信息系统项目管理教程配套讲义 第9章-项目人力资源管理PPT课件
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项目人力资源和沟通管理PPT课件
及时、具体地给予他人 反馈，提出建设性意见
和建议。
情绪管理
有效控制情绪，保持冷 静、客观的态度，避免
情绪化决策。
沟通障碍与解决策略
01
02
03
04
信息不对称
确保信息在团队内部透明、共 享，减少信息不对称的现象。
语言障碍
采用简单、明了的语言，避免 使用专业术语或行话，确保所
有人都能理解。
文化差异
尊重不同文化背景的团队成员 ，了解并适应他们的沟通方式
和习惯。
层级障碍
打破层级观念，鼓励平等的交 流和讨论，让每个人都有机会发表意见和建议。来自5跨部门协作与团队建设
部门间协作的重要性
1 2 3
提高工作效率
通过跨部门协作，可以充分利用不同部门的资源 和专长，减少重复工作和资源浪费，提高整体工 作效率。
促进信息共享
跨部门协作有助于打破信息孤岛，促进信息在不 同部门之间的流动和共享，提高决策效率和准确 性。
激励机制
建立有效的激励机制，如奖励制度、晋升制度等， 激发团队成员的积极性和创造力。
团队发展与个人成长
培养团队精神
通过团队建设和发展，培养团队成员的团队精神、合作意识和集 体荣誉感。
个人能力提升
在团队中发挥个人专长和潜力，同时通过学习和实践不断提升个 人能力和素质。
职业发展
在团队中积累经验和资源，为个人职业发展打下坚实基础，实现 个人和团队的共同成长。
项目人力资源和沟通管理 ppt课件
• 项目人力资源概述 • 人力资源规划与招聘 • 人力资源的绩效管理 • 项目沟通管理 • 跨部门协作与团队建设 • 案例分析与实践经验分享
01
项目人力资源概述
项目管理--项目人力资源管理--ppt课件 (2)可修改全文
项目组织结构的选择
组织结构 因素
职能型
项目型
矩阵型
项目风险程度
小
大
大
项目采用的技术
标准
创新性强
复杂
项目复杂程度
小
大
适中
项目持续时间
短
长
适中
项目投资规模
小
大
适中
客户的类型
多
单一
一般
对公司内部的依赖性
弱
强
适中
对公司外部的依赖性
强
弱
适中
时间限制性
弱
强
适中
组织过程资产
标准
流程
程序
数据库
知识库
*
矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目主管
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
*
矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目协调
项目经理主任
项目经理
项目经理
项目经理
强矩阵组织结构示意图
*
矩阵式组织结构
职员
职能经理
*
矩阵组织中项目经理与职能经理的职责
项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成; 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责; 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;
组织结构 因素
职能型
项目型
矩阵型
项目风险程度
小
大
大
项目采用的技术
标准
创新性强
复杂
项目复杂程度
小
大
适中
项目持续时间
短
长
适中
项目投资规模
小
大
适中
客户的类型
多
单一
一般
对公司内部的依赖性
弱
强
适中
对公司外部的依赖性
强
弱
适中
时间限制性
弱
强
适中
组织过程资产
标准
流程
程序
数据库
知识库
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矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目主管
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织结构
员工
职能部门
职能部门
职能部门
执行主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目协调
项目经理主任
项目经理
项目经理
项目经理
强矩阵组织结构示意图
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矩阵式组织结构
职员
职能经理
*
矩阵组织中项目经理与职能经理的职责
项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意; 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算; 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算; 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成; 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责; 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员; 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;
项目人力资源管理 信息系统项目管理 系统集成项目管理
解决冲突的五种方法 1、解决问题：是最好的方法； 2、妥协：双方各让一步，第二好方法；
3、调和：强调共性，弱化分歧；
4、撤退：一方撤出； 5、强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败
9.1 项目人力资源管理的相关概念
