企业内部市场化需要建立的七个子目标
公司公司七项新理念
公司七项新理念：1、“绿色开采，低碳发展，生态矿山”、“思路决定出路，吨位决定地位”的发展理念。
2、“现场有神灵，答案永远在现场”的作风理念。
3、“简单就可靠，人少就安全”，“回风系统取消供电设备”、“煤矿井筒安全服务径”、“200米以上的上下山必须上齐辅助运输设施”的安全理念。
4、“提运排系统信息化无人值守”的机运管理理念。
5、“新建矿井采掘工作面取消火工品”的源头防控理念。
6、“严管干部、善待职工、转变作风”的工作理念。
7、“要想富、学技术”的人才培训理念。
其它理念：1、努力向“瓦斯零超限、掘进零突出、生产零发火、安全零死亡”目标迈进。
2、树立“理念、健康、激情、发展”的全员价值观。
3、努力实现“采煤不见煤、用水不排水、产矸不提矸、出煤不烧煤”绿色生态发展目标。
4、煤矿瓦斯防治“十条禁令”：①禁止煤矿无证无照、证照不全、证照暂扣等非法生产建设行为。
②禁止核准建设30万吨/年以下的高瓦斯矿井和45万吨/年以下的煤与瓦斯突出矿井新建项目。
③禁止应进行瓦斯抽采的矿井在瓦斯抽采未达标区域进行采掘活动。
④禁止在综合防突措施效果不达标的突出煤层进行采掘活动。
⑤禁止9万吨/年及以下的煤与瓦斯突出矿井未经防突能力评估擅自组织生产。
⑥禁止矿井瓦斯超限作业。
⑦禁止擅自降低矿井瓦斯等级。
⑧禁止矿井在安全监测监控系统运行不正常的情况下进行采掘活动。
⑨禁止采掘工作面无风、微风作业。
⑩禁止使用国家明令禁止使用或者淘汰的设备。
5、“3+1”安全管理模式：就是在坚持装备、管理、培训“三并重”的基础上，把作风建设纳入其中，形成安全管理新模式。
6、大力开展“百考千”、“十百千万”活动。
7、强化理念引领，促进业绩突破，坚定不移实现二次创业转型发展新跨越。
龙煤集团安全新理念：1、牢固树立“三个不要”的安全发展理念。
2、“以人为本、生命至上”的安全核心理念。
3、“把安全放在心上、把心放在安全上”的安全哲学理念。
4、“一切围绕安全转、一切围绕安全干”的安全工作理念。
内部市场化管理练习试题
1. 内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。
2.内部市场化管理应坚持（）、（）和（）原则。
3.集团公司内部市场化建设的架构是（），即（）、（）、（）、（）。
4.内部市场化管理的七大要素是:（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）。
5.市场主体指能够提供或接受产品和服务，具有独立核算能力的（），解决（）的问题。
6.市场客体指市场主体间通过市场进行交易的对象，包括（）、（）、（）。
7.交易市场指根据交易产品（服务）种类细分的市场类型，包括（）、（）、（）、（）、（）、（）、技术、后勤服务等市场，即要素市场。
8.交易平台指对市场主体间交易行为确认、核算的平台，即核算点。
9. 集团公司实行( )市场管理构架，建立从( )、( )、( )、( )、( )、( )、的“( )级市场主体”运作体系。
一级市场、二级市场、三级市场实施( )，( )等市场是市场化建设重点。
10.( )为一级市场主体，( )是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及专业公司、能化公司的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。
11.( )二级市场主体，所辖各职能部(处)室是二级市场主体的组成部分，与集团公司、各专业公司、外部业务单位及各矿处单位的经济往来进行结算形成二级市场。
12.( )为三级市场主体，所辖各职能科室是三级市场主体的组成部分，与集团公司、专业公司、外部单位及下属区队(车间)的经济往来结算形成三级市场。
13.( )为四级市场主体，与上级单位、其他区队(车间)及所辖班组的( )、( )形成四级市场.14.( )为五级市场主体，与上级区队(车间)、其他班组及下属岗位的指标分解、往来结算形成五级市场，班组核算组为五级核算点，简称班组级市场。
公司内部市场化实施方案
公司内部市场化实施方案.docx内部市场化管理实施方案zz二一三年六月zz内部市场化管理制度汇编目录zz内部市场化管理实施方案.1一、运行目标.1二、实现运行目标的保障体系.2三、组织机构.3四、市场主体构建.5五、价格体系.六、内部市场核算结算体系.9七、内部市场考核体系.9八、运行效果分析评价.10九、其他说明.10zz内部市场化管理制度汇编zz内部市场化管理实施方案为推进zz内部市场化管理工作有序开展，转变生产经营机制，优化生产要素配置，提高职工的成本意识、效益意识、市场意识、竞争意识，激发职工的积极性和创造性，达到降低成本、提高经济效益的最终目的，结合客观实际，特制定zz内部市场化管理实施方案。
一、运行目标按照内部市场化机制的要求，以自主管理为平台，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标。
将市场机制导入企业内部管理、深化改革、创新机制，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工干事创业的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。
