+R Q=(F+R)/(P-V)=18000
第三章 企业经营决策与计划
决策引例-失败的工程
我国现代工程存在的问题
使用未达预期设计寿命 存在安全隐患 盲目崇洋媚外 工程事故
……
序 号 1
建筑名称 沈阳夏宫
设计年限 建设时间 拆除时间 使用年限 80-100 1992 2009 15 经营不善
2
3 4 5 6
天河城西塔楼
浙大湖滨校区 主教学3号楼 青岛铁路大厦 沈阳五里河体 育场 南昌五湖大酒 店
决策者的态度
悲观 乐观
80-100
100 100 100 100
1994
1991 1991 1988 1997
2007
2007 2007 2007 2010
12
13 15 20 13
土地转让
土地转让 建新火车 站 异地修建 新场 功能结构 缺陷
你的未来怎样选择？
目标是什么？
行动方案有哪些？ 各自的有缺的？ 时间阶段划分？ 相关的信息？ 实施方案的设计
第三章 企业经营决策与计划
目录
第一节
管理决策概述 第二节 决策的程序与方法 第三节 企业经营计划概述 第四节 企业经营计划的编制与实施
第一节 管理决策概述 内容提要
决策引例-失败的工程
你的未来怎样选择？ 什么是决策 决策的程序 决策的原则 决策分类 决策模型
什么是决策
根据组织的目标，依据企业的外部环境和内
部条件，拟定出多个可行方案，权衡利弊， 选择出满意的方案。
决策的程序-目标的选择
问题诊断
清楚目标 目标描述的精确化
决策的程序-拟定可行方案
外部环境分析
内部条件分析 Βιβλιοθήκη 方案的拟定 方案的可行性分析决策的程序-方案的选择
2022河南专升本管理学背诵资料(3-5章)
第三章决策及决策过程一、决策的功能与任务。
决策的功能：1.从组织层面上看，决策能够为组织确立明确的方向。
2.从个体层面上看，决策可以激发组织成员的积极性。
决策的任务：1.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化。
2.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系。
二、决策与计划的关系。
1.决策与计划是两个既相互区别，又相互联系的概念；2.决策和计划解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择；计划详细确定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；3.侧重点不同：决策侧重方案的选择，计划侧重工作安排；4.计划与决策又是相互联系的，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；5.实际工作中决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
三、群体决策的优缺点。
优点：1.有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题；2.能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案；3.具有不同背景、经验的不同人员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性；4.容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施；5.有利于使人们勇于承担风险。
缺点：1.速度、效率可能低下；2.有可能为个人或子群体所左右；3.有可能出现更关心个人目标的情况。
四、决策的过程1.识别问题。
识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离，他是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开。
2.诊断原因。
识别出问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因。
3.确定目标。
分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。
4.制定备选方案。
明确了决策问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
5.评价、选择方案。
计划与决策的联系
计划与决策的联系在日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策，而这些决策往往都是基于我们制定的计划。
计划与决策之间存在着密切的联系，二者相辅相成，相互影响。
首先，计划是决策的基础。
在制定决策之前，我们往往需要对当前的情况进行分析，然后制定相应的计划。
这些计划可以是长期的，也可以是短期的，可以是具体的，也可以是抽象的。
无论如何，这些计划都为我们后续的决策提供了基础和方向。
比如，一个企业要制定市场营销策略，就需要先制定市场调研计划，了解市场的需求和竞争对手的情况，这样才能更好地制定营销决策。
其次，决策是计划的落实。
计划只是停留在纸面上的理想，而决策则是将这些理想变为现实的行动。
在实际操作中，我们需要根据计划所制定的方向和目标，做出相应的决策，来推动计划的实施。
比如，一个个人要减肥，他可以制定一个健身计划，但只有在每天按时去健身房锻炼，控制饮食，才能真正实现减肥的目标。
此外，计划和决策之间还存在着相互影响的关系。
在实际操作中，我们往往会发现原先制定的计划可能存在一些不合理或者无法预料的情况，这时就需要做出相应的调整和决策。
而在做出决策的同时，我们也需要考虑这些决策对原先的计划是否产生影响，是否需要相应地调整计划。
比如，一个公司原先制定了年度销售计划，但由于市场环境的变化，可能需要对产品定价、推广策略等方面做出相应的调整。
综上所述，计划与决策之间存在着密切的联系。
计划是决策的基础，决策是计划的落实，二者相互影响，相辅相成。
在实际操作中，我们需要不断地进行计划和决策的循环，不断地优化和调整，以实现我们的目标和愿景。