冲突理论
9.1 项目人力资源管理的相关概念
激励理论
1、马斯洛的需求层次理论 2、赫兹伯格的激励理论
对应中级教材第十一章 P324 对应高级教材第十章 P203
9.1 项目人力资源管理的相关概念
项目人力资源管理
项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作 用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责 人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也 要求充分发挥项目团队的作用。
9.1 项目人力资源管理的相关概念
组 建 阶 段
磨 合 阶 段
正 规 阶 段
成 效 阶 段
解 散 阶 段
项目团队的发展阶段
9.4 项目团队建设
项目团队建设的工具和技术 通用管理技能 （软技能） 培训 团队建设活动（5分钟的议事日程、拓展训练、娱乐活动） 基本规则（界定对团队成员的明确期望） 集中办公 奖励与表扬
观察、交谈与项目绩效评估
组织过程资产
9.4 项目团队建设
1、物质激励 2、精神激励 参与感 发展机遇 工作乐趣 荣誉感 3、其他激励手段： 权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工 作挑战、技术特长和友谊。
9
项目人力资源管理
项目人力资源管理的相关概念
项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设
9.1
9.2
9.3
9.4
9
项目人力资源管理
项目人力资源管理的相关概念
3、调和：强调共性，弱化分歧；
4、撤退：一方撤出； 5、强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败
9.1 项目人力资源管理的相关概念
冲突理论
9.1 项目人力资源管理的相关概念
激励理论
1、马斯洛的需求层次理论 2、赫兹伯格的激励理论
对应中级教材第十一章 P324 对应高级教材第十章 P203
9.1 项目人力资源管理的相关概念
项目人力资源管理
项目人力资源管理要求充分发挥参与项目的个人的作 用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责 人、客户、为项目作出贡献的个人及其他人员的作用，也 要求充分发挥项目团队的作用。
9.1 项目人力资源管理的相关概念
组 建 阶 段
磨 合 阶 段
正 规 阶 段
成 效 阶 段
解 散 阶 段
项目团队的发展阶段
9.4 项目团队建设
项目团队建设的工具和技术 通用管理技能 （软技能） 培训 团队建设活动（5分钟的议事日程、拓展训练、娱乐活动） 基本规则（界定对团队成员的明确期望） 集中办公 奖励与表扬
观察、交谈与项目绩效评估
组织过程资产
9.4 项目团队建设
1、物质激励 2、精神激励 参与感 发展机遇 工作乐趣 荣誉感 3、其他激励手段： 权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工 作挑战、技术特长和友谊。
9
项目人力资源管理
项目人力资源管理的相关概念
项目人力资源计划编制 项目团队组建 项目团队建设
9.1
9.2
9.3
9.4
9
项目人力资源管理
项目人力资源管理的相关概念
《项目人力资源管理》课件
规章制度约束
制定明确的项目规章制度，规范员工的行为和职 责，确保项目顺利进行。
合同约束
与员工签订具有法律效力的合同，明确双方的权 利和义务，防止员工擅自离职或违反职责。
内部监管约束
建立内部监管机制，对员工的行为进行监督和评 估，及时纠正偏差。
绩效管理与奖惩制度
绩效计划制定
根据项目目标和员工职责，制定具体的绩效计划和考核标准。
优势。
进度管理
制定项目进度计划，监 控项目进度，确保项目
按时完成。
质量管理
制定项目质量标准，确 保项目成果符合预期要
求。
风险管理
识别和分析项目潜在的 风险，制定相应的应对 措施，降低风险对项目
的影响。
项目团队绩效评估
设定绩效指标
根据项目的目标和团队成员的 职责，设定具体的绩效指标， 如任务完成率、工作质量、团
01
02
详细描述
分析团队成员的培训需求，制定针对性的 培训计划和课程。
03
04
提供内部培训、外部培训和在线培训等多 种形式的培训机会。
鼓励团队成员参加专业认证和进修课程， 提升个人专业水平。
05
06
定期评估培训效果，根据反馈调整培训计 划和内容。
案例三：激励机制在项目管理中的应用
总结词：通过合理的激励机制
THANKS
05
项目人力资源激励与约束
激励机制设计
物质激励
提供具有市场竞争力的薪酬福利 ，如涨工资、奖金、福利等，激
发员工的积极性和创造力。
非物质激励
提供晋升机会、荣誉奖励、培训 机会等，满足员工自我实现和成
长的需求。
激励机制的个性化
根据员工的不同需求和特点，制 定个性化的激励方案，提高激励
制定明确的项目规章制度，规范员工的行为和职 责，确保项目顺利进行。
合同约束
与员工签订具有法律效力的合同，明确双方的权 利和义务，防止员工擅自离职或违反职责。
内部监管约束
建立内部监管机制，对员工的行为进行监督和评 估，及时纠正偏差。
绩效管理与奖惩制度
绩效计划制定
根据项目目标和员工职责，制定具体的绩效计划和考核标准。
优势。
进度管理
制定项目进度计划，监 控项目进度，确保项目
按时完成。
质量管理
制定项目质量标准，确 保项目成果符合预期要
求。
风险管理
识别和分析项目潜在的 风险，制定相应的应对 措施，降低风险对项目
的影响。
项目团队绩效评估
设定绩效指标
根据项目的目标和团队成员的 职责，设定具体的绩效指标， 如任务完成率、工作质量、团
01
02
详细描述
分析团队成员的培训需求，制定针对性的 培训计划和课程。
03