(一)构建完善的运行保障体系zz构建完善的内部市场化配套的组织保障体系、价格体系、核算结算体系、考核控制体系，建立起"以业绩为导向、以成本为核心的市场化运作模式，最终达到降低成本、挖掘潜力，确保全面完成XX公司下达zz的年度生产经营目标。
(二)创新工资动态分配机制将市场机制导入zz各项生产经营管理活动中，调动职工参与市场化运行的积极性，建立起精细化考核与内部市场核算结zz内部市场化管理制度汇编算挂钩的动态工资分配机制，激发广大干部职工的积极性。
(三)结算范围目标66月份完成zz内部市场化宣传培训、内部市场体系构建等软硬件方面准备工作；在zz内部进行内部市场化试运行。
二、实现运行目标的保障体系(一)组织保障建立以zz总经理为核心的内部市场化领导机构，明确职责分工，全面部署内部市场化管理工作，督促指导检查内部市场化运作，保障内部市场化管理工作顺利进行，确保公司内部市场化管理总体目标的实现。
七字科学管理体系
七字科学管理体系七字科学管理体系安玻公司是我国最大的、唯一具有开发能力的彩色玻壳生产厂家，公司自创建以来，坚持以人为本的深化改革，以质量、科技兴业，向世界先进水平挑战，永不满足，走出了一条引进、消化、吸收、开发、创新的成功之路，并将在年以前初步建成销售收入达－亿元的我国电光源产品生产基地。
公司董事长、总经理、党委书记李留恩先生精于管理，领导安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方针”、“三、二、一系统工程”等为特色的企业文化。
其中“七字科学管理体系”表述如下：“七字”成“阵”，以“转”为“首”，以“严”为“先”，以“硬”为“魂”，以“控”为“本”，以“稳”为“重”，以“精”为“通”，以“新”为“源”。
一“转”——以变制变。
“转”是大势所趋，不“转”没有出路。
“转”即转变观念，转换机制，只有转变观念才能转换机制。
转变观念要坚持“高起点，以我为主”的方针。
转换机制要与国际市场竞争接轨，由“人治”转到“法制”。
二“严”——规范化。
彩色玻壳生产是自动化程度很高的现代化连续性大生产。
自动化程度越高，要求人的规范化程度也越高。
安玻为此以法治理“双推进”——严格管理以推行人的行为规范化、科学化为主线，以推动全员劳动合同制为基础。
人的行为科学化规范化管理不仅要求员工外在行为科学化、规范化，而且要使其“内化”，即实现人的思想观念和行为动机的科学化。
为此，制定了“公司十大精神”。
三“硬”——科学化。
硬化岗位规范，建立以质量为中心的微细管理工程。
硬化目标管理，实行逐月兑现的经济责任制。
硬化团队精神，凝聚、造势、闯关。
“硬”是“严”的延伸和发展，是“严”的细化、量化、强化、固化。
细化量化是就行为科学化而言，强化固化是就行为规范化而言。
四“控”——系统化。
“控”是“硬”的泛化、网络化和系统化。
“控”就是用控制论的方法来管理企业。
因此必须实行全控管理——有一处“渗漏”，也会“沉船”，而“下道工序是用户”是实现全控管理的金色链条。
企业的内部运行机制七个关键点
企业内部运行机制七个关键点2012-08-27 第11版：观察思考作者：郭涛来源：学习时报字数：4686企业治理，关键要在建立和完善科学的、充满生机活力的内部运行机制上下功夫。
企业内部运行机制，主要是责任机制、用人机制、决策机制、执行机制、激励机制、考核机制和约束监督机制七个方面。
任何企业，都必须有从上到下明确的责任体系。
一部分企业在责任机制方面，存在的主要问题，一是责任主体是谁不清晰，二是责任体系不健全，三是主要领导权力太集中。
企业的责任主体是谁？第一责任人是谁？各级领导班子成员每个人的责任是什么？企业各个部门，每个岗位的责任是什么？都必须有清晰明确的、可以考核追究的责任规定。
即企业必须责任到人。
这是治理企业的基础。
企业的领导体制、组织架构、岗位职务的设计，要从行业、企业的实际出发，要从企业的规模、发展阶段的特点出发，必须简洁明确。
决不要搞一些叠床架屋、职责不清、难以实施或没有实效的花架子。
尤其不能生搬硬套、从形式上照抄别人的东西。
责任要清晰，授权也要明确，责权要对等。
明确责任主体和第一责任人不是为了强化权力而是为了强化责任，更不是要让主要领导大权独揽。
恰恰相反，明确责任正是为了更好地明确授权，通过分责分权而实现对主要领导的权力制约。
企业必须建立导向正确、优胜劣汰的选人用人机制。
国有企业无论如何改，用人是组织行为而不是个人行为这条原则决不能改。
实际上，世界上所有成功的大型企业集团不论其产权属性如何，它们的选人用人都是组织行为而不是个人行为。
只不过“组织”的内涵不同而已。
靠“组织”和程序来选拔人才肯定比靠个人或少数人凭印象、凭感情、凭关系说了算更全面、更科学、更公道。
现在的问题是，“组织行为”在深化、在发展，必须真正做到公正、公平、公开，必须切实尊重民意、尊重程序，必须落实竞争择优。
有的人把董事会选人用人和总经理依法行使用人权简单地理解为董事长或总经理个人说了算。
这种认识其实很肤浅，在实践中有害无益。
内部市场化管理制度（4篇）
内部市场化管理制度是指在企业内部建立一种有别于传统垂直管理结构的组织管理方式，模拟市场机制运行的制度。
其核心思想是通过制定明确的权责制度、激励机制和竞争机制，实现员工之间、部门之间以及子公司之间的自由交易和竞争，以提高效率和绩效。
内部市场化管理制度的特点包括：1. 自由交易：企业内部不同部门或子公司间的交易和资源配置具有自由性，可以按照市场价格进行交换。
通过内部交易的开放性和透明性，优化资源配置，提高资源利用效率。