只有在计划和决策之间建立良好的联系和协调，才能更好地应对各种挑战和变化，实现个人和组织的持续发展和进步。
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预先规定的程序 处理方法 处理标准 重复出现
没有前例可以遵循 新问题 通常是关系重大
个体决策和群体决策
个人抉择 速度快 质量不高 可接受性不高
集体抉择 速度慢 质量高 可接受性高
初始决策与追踪决策
回溯分析 非零起点 双重优化
目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性
一致性要求下，导致决策准确性下降
极化现象
极端性转移或冒险性转移 领导人保守，集体更加保守 领导人冒险，集体更加冒险
环境
环境特点影响着组织决策的频率和内容 环境中的其他组织的决策和行为影响着
组织决策
组织文化和过去的决策
组织文化制约着人们的思想 文化对出新，改变等的态度 感情上和责任上人们不愿对过去决策进
决策的影响因素
个人的控制支配 小群体意识 极化现象 环境 组织文化 过去的决策 决策者对风险的态度 决策的时间紧迫感
个人的控制支配
由于个性，组织地位，个人身份等原因， 存在着某个个人对集体决策过多的进行 控制和支配
小群体意识
群体凝聚力是群体对其成员的内在吸引 力
群体凝聚力导致群体压力增强使群体对 一致性强烈要求
拟订方案
群策群力，集思广益 注意人们的非理性因素 形成简单文字 方案的前提条件要明确
比较和选择方案
要统筹兼顾 要注意反对意见 要有决断的魄力
执行方案
要有具体措施保证 确保决策方案的各项内容为人们所接受
和了解 运用目标管理方法 建立重要工作的报告制度
检查处理
信息反馈到决策机构 及时发现偏差 重新评估 修改和执行
决策特点
决策过程
发现问题 确定目标 拟订方案 比较和选择方案 执行方案 检查处理
发现问题
要有责任心和危机感 要对环境敏感 组织在何时，何地已经或者将要发生问
题 问题有什么影响 问题的根源 是否需要改变
确定目标
提出目标的最低和理想水平 明确多元目标之间的关系 限定目标的正负面效果 保持目标的可操作性
3）5-10分钟后，记录员依次把每一个成员的 一条意见写到桌子前面的大记事板上让大家 看，此时崭时不进行讨论；
4） 重复进行上一程序，直到所有意见全部 写在大记事板上为止；
名义群体法
5） 对每一条意见展开讨论，参与成员寻求 对意见的澄静，表白自己是否支持的态度；
6） 讨论毕，让每一个成员在互相保密的情 况下写下自己关于所有意见的次序排列意见； 7）根据全体成员次序排列意见的情况，加以 简单统计，按每一条意见得票数多寡重排次 序，排在第一位的那条意见就被公认为决策 意见。
接着选定作为征询意见对象的专家名单。经 过若干轮的意见征询后，特别小组拟出征询 的问题，并把这些问题以书面形式（调查表） 分别送交各位专家。（条件；这些专家彼此 匿名，不得沟通）。请他们对所要预测的问 题进行推测，发表书面意见。 2）
德尔菲法
2）主持机构收回调查表，对各专家的意见进 行归纳分析，加以概括，然后再给专家们寄 去征询调查表（第二轮），要求这些专家进 一步澄清自己的观点并明确说出自己的意见， 或者把其他专家（不透漏姓名）的意见通知 这些专家，让他们重新考虑自己的意见。 3） 每位专家在调查征询过程中，任何时候都可 以更改修正自己原先的意见，不过必须说明 修改的理由，这样反复多次，逐步集中，最 后得出正确的决策意见。
行重大调整
决策的时间紧迫性
时间敏感型和知识敏感性 时间敏感型：速度比质量重要 知识敏感型：质量比速度重要
集体决策的一些方法
头脑风暴ห้องสมุดไป่ตู้ 德尔菲法 名义群体法
头脑风暴法
一种产生新思想，拟订备选方案的方法 规则 不许批评 多多益善 允许补充
德尔菲法
一种专家集体判断预测法 程序如下： 1） 先建立特别小组作为征集意见的主持机构，
第三章
决策和计划
需要学习
决策的类型 决策过程 影响决策的因素 集体决策的方法 企业经营决策中常见的几种决策方法 计划类型，过程和原则
管理决策
企业总裁是一个职业的决策者，不确定 性是他的敌人，克服它则是他的使命
所谓决策是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方 向，内容及方式的选择或调整过程
德尔菲法
德尔菲法的优点是没有把专家们召集在 一起面对面地发表意见进行讨论，而是 把他们隔开背对背地征求意见，便于他 们自由地思考和发表意见，不受干扰和 影响。
名义群体法
1）7-10名成员组成名义群体，依次围作在桌 子旁边；
2）在给出需要决策的问题并告知名义群体的 工作方法后，群体成员在静默中把自己的意 见写到一叠纸条上；
4） 政策决定集团在不同的会议主持人主持 下，分别进行开会，然后在开全体会议，对 不同点进行讨论。
改进集体决策的一些建议
5） 政策决定集团的成员，定期的把决定集 团的想法，和自己部门的其他可信赖人员进 行讨论，听取他们的意见。
6） 请外部的专家或非政策决定集团的核心 人员参加会议，让他们提出意见。
一些改进集体决策的建议
1） 政策决定集团的领导者，可以事先在政 策决定集团的成员中指定某个人或某部分人 员来担当批判者，专门提出反对意见和疑问。
2） 领导者在决策过程中，事先不阐述自己 的观点和立场，并尽量采取公正的态度。
3） 对于同一的政策问题，可以由不同的领 导者，各自确立政策制订集团的成员，独立 制订出政策，然后加以综合。
决策的类型
战略决策与战术决策 程序性决策和非程序性决策 个体决策与群体决策 初始决策与追踪决策
战略决策与战术决策，从对象 和涉及的时限区分
调整组织的活动方向 和内容
较长时间
组织活动能力的形成 与创造过程
既定方向和内容下的 活动方式
较短时间
对已经形成能力的应 用
程序性决策和非程序性决策
7） 在政策方案的所有审议会，请一个人专 门发挥‘恶魔’的作用。
8） 在制订与竞争对手有利害关系的政策时。 要花一定时间来研讨对手发出的警告信号， 检讨是否对对手的警告发生误解。
改进集体决策的一些建议
10）在对最佳方案达成崭时一致后，在 最终决定之前，对遗留的疑问进行阐明， 给群体留有进行在考虑的机会。