04
提供内部培训、外部培训和在线培训等多 种形式的培训机会。
鼓励团队成员参加专业认证和进修课程， 提升个人专业水平。
05
06
定期评估培训效果，根据反馈调整培训计 划和内容。
案例三：激励机制在项目管理中的应用
总结词：通过合理的激励机制
THANKS
05
项目人力资源激励与约束
激励机制设计
物质激励
提供具有市场竞争力的薪酬福利 ，如涨工资、奖金、福利等，激
发员工的积极性和创造力。
非物质激励
提供晋升机会、荣誉奖励、培训 机会等，满足员工自我实现和成
长的需求。
激励机制的个性化
根据员工的不同需求和特点，制 定个性化的激励方案，提高激励
项目人力资源管理()ppt课件
输入
项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
工具与技术
组织图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议
输出
人力资源管理计划
2018/11/18
4
9.1.2人力资源管理计划
角色和职责 角色、职权、职责、能力
项目组织图
项目团队成员及其报告关系
人员配备管理计划
何时及如何满足项目对人力资源的需求
事先确定-节约成本、 提高士气、降低风险
培训也是项目的一部分
2018/11/18 6
9.1.3 工具技术-组织图与职位描述
文本型
OBS
组织分解结构
RAM
责任分配矩阵
RBS
资源分解结构
WBS
工作分解结构
详细描述
传统层级式 部门与活动 和工作包
代表RACI
个人与小 组与活动 和工作包
追踪成本 很有用与 会计系统 对接
2
知识领域
4 项目整合管理
项目管理过程组
启动过程组 规划过程组 执行过程组
4.4
监控过程组
监控项目工作
4.5 实施整体变更控制 5.5 5.6 确认范围 控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目或阶段
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作 5.1 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 制定进度计划 规划成本管理 估算成本现实很骨感
哪些资源可用， 何时可用以及 可用多长时间 （经验/技能）
可用
组建项目团队 实施采购
需要的工作时间框架
需求
理想很丰满
规划人力资源管理 人力资源管理计划/人员 配备管理计划
项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
工具与技术
组织图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议
输出
人力资源管理计划
2018/11/18
4
9.1.2人力资源管理计划
角色和职责 角色、职权、职责、能力
项目组织图
项目团队成员及其报告关系
人员配备管理计划
何时及如何满足项目对人力资源的需求
事先确定-节约成本、 提高士气、降低风险
培训也是项目的一部分
2018/11/18 6
9.1.3 工具技术-组织图与职位描述
文本型
OBS
组织分解结构
RAM
责任分配矩阵
RBS
资源分解结构
WBS
工作分解结构
详细描述
传统层级式 部门与活动 和工作包
代表RACI
个人与小 组与活动 和工作包
追踪成本 很有用与 会计系统 对接
2
知识领域
4 项目整合管理
项目管理过程组
启动过程组 规划过程组 执行过程组
4.4
监控过程组
监控项目工作
4.5 实施整体变更控制 5.5 5.6 确认范围 控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目或阶段
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作 5.1 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 制定进度计划 规划成本管理 估算成本现实很骨感
哪些资源可用， 何时可用以及 可用多长时间 （经验/技能）
可用
组建项目团队 实施采购
需要的工作时间框架
需求
理想很丰满
规划人力资源管理 人力资源管理计划/人员 配备管理计划
第九章 9-3 项目人力资源管理工具
第九章项目人力资源管理9.3.项目人力资源管理工具9.3.1.虚拟团队虚拟团队（Virtual Teams）的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队称为可行。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
9.3.2.集中办公集中办公（Colocation），是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。
“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。
尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如：使用更多熟练资源，降低成本、减少出差，减少搬迁费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。
9.3.3.团队发展阶段优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。
(1)形成阶段：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
(2)震荡阶段：团队成员开始执行分派的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。