2. 权责明确：通过明确权责，促使员工和部门在内部市场中扮演自己的角色，确保资源分配的公平和效率。
3. 竞争机制：引入竞争机制，激发员工和部门的积极性和创造力，促进创新和进步。
通过内部市场化管理制度，企业可以更好地实现资源配置的优化和效率的提升，同时也能够激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
但是，内部市场化管理制度也存在一些问题，如信息不对称、激励机制设计不当等，需要企业在实施过程中加以解决和规范。
内部市场化管理制度（二）第一章总则第一条为深化内部改革，提高工作效率，推动企业持续发展，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于本企业内部各级管理机构及管理人员。
第三条本管理制度的内容包括组织机构、人事管理、财务管理、市场营销、生产运营、绩效考核等方面。
第四条本管理制度实行市场化原则，注重激励和约束相结合，建立科学、公平、效率的内部管理体系。
第五条本管理制度由本企业领导班子讨论通过，并报董事会备案。
第二章组织机构第六条本企业董事会是最高决策机构，负责决策和监督工作。
第七条本企业设立总经理办公室，总经理办公室是执行决策和管理工作的机构。
第八条本企业设立综合管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、生产运营部等职能部门，负责本企业各项管理工作。
第三章人力资源管理第九条本企业人事管理采用市场化原则，注重激励和约束相结合。
第十条本企业实行合同制管理，与员工签订劳动合同，界定双方的权益和责任。
第十一条本企业实行岗位竞争制，岗位空缺时，通过招聘和评比等方式，选择最适合的人员担任。
企业的需要和目标层次
企业的需要和目标层次本文通过对马斯洛的需要层次理论和对德鲁克的著做研究，通过对当今社会人和企业现象的探讨和分析，提出了与马斯洛的需要层次理论相对应的企业的需要和目标层次。
并提出了一些相关看法。
标签：需要层次目标层次利润抵偿风险社会责任企业形象企业发展美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版了《人的动机理论》一书,提出著名的需要层次理论,认为人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、归属和爱的（社交或社会的）、尊重的（包括受人尊重和自尊的），以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列。
只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能进升到另一较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。
当代管理大师德鲁克早在1954年就在他的著作《管理实践》中指出:“任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。
”在分析了企业环境和利润的作用后，德鲁克一语中的地指出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个：创造顾客。
半个多世纪过去了，整个社会的变化可谓天翻地覆。
但仍然有一些人腰缠万贯却只知道吃喝玩乐、买车买房，需求层次似乎还停留在生理层次；另一些人收入寒碜却舍得花钱发表文章、出书、读MBA，需求层次俨然已达自我实现。
尽管由越来越多的企业开始注重与相关企业的和谐相处，注重社会责任，注重企业文化建设和企业价值观的实现；但多数企业和教科书仍然振振有辞的把利润最大化作为企业的目的，甚至是惟一目的。
事实上，企业是由人组成的，企业的目的取决于企业的需要，实际上也取决于人的需要。
企业在法律上是“法人”，在市场经济中也相当于一个“人”的作为。
既然人的需要可以分为五个层次，企业的“需要”也应该可以分为以下五个层次：企业的利润需要相当于人的生理需要，是企业生存的基础。
如果企业生存都存在问题，其他的一切当然都无从谈起。
不过，企业在创业阶段把利润放在首位，加强促销和扩大生产，也是无可非议的。
公司内部模拟市场化管理活动实施方案
公司内部模拟市场化管理活动实施方案第一篇：公司内部模拟市场化管理活动实施方案XXXX有限公司内部模拟市场化管理活动实施方案为建立合理的分配和考核机制，实现各单位独立核算，自负盈亏，强化员工生产成本控制意识，不断增加员工的收入，充分调动全体员工的生产、工作积极性，达到提高产量、降低成本和提高经济效益的目的，公司决定在内部全面开展市场化运行管理活动，结合造纸行业特点和公司生产经营实际情况，特制定2010年公司开展内部模拟市场化管理活动实施方案。
一、指导思想和经营思路本次活动的指导思想是：以十七大精神为指导，认真落实科学发展观，以管理创新为基础，以技术创新为手段，以营销模式创新为重点，按照严格、严厉、严肃的原则，狠抓执行力，大力开展“高效运行年”活动，提高公司整体运行效率。
经营思路是：三个提高，二个降低，一个争创。
三个提高：抓设备稳定运行，提高产量；抓工艺条件稳定，提高质量；抓市场营销，提高价格。
二个降低：抓对标管理，降低生产消耗；抓挖潜增效，降低运营成本。
一个争创：走质量效益型发展之路，确保市长质量奖、争创省长质量奖。