个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。
团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
这时团队成员的集体荣誉感会非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们组”“我们部门”，并会努力捍卫团队声誉。
(5)解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
项目人力资源管理学习培训课件
理水平，难以适应跨地域的大型公司。
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
项目人力资源管理PPT课件
✓ 项目经理：来源于组织的项目部门，公司接到定单后，项 目副总裁委派一个项目经理，一个项目经理可以同时管理 几个小型项目，大型的项目要专职的项目经理负责。项目 经理决定做什么，何时完成，多少费用等问题，实现项目 目标，使客户满意。
精品课件
项目型组织-工程队组织形式
• 特点： ✓ 项目经理：拥有完全的项目权利和行政权利，对客户
负责。 ✓ 项目团队成员：属于项目，完全向项目经理负责，完
成项目后，或者被分配到另一个项目，或者被解雇。 ✓ 适合大的或时间要求紧迫的项目。常见于一些涉及大
型项目的公司，这类大型项目价值高（数百万美圆）、 期限长（几年）。应用于航空航天、建筑业以及一些 非赢利性组织：募捐活动、大型聚会等。 • 举例：建筑公司的建筑工程项目
✓ 项目成员之间的依赖关系很强，但是与公司其他部门和 项目有清楚界限，不利于项目组成员与外界的沟通，也 容易引起不良的矛盾和竞争。
✓ 项目成员缺乏一种事业的连续性和保障，项目组解散后， 项目组成员没有归属感。
精品课件
矩阵型组织
专业化计算机系统公司总裁
人力资源部
财务部
大项目经理
项目经理1 项目经理2 项目经理3
市场部
4人 1人
工程部
2人 4人
制造部
供应部
1/2人
1人
3人
1/2人
1/2人
1人
5人
2人
矩阵精型品课组件 织结构
矩阵型组织
矩阵式组织结构
✓ 是一种混合体，是职能型组织与项目型组织的混合，它既 有项目式组织注重项目和客户的特点，又保留了职能型组 织结构的职能特点。矩阵型组织结构中的每个项目和职能 公司各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。 项目经理对结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提 供所需的资源。
精品课件
项目型组织-工程队组织形式
• 特点： ✓ 项目经理：拥有完全的项目权利和行政权利，对客户
负责。 ✓ 项目团队成员：属于项目，完全向项目经理负责，完
成项目后，或者被分配到另一个项目，或者被解雇。 ✓ 适合大的或时间要求紧迫的项目。常见于一些涉及大
型项目的公司，这类大型项目价值高（数百万美圆）、 期限长（几年）。应用于航空航天、建筑业以及一些 非赢利性组织：募捐活动、大型聚会等。 • 举例：建筑公司的建筑工程项目
✓ 项目成员之间的依赖关系很强，但是与公司其他部门和 项目有清楚界限，不利于项目组成员与外界的沟通，也 容易引起不良的矛盾和竞争。
✓ 项目成员缺乏一种事业的连续性和保障，项目组解散后， 项目组成员没有归属感。
精品课件
矩阵型组织
专业化计算机系统公司总裁
人力资源部
财务部
大项目经理
项目经理1 项目经理2 项目经理3
市场部
4人 1人
工程部
2人 4人
制造部
供应部
1/2人
1人
3人
1/2人
1/2人
1人
5人
2人
矩阵精型品课组件 织结构
矩阵型组织
矩阵式组织结构
✓ 是一种混合体，是职能型组织与项目型组织的混合，它既 有项目式组织注重项目和客户的特点，又保留了职能型组 织结构的职能特点。矩阵型组织结构中的每个项目和职能 公司各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。 项目经理对结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提 供所需的资源。
项目人力资源管理ppt课件
2、项目人力资源管理的主要内容
（1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组 织中角色、权限和职责的过程。
（2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各 类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目 所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。
（3）团队成员的开发： 对项目组织或团队成员进行必要的 考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体 的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。
.
10
责任矩阵
( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)
WBS 设计
项 目 经
土 建 总
机 电 总
总 会 计
工 管 处
财 务 处
计 划 合 同
机 电 设
பைடு நூலகம்
C 合 同
设 计 院
咨 询 专
电 力 局
水 电 部
中 技 公
十 四 局
大 成
理工工师
处 备处
家
司
●●●●
▲●□〇□□□
招标 者
施工 准备
采购
●●●●
规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配
.
8
（2）制定人员配备计划
制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项 目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施 过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什 么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队， 并对人员的获得和调整作出安排。
●●
▲●〇□□□□
▲●□□
〇□□
▲□
〇□●□□●●▲□●●
施工
▲●□●●●●●
（1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组 织中角色、权限和职责的过程。
（2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各 类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目 所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。
（3）团队成员的开发： 对项目组织或团队成员进行必要的 考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体 的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。
.
10
责任矩阵
( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)
WBS 设计
项 目 经
土 建 总
机 电 总
总 会 计
工 管 处
财 务 处
计 划 合 同
机 电 设
பைடு நூலகம்
C 合 同
设 计 院
咨 询 专
电 力 局
水 电 部
中 技 公
十 四 局
大 成
理工工师
处 备处
家
司
●●●●
▲●□〇□□□
招标 者
施工 准备
采购
●●●●
规划，组织规划的主要内容包括： 1）组织结构选择 2）确定各单位的分工协作及报告关系 3）确定集权与分权程度及权力分配
.
8
（2）制定人员配备计划
制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项 目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施 过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什 么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队， 并对人员的获得和调整作出安排。
●●
▲●〇□□□□
▲●□□
〇□□
▲□
〇□●□□●●▲□●●
施工
▲●□●●●●●
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
项目管理第9章项目人力资源管理
项目团队的组建过程与原则
招募与选拔
通过招聘、选拔等方式，吸引和挑选具备所需技能和经验的 团队成员。
组建团队
将选拔出的团队成员组合在一起，形成具有互补性和协同作 用的团队结构。
项目团队的组建过程与原则
目标一致
确保团队成员对项目目标有共同的理解和承诺。
技能互补
团队成员应具备不同的专业背景和技能，以形成互补优势。
实施项目人力资源计划的注意事项
确保人力资源计划的灵活性和可调整性：项目实 施过程中可能会出现一些不可预见的变化，因此 人力资源计划需要具备一定的灵活性和可调整性 ，以便根据实际情况进行调整。
建立有效的激励机制：为了激发团队成员的积极 性和创造力，需要建立有效的激励机制，如绩效 考核、奖励制度等，以确保团队成员能够全身心 地投入到项目中。
06
项目经理的角色与职责
项目经理在项目人力资源管理中的角色
01
02
03
领导者
项目经理需要担任领导者 的角色，为项目团队提供 指导和支持，确保团队成 员能够高效地完成工作。
协调者
项目经理需要协调项目团 队内部和项目干系人之间 的关系，确保项目进展顺 利。
决策者
项目经理需要在项目人力 资源管理中做出决策，如 确定项目组织结构、人员 配备计划、培训计划等。
识别和分析项目干系人的需求与期望
识别项目干系人
通过项目章程、合同、组织过程 资产等途径识别出所有与项目相
关的干系人。
分析需求和期望
了解干系人的利益诉求、对项目成 果的期望以及对项目过程的关注点， 确保项目目标与干系人需求和期望 的一致性。
评估影响程度
根据项目干系人对项目的影响程度 和利益关系，制定相应的管理策略， 确保项目顺利进行。
项目人力资源管理教材(PPT 38页)
张锐昕 主编《项目管理》清源自大学出版社16⑴人力资源招聘
②招聘方法
人力资源招聘要想获得成功除了要依照人力资源计划和 具体的招聘实施报告进行外，还取决于对招聘者招聘方式的 选择。
一般来说，项目人力资源的招聘有内部选聘和外部招聘 两种途径。
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
17
10.2.2 项目人力资源招聘和配置
第三，在项目实施过程中，由于工作变动或组织的调整，出 现人员冗余的情况。
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
23
⑵项目人力资源调整
②项目人力资源调整原则 第一，应尽力避免人员的随意调整。 第二，调整一定要在保证项目的连续性下进行，不能大范围 地干扰项目的正常运转。 第三，在发生人员冗余的情况下，尽量以调整原有组织内部 员工为主，如果
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
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⑴项目人力资源培训
②培训方法 第一，授课法。 第二，工作指导法。 第三，内部电脑网络培训法。 第四，案例分析法。 第五，研讨法。
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
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⑴项目人力资源培训
③培训效果评价 一是从员工对培训的态度和满意度上来考察。 二是从员工的工作效果即接受培训后实际工作能力和工作 效率的提高程度来考察。
发展激励一般针对的是项目结束后仍留驻组织人 员，通过这种发展激励，不仅可以使受激励 人员产生较高的满意度，同时也为组织培养、 推荐和留住了人才。
张锐昕 主编《项目管理》
清华大学出版社