二、活动的总体目标本次活动的目标是：贯穿一条主线（千方百计降成本，追求利润最大化），增强两种意识（产量意识、质量意识），突出三个重点（安全，节能降耗，现场管理），实现六项目标（提高木片筛净率；降低双氧水消耗；实现纸机无断头；无废品辊、无降等品；无设备原因影响生产；废水达标排放）。
三、活动开展时间和实施范围活动开展时间：2010年6月26日—12月31日。
活动实施范围：公司各部门、各车间。
四、内部市场链运行流程内部模拟市场化管理是在企业内部形成交易市场的管理体制，工作内容是按从基本生产、辅助生产、物资采购、产品销售、后勤服务到整体形成经济运行体系，利税指标贯穿到单位生产的各个环节，公司按利税完成情况对各单位进行结算，即物资采购部门根据生产需要采购生产所需的原材物料，经过磅称重后后入库；车间根据生产需要，开具领料单到仓库领用所需原材物料，然后组织生产，并计算出当日的总消耗；车间根据每天产品的入库数量和年初制定的产品计划价格，核算出车间当日收入；根据当日的总收入和总消耗，核算出当日利税。
2024年内部市场化实施方案范文(2篇)
2024年内部市场化实施方案范文一、背景介绍随着中国经济的不断发展和市场经济的深入推进，内部市场化成为企业管理的重要方向。
内部市场化是指企业内部实行市场化的经营机制，通过市场化的竞争和激励机制，调动企业内部各方面资源，提高效率，增强竞争力。
在2024年，面对外部经济环境的变化和企业内部的发展需求，实施内部市场化成为企业管理的重要课题。
二、目标和原则1. 目标：通过实施内部市场化，提高企业内部各方面资源的配置效率，增强企业发展的动力和竞争力，使企业能够适应外部经济环境的变化。
2. 原则：公平公正、激励导向、市场评价、结果导向。
三、实施方案1.建立内部市场化的管理体系（1）优化组织架构：根据市场需求和业务发展的要求，优化组织架构，简化决策层级，提高决策效率。
（2）明确职责权限：明确各部门和岗位的职责和权限，形成清晰的工作分工和责任制度。
（3）设置内部市场：根据企业经营的特点和资源的配置需求，设置内部市场，通过市场竞争的方式，调动内部资源，提高效率。
2.建立内部市场化的激励机制（1）制定绩效考核制度：建立科学合理的绩效考核制度，以结果为导向，激励员工积极主动地工作。
（2）实行分配激励机制：通过设立绩效奖励、股权激励等分配激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
（3）推行岗位竞争机制：通过内部岗位竞争的方式，选拔优秀人才，提高员工的工作积极性和专业能力。
3.建立内部市场化的资源配置机制（1）建立市场化的生产计划和采购机制：根据市场需求和供应链的优化，建立市场化的生产计划和采购机制，提高资源的利用效率。
（2）实行市场化的人力资源管理：根据员工的能力和需求，开展市场化的人力资源管理，形成合理的人才梯队和流动机制。
（3）建立市场化的资金管理制度：建立科学合理的资金管理制度，提高资金使用的效率和风险的控制能力。
4.建立内部市场化的信息化支撑系统（1）建立信息化支撑系统：通过建立先进的信息管理系统，实现内部信息的共享和交流，提高决策的科学性和透明度。
2024年内部市场化管理各项规章制度模板(三篇)
2024年内部市场化管理各项规章制度模板内部市场化管理是指企业内部运营机制更加市场化，强调以市场为导向，注重内部竞争和效益导向。
随着经济的发展和竞争的加剧，越来越多的企业开始采用内部市场化管理模式，以提高效率、激发创新和提升竞争力。
在制定内部市场化管理规章制度时，需要结合具体的企业情况和目标，下面是一个模板，可供参考。
一、内部市场化管理的基本原则1. 市场导向原则：以市场需求为导向，提供符合市场需求的产品和服务。
2. 应以效益为中心：以经济效益为核心，注重资源的合理配置和效果的优化。
3. 内部竞争原则：通过内部竞争激发创新和个人潜能。
4. 提高管理效率：强调管理的科学性和高效性，以提高企业运营效率。
5. 激励与约束相结合：既要给予激励，又要进行约束，以推动员工的积极性和执行力。
二、人力资源管理规章制度1. 激励制度：建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、奖惩制度等，以激发员工工作积极性和创新能力。
2. 岗位职责和权限明确化：明确员工的岗位职责和权限，以提高工作效率和责任心。
3. 绩效考核和奖励：制定绩效考核标准和奖励制度，以激励员工为了绩效而努力工作。
4. 培训与发展：建立员工培训和发展计划，提供机会，以提高员工的技能和能力。
三、供应链管理规章制度1. 供应商合作原则：建立合作伙伴关系，与供应商合作，共同提高供应链效率。
2. 供应链风险管理：建立供应链风险评估和应对机制，防范风险并降低损失。
3. 供应链协同管理：加强供应链各环节的信息共享和协同合作，提高供应链效率。
4. 供应链绩效评估：建立供应链绩效评估体系，对供应链各环节进行评估和改进。
四、市场营销规章制度1. 市场调查与分析：建立市场调查和分析机制，了解市场需求和竞争情况。
2. 销售目标与计划：设定销售目标和计划，制定销售策略和推广计划。
3. 客户关系管理：建立客户关系管理机制，提供优质的产品和服务，保持良好的客户关系。
4. 市场营销绩效评估：建立市场营销绩效评估体系，对市场营销活动进行评估和改进。
第一目标 第二目标 第三目标 指标
第一目标第二目标第三目标指标目标的制定是企业发展的基础，而“第一目标第二目标第三目标指标”则成为企业目标管理的重要体系。
目标体系对于企业发展至关重要，它可以为企业提供一个系统的目标管理流程，使企业的发展方向更加明确，工作更加有序。