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10.2.4 项目人力资源激励和评估
⑵项目人力资源评估 ①项目人力资源评估的特殊性 第一，评估标准多样化。 第二，评估注重成果。 第三，评估结果客观全面。
系统集成项目管理工程师项目人力资源管理PPT课件
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项目团队管理的含义和内容
• 观察个人和团队行为 • 管理冲突 • 解决问题 • 评估团队成员的绩效 • 团队人员的转移、业绩评定和表彰（482页）
27
第27页/共33页
项目团队管理的方法
• 观察和对话 • 项目绩效评估 • 问题日志 • 冲突管理
28
第28页/共33页
冲突管理
6
第6页/共33页
制定人力资源管理计划的技 术和工具
• 资源分解结构（RBS）是另外一个层级结构形式 的图表。 －－例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各 个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这 些焊工或焊接设备在组织分解结构和工作分解结 构中四分五散。资源分解结构有助十跟踪项目成 本，并可与组织的会计系统协调一致。资源分解 结构内除了人力资源外还可包含其他类型的资源。
• 2 人力资源模板
• 3 非正式的人际网络
4
第4页/共33页
制定人力资源管理计划的技 术和工具
5
第5页/共33页
制定人力资源管理计划的技术和工具
• 组织分解结构 OBS －－（OBS）与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项日可交付 成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项日活动和 工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息技术部或采购部，只需找到其所在的 组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责
17
第17页/共33页
现代激励理论体系和基本概念
2、迈克格勒格尔X理论
• 该理论假定人们
• 不喜欢他们的工作，尽力逃避工作
• 缺乏进取心，没有创造力
• 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏 主动性，只能用低层次需求进行激励
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项目团队管理的含义和内容
• 观察个人和团队行为 • 管理冲突 • 解决问题 • 评估团队成员的绩效 • 团队人员的转移、业绩评定和表彰（482页）
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项目团队管理的方法
• 观察和对话 • 项目绩效评估 • 问题日志 • 冲突管理
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冲突管理
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制定人力资源管理计划的技 术和工具
• 资源分解结构（RBS）是另外一个层级结构形式 的图表。 －－例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各 个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这 些焊工或焊接设备在组织分解结构和工作分解结 构中四分五散。资源分解结构有助十跟踪项目成 本，并可与组织的会计系统协调一致。资源分解 结构内除了人力资源外还可包含其他类型的资源。
• 2 人力资源模板
• 3 非正式的人际网络
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制定人力资源管理计划的技 术和工具
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制定人力资源管理计划的技术和工具
• 组织分解结构 OBS －－（OBS）与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项日可交付 成果的分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项日活动和 工作包列在现有各部门下，这样，一个部门如信息技术部或采购部，只需找到其所在的 组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责
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现代激励理论体系和基本概念
2、迈克格勒格尔X理论
• 该理论假定人们
• 不喜欢他们的工作，尽力逃避工作
• 缺乏进取心，没有创造力
• 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏 主动性，只能用低层次需求进行激励
项目人力资源管理-讲PPT课件
• 2）注意事项：因为项目的时间约束性，项目人力资源管 理的绩效考核要有分步进行，不能只是在项目最终阶段 给予考核评定，而是要在项目施工期间，分段进行，对
延误工期的现象，及时查处原因给予纠正控制，对进度 提前或其他优秀的表现及时表扬激励？提高整个项目团
队的工作风气。
2.1.1 项目人力资源管理体系——薪酬管理系统
• 4)具有大型房屋建筑工程或超高层房屋建筑工程项目管理工作经验；
• 5)优先考虑曾经在建工集团、中建集团或外省市著名施工企业担任过项目 经理
• 6)有一定管理能力，有良好的组织、领导、协调能力，良好的职业素质和敬业精神
本章概述和学习目标
▪ 职位描述（工作职责）： ▪
• 1)熟悉项目前期、设计及施工程序，制定施工项目的施 工计划，制定与推进相关业务的工程技术与项目管理体 系，进行总体指挥或现场指挥作业；
本章概述和学习目标
▪ [微型案例]
▪ 北京某建筑责任有限公司（以下简称北建公司）是一家知名的大型 建设集团，有着悠久的发展历史和骄人成绩。近几年北建公司更是接 连承建北京市以及国内其他地方的大型建设项目。最近又中标——项 大型建设项目，公司高层领导正在策划项目领导班子的建设问题。
▪ 经过一番激烈的讨论，北建公司最终决定采取网络招聘的方式来选定 新的项目经理，一改以往的内部选拔和推荐方式。人力资源管理部门 按照需求在网上发布招聘信息如下：
Logo
项目人力资源管理
第二讲 项目人员选择
.