本文将围绕“第一目标第二目标第三目标指标”展开分析，详细介绍如何运用该目标体系推动企业发展。
一、第一目标第一目标通常指企业的主要目标，是企业长期战略目标的核心。
企业必须要对自身的长期发展做一个明确的规划，以确定下一个阶段的努力方向和重点。
首先，企业可以寻找自身的发展机遇和优势，并制定长期目标，以引领企业的发展。
这一阶段企业需要评估内外部环境、制定目标和指标、预算和计划，继而实施、监控并做出相应调整。
第一目标的制定需要企业保持持续性和可持续性，并要采用思维模式和方法，全面权衡公司的利益、客户价值、市场竞争，推动价值创造和可持续发展。
二、第二目标第二目标往往与第一目标相关，是企业中间期目标，在当前的市场竞争中，第二目标通常是公司努力的方向。
为了实现第一目标，第二目标通常会分步骤成为达成第一目标的过程。
因此，制定第二目标的重要性不言而喻，它是企业发展和实现公司愿景的关键。
事实上，第二目标应该是从第一目标衍生出来而不是单独设置。
对于不断变化的市场竞争环境，企业需要及时修正目标、把握机遇。
企业应该根据不同的时期目标，不断的修正、优化战略。
企业不能只有第一目标，缺少经验和数据的支持很难支撑企业持续发展，因此第二目标的制定要结合“SMART”原则，同时需要针对业务、客户和运营等多元因素来考虑。
三、第三目标第三目标往往是由第二目标推导出来的，是企业实现第一和第二目标的中间环节之一，也促进了公司整体稳健发展。
第三目标和第二目标有着千丝万缕的联系，是实现企业成功的关键一步。
第三目标的制定应当注重细节操作和数据分析，企业可以根据第三目标有效的调整资源配置、优化框架，以提高运营效率、服务质量和客户满意度。
企业工作目标和实施方案
企业工作目标和实施方案
企业的工作目标是指企业在特定时间内所要达到的具体目标和成果。
实施方案则是指为实现这些目标和成果而制定的具体行动计划和时间表。
以下是一个例子：
目标：提高产品销售额并增加市场份额。
实施方案：
1.市场调研：了解目标客户群体和竞争对手的情况，确定市场需求和差距。
2.产品改进：根据市场调研结果，对产品进行改进，提升质量和功能。
3.市场推广：制定全面的市场营销计划，包括广告宣传、促销活动、合作伙伴关系等，提高产品知名度和销售量。
4.销售团队培训：加强销售人员的产品知识和销售技巧培训，提高销售业绩。
5.客户关系管理：建立客户数据库，定期与客户保持联系，提供优质的售后服务，增强客户忠诚度。
6.监测和反馈：定期监测销售数据和市场反馈，及时调整和优化实施方案，确保达到目标。
通过明确工作目标并制定实施方案，企业可以有针对性地开展工作，提高工作效率和成果，推动企业的持续发展。
企业内部市场化需要建立的七个子目标
企业内部市场化需要建立的七个子目标企业内部市场化是一种新的管理模式。
企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，建立以下七个子目标。
第一，每一个员工都有经营指标。
建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。
年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。
第二，每一个生产者都是经营者。
充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。
提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。
第三，每一种生产要素都有价格。
建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。
生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
第四，员工每一天都知道经营效果。
三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。
二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。
三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。
使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。
第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。
制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。
企业规范化管理的十大目标要求
企业规范化管理的十大目标要求决策程序化企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。
企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。
在企业决策问题上“99=1”。
即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展，化为乌有。
一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。
而这决策失误比员工行为不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。