1
本章概述和学习目标
▪ 1)如何对项目经理进行选择？ ▪ 2)如何完成对领导班子以及各基层管理人员的选择？ ▪ 3)人力资源合理配置的原则是什么？ ▪ 4)参建方人力资源管理的过程包括哪些？ ▪ 5)人员流动管理中应该注意哪些问题？ ▪ 6)如何实施有效的项目人员淘汰？
延误工期的现象，及时查处原因给予纠正控制，对进度 提前或其他优秀的表现及时表扬激励？提高整个项目团
队的工作风气。
2.1.1 项目人力资源管理体系——薪酬管理系统
• 4)具有大型房屋建筑工程或超高层房屋建筑工程项目管理工作经验；
• 5)优先考虑曾经在建工集团、中建集团或外省市著名施工企业担任过项目 经理
• 6)有一定管理能力，有良好的组织、领导、协调能力，良好的职业素质和敬业精神
本章概述和学习目标
▪ 职位描述（工作职责）： ▪
• 1)熟悉项目前期、设计及施工程序，制定施工项目的施 工计划，制定与推进相关业务的工程技术与项目管理体 系，进行总体指挥或现场指挥作业；
本章概述和学习目标
▪ [微型案例]
▪ 北京某建筑责任有限公司（以下简称北建公司）是一家知名的大型 建设集团，有着悠久的发展历史和骄人成绩。近几年北建公司更是接 连承建北京市以及国内其他地方的大型建设项目。最近又中标——项 大型建设项目，公司高层领导正在策划项目领导班子的建设问题。
▪ 经过一番激烈的讨论，北建公司最终决定采取网络招聘的方式来选定 新的项目经理，一改以往的内部选拔和推荐方式。人力资源管理部门 按照需求在网上发布招聘信息如下：
Logo
项目人力资源管理
第二讲 项目人员选择
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本章概述和学习目标
▪ 1)如何对项目经理进行选择？ ▪ 2)如何完成对领导班子以及各基层管理人员的选择？ ▪ 3)人力资源合理配置的原则是什么？ ▪ 4)参建方人力资源管理的过程包括哪些？ ▪ 5)人员流动管理中应该注意哪些问题？ ▪ 6)如何实施有效的项目人员淘汰？
项目人力资源管理 ppt课件
ppt课件
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资源直方图
300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 5 8 15 22
1月
2月
3月
4月
5月
ppt课件
6
练习题
• 人力资源规划过程你识别到你的团队成员 不符合他们的任务要求，下列哪个是合适 的方式来解决这个问题？
– A． 马斯洛 – B． 戴明 – C． 麦克格雷 – D． 赫尔兹伯格
ppt课件
19
练习题
• 一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员， 只有非常小的工资增加量，但是充分地赋 予了更多责任。 项目经理看上去满足了雇 员的_____ 需要。
– A．金钱
– B．生理
– C．尊重
– D．自我实现
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•激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工 作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发 展的期望，职务上的责任感
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21
赫茨伯格双因素理论
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22
练习题
• 你有个员工正在做软件维护工作，他表示 他想做开发工作。因为很难找到合适的人
来做维护工作，你决定让他继续做维护给 他加薪水25%。可是这样你做后你发现他 还是缺乏活力。这是什么理论的例子？
低成就动机者
缺乏事业心 渴望稳定 理想主义 设立基本的目标 喜欢做有把握的事情 喜欢和别人合作 满足与目前状态
ppt课件
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佛罗姆的期望理论
A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但 利用多种方法也没催回。领导认为“重 奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能 催回货款的人，但反应寥寥无几。为什 么？