而企业高层管理人员，甚至最高领导人，又都习惯于拍脑袋决策。
要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策。
这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。
拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。
没有规范化的决策管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。
要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。
即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程序科学化。
决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑袋，就只能是大家来拍脑袋。
决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就没有，企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展。
若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。
实现了决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
组织系统化企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。
在它的内部，子系统很多，而它自身又是受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。
年内部市场化工作实施方案范文课案
年内部市场化工作实施方案范文课案2022年内部市场化实施方案为进一步推进内部市场化建设向纵深发展，确保完成郑州登电建材开发有限公司下达的2022年年底达到集团验收的任务，制定郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司2022年内部市场化实施方案。
一、组织机构1、为加强内部市场化项目建设的领导，成立郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司内部市场化管理委员会(简称市场化管理委员会)：主任：总经理副主任：各副总成员:各部门负责人及相关人员市场管理委员会负责郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展；负责内部市场运行规则和运行程序的制定，负责内部市场的划分和部门职责划分，审查批准一级市场结算结果，对重大仲裁事项最终裁定；组织内部市场化宏观管理工作，定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取市场化管理工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题。
市场管理委员会下设五个市场化专业委员会（1）仲裁委员会主任：总经理成员：各副总仲裁委员会在市场管理委员会的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。
办公室设在企管部。
（2）价格委员会主任：安全生产副总成员：总工程师营销副总综合部长财务部长企管部长负责内部市场核算价格体系的建立，组织编制调整颁布内部商品、劳务、服务、原材料计划价等内部市场价格，协调解决内部市场价格执行中出现的问题。
办公室设在财务部。
（3）计量委员会主任：总工程师成员：技术部长车间主任及相关人员负责组织建立公司计量体系，保持计量系统正常运行，提供内部市场交易、考核数据计量。
办公室设在技术部。
（4）定额委员会主任：安全生产副总成员：企管部长财务部长车间主任负责公司内部市场化定额体系的建立，各分类定额的制定、修订、整理和颁发应用，协调解决有关定额在执行中出现的问题。
2014年内部市场化工作实施方案
2014年内部市场化实施方案为进一步推进内部市场化建设向纵深发展，确保完成郑州登电建材开发有限公司下达的2014年年底达到集团验收的任务，制定郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司2014年内部市场化实施方案。
一、组织机构1、为加强内部市场化项目建设的领导，成立郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司内部市场化管理委员会(简称市场化管理委员会)：主任：总经理副主任：各副总成员: 各部门负责人及相关人员市场管理委员会负责郑州登电豫嵩新型装饰板业有限公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展；负责内部市场运行规则和运行程序的制定，负责内部市场的划分和部门职责划分，审查批准一级市场结算结果，对重大仲裁事项最终裁定；组织内部市场化宏观管理工作，定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取市场化管理工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题。
市场管理委员会下设五个市场化专业委员会（1）仲裁委员会主任：总经理成员：各副总仲裁委员会在市场管理委员会的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。
办公室设在企管部。
（2）价格委员会主任：安全生产副总成员：总工程师营销副总综合部长财务部长企管部长负责内部市场核算价格体系的建立，组织编制调整颁布内部商品、劳务、服务、原材料计划价等内部市场价格，协调解决内部市场价格执行中出现的问题。
办公室设在财务部。
（3）计量委员会主任：总工程师成员：技术部长车间主任及相关人员负责组织建立公司计量体系，保持计量系统正常运行，提供内部市场交易、考核数据计量。
办公室设在技术部。
（4）定额委员会主任：安全生产副总成员：企管部长财务部长车间主任负责公司内部市场化定额体系的建立，各分类定额的制定、修订、整理和颁发应用，协调解决有关定额在执行中出现的问题。
办公室设在企管部。
（5）标准化委员会主任：总工程师成员：技术部长安环部长企管部长负责公司工作标准、技术标准、管理标准的制定、修改、审查、颁布，执行检查，办公室设在技术部。
企业目标的内容和重点
企业目标的内容和重点企业目标是企业经营的最基本、最重要的方向指引，是企业为实现长远发展所追求的具体目标。
一个明确的企业目标可以帮助企业明确方向，激励员工努力工作，提高企业绩效。
本文将重点介绍企业目标的内容和重要性。
企业目标的内容包括长期目标和短期目标。
长期目标指的是企业在未来几年或更长时间内所要达到的目标，例如市场占有率、销售额和利润等。
短期目标则指的是企业在近期内所要达到的目标，例如产品发布、市场拓展和客户满意度等。
企业目标的内容应该具体、明确，能够量化衡量，并符合企业的使命和战略规划。
重点是企业目标的核心，是企业在全员努力中应重点关注和实施的部分。
企业目标的重点可以根据企业的具体情况来确定，一般可以从以下几个方面考虑：1.增加市场份额：企业目标的重点之一是在竞争激烈的市场中增加自己的市场份额。
通过市场调研和分析，了解市场的需求和竞争对手的动态，制定相应的市场营销策略和推广计划，争取更多的客户和订单。
2.提高产品品质：企业目标的重点之二是提高产品品质，为客户提供更好的产品和服务。
通过追求卓越品质，企业可以赢得客户的信任和忠诚，提高客户满意度，并带来更多的重复购买和口碑宣传。
3.降低成本：企业目标的重点之三是降低企业的成本，提高企业的盈利能力。
通过提高生产效率、减少浪费、优化供应链等措施，企业可以降低制造和运营成本，提高产品竞争力，并实现更高的利润率。
4.培养人才：企业目标的重点之四是培养和留住优秀的人才。
人力资源是一家企业最重要的资产，优秀的员工和管理人员对于企业的发展至关重要。
因此，企业应该制定培训和发展计划，提供良好的工作环境和福利待遇，吸引和留住人才。
5.实施创新：企业目标的重点之五是实施创新，不断推出新产品和服务。
企业必须时刻关注市场和客户的需求和变化，并通过技术研发和创新活动，不断推进企业的发展，占领市场先机。
企业目标的重要性体现在以下几个方面：1.明确方向：企业目标可以帮助企业明确发展方向和重点，避免盲目经营和资源浪费，提高企业的效率和竞争力。
精益生产的7个零目标
精益生产---追求7个"零"目标精益生产是当今世界先进的管理方法，首先由日本丰田公司提出，现已被广泛应用于工业制造业中。
精益生产的含义精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产的优势及意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3；3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10；4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的支柱与终极目标“零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
内部市场化管理各项规章制度范文(六篇)
内部市场化管理各项规章制度范文个人负责制1、养殖场人员实行个人负责制，赋予权力，承担责任。
2、养殖场主管负责场部对全体员工和日常事务的管理制度，对公司负责，及时汇报养殖场情况。
3、各岗位员工坚守岗位职责，做好本质工作，不得擅自离岗。
4、做好养殖场的安全防盗措施和工作。
5、晚上轮班，看护好场部的鸡和其他物品。
6、做好每日考勤登记，不得作假或叫同事帮填写。
7、分工与协作统一，在一个合作团队下，开展各自的工作。
8、做好安全防范工作。
监督员的职责1、遵守检验检疫有关法律和规定，诚实守信，忠实履行职责。
2、负责养殖场生产、卫生防疫、药物、有机饲料等管理制度的建立和实施。
3、负责对养殖用药品、有机饲料的采购的审核以及技术员开具的处方单进行审核符合要求、方可签字发药。
4、监管养殖场药物的使用，确保不使用禁用药，并严格遵守停药期。
5、应积极配合检验检疫人员和公司实施日常监管和抽样。
6、如实填写各项记录，保证各项记录符合公司和其他管理和检验检疫机构的要求。
7、监督员必须持证上岗。
8、发现重要疫病和事项，及时报告公司和检验检疫部门。
技术员的职责1、技术员负责疾病防治、监督员负责药品发放和疫情汇报。
2、依各个季节不同疾病，采取本场实际情况采取主动积极的措施进行防护。
3、技术员应根据疾病发生情况开出当日处方用药，监督员根据当日处方用药与配药一起准备药品，监督员应准备好药品交付当日饲养员，并按当日处方使用方法和剂量全程监督施药。
4、技术员应每日观察鸡的生长情况，对鸡病应做到早预防、早发现、早治疗。
对异常鸡和死鸡要进行解剖以确定病情，遇到无法确定的情况应当日汇报给公司，公司请权威部门予以确定，并把确定的情况及时告诉技术员。
5、如发生重要疫病及重要事项时，应及时做好隔离措施。
6、监督员应监督技术员的疫情发现情况，同时应将重要疫病及重要事项报告公司及检验检疫局部门。
采购员管理制度1、采购员采购药品物品，必须双方签字，采购单要上交一份到公司财务办公室存档备案。
市场部门的目标分解
市场部门的目标分解一、市场调研：了解市场需求，把握市场趋势市场调研是市场部门的首要任务之一，通过调研市场需求和趋势，可以帮助企业做出正确的市场决策。
市场调研的目标是了解消费者的需求和偏好，掌握竞争对手的动态，以及分析市场趋势和发展方向。
通过市场调研，可以为企业提供准确的市场信息和数据支持，为产品定位、市场推广和销售策略的制定提供依据。
二、产品定位：明确目标市场和竞争优势产品定位是市场部门的核心工作之一，通过明确目标市场和竞争优势，可以帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势。
产品定位的目标是确定产品的目标市场、目标消费群体和市场定位，确定产品的特点和竞争优势，以及制定相应的市场推广和销售策略。
通过产品定位，可以使企业的产品与竞争对手区别开来，满足消费者的需求，并在市场中占据有利的地位。
三、市场推广：提升品牌知名度和市场份额市场推广是市场部门的重要任务之一，通过有效的市场推广策略，可以提升企业的品牌知名度和市场份额。
市场推广的目标是通过广告、促销活动、公关等手段，让消费者了解和认可企业的产品和品牌，促进销售和市场份额的增长。
市场推广需要根据产品特点和目标市场的需求，制定相应的推广方案，并选择合适的推广渠道和媒体，以达到最佳的推广效果。
四、客户关系管理：提升客户满意度和忠诚度客户关系管理是市场部门的关键任务之一，通过建立和维护良好的客户关系，可以提升客户满意度和忠诚度。
客户关系管理的目标是通过有效的沟通和关怀，建立长期稳定的客户关系，增加客户的粘性和忠诚度，促进客户的回购和口碑传播。
客户关系管理需要建立完善的客户数据库，进行定期的客户联系和回访，及时解决客户的问题和反馈，以及提供个性化的客户服务，以满足客户的需求和期望。
五、销售业绩：实现销售目标和增加销售额销售业绩是市场部门的最终目标之一，通过实现销售目标和增加销售额，可以为企业带来可观的利润和增长。
销售业绩的目标是制定销售计划和目标，确定销售策略和渠道，培训和激励销售团队，以及监测和评估销售绩效。
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企业内部市场化需要建立的七个子目标
企业内部市场化是一种新的管理模式。
企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，建立以下七个子目标。
第一，每一个员工都有经营指标。
建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。
年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。
第二，每一个生产者都是经营者。
充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。
提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。
第三，每一种生产要素都有价格。
建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。
生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
第四，员工每一天都知道经营效果。
三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。
二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。
三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。
使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。
第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。
制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个
漏洞，防止类似现象的发生。
其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。
第六，每一件事都讲求投入产出。
大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。
如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。
第七，每一个主体都有活力和效益。
强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。