母子公司管控--如何激励子公司经营层
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
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CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司及其子公司之间的关系日益紧密且复杂。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控，成为了企业管理者们面临的重要课题。
有效的母子公司管控不仅能够提高企业的整体运营效率和竞争力，还能够降低风险，保障股东权益。
以下将从多个方面探讨如何实现这一目标。
一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。
这通常包括实现整体战略协同、优化资源配置、保障财务安全、提升运营效率以及确保合规经营等。
只有目标清晰明确，管控措施才能有的放矢。
同时，需要确立一些基本原则。
例如，尊重子公司的独立法人地位，在管控过程中不过度干预子公司的日常经营；保持信息的透明与对称，使母子公司之间能够及时、准确地交流重要信息；坚持公平公正，在资源分配、绩效考核等方面一碗水端平。
二、建立合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。
可以考虑采用集权与分权相结合的模式。
在战略规划、重大投资决策、财务审计等关键领域，母公司应保持高度集权，以确保整体方向的正确性和风险的可控性。
而在日常运营、市场营销等方面，可以适当分权给子公司，以激发其灵活性和创新能力。
此外，设立专门的管控部门也是必要的。
这个部门负责协调母子公司之间的关系，监督管控政策的执行，及时解决出现的问题。
同时，要明确各部门和岗位的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱。
三、完善治理结构良好的公司治理结构是实现有效管控的制度保障。
母公司应通过股东会、董事会等治理机构，对子公司的重大事项进行决策和监督。
在股东会层面，母公司要充分行使股东权利，对涉及子公司的合并、分立、重大资产重组等事项进行审议和表决。
董事会则应按照公司章程的规定，聘任和解聘子公司的高级管理人员，审核子公司的年度预算和经营计划等。
同时，要建立健全独立董事制度和监事会制度，增强对母子公司经营管理的监督和制衡。
四、加强战略管理母公司应制定清晰、明确的总体发展战略，并将其分解到各个子公司。
公司母子公司管理制度
★机密安徽电力建设第一工程公司母子（分）公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目录第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。
第三条建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
第四条母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。
第五条母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。
第六条母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。
第七条在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。
管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
第二章母子（分）公司管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。
母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。
第九条母公司高层管理者层面决定事项：1、子（分）公司战略发展规划；2、子（分）公司管理的体制；3、子（分）公司年度经营计划与预算；4、决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；5、协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作；6、协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。
院集团母子公司管理制度
院集团母子公司管理制度一、引言随着现代企业的快速发展，公司间的合作也变得更加紧密。
在管理组织中，母子公司的模式也逐渐成为企业的主流形式之一。
为了规范院集团的母子公司管理，制定本制度。
二、适用范围本管理制度适用于院集团及其下属的所有母子公司。
三、管理指导原则1.母子公司应按照公司治理法规的要求，遵守相关法律、法规和规章制度，遵循经营道德，坚持公平、公正、诚信的原则。
2.母公司应当明确主导子公司的管理职责，并根据子公司的经营状况，及时给予指导和帮助。
3.母子公司应该依法独立运营，避免因母子关系造成交叉经营、侵害中小股东权益的情况发生。
4.母子公司之间应当建立及时、有效的沟通机制，共享信息、资源，实现优势互补。
四、组织架构1.母子公司的管理应当依照法律、法规和公司章程、内部制度规定，实施公司治理。
2.母公司应当设立董事会、监事会和经理层，并根据需要聘请顾问。
3.子公司的经理层应当事先经董事长和总经理同意，并报监事会备案。
4.母公司和子公司的职责应当分明，各自承担相应的法律责任。
五、经营管理1.母公司应当根据自身实际情况和子公司的实际情况，制定经营计划和年度预算，明确经营目标和战略方向，定期进行经营分析和评估，并对经营状况进行纠偏。
2.子公司应当建立健全公司治理结构以及完善的内控制度，做好财务、资产、市场、风险等方面的管理工作。
3.子公司向母公司报告经营情况时，应当及时、真实、全面地提交明确、简明的书面报告，并在董事会、监事会等相关机构中进行分析和评估。
六、监督管理1.母公司应当成立监管委员会，负责监督母子公司行为是否合规，并进行实时监管。
2.子公司的监督可以采用内部监管和外部监管相结合的方式，加强对公司经营情况的监督。
内部监管包括：公司内部控制体系、审计机构和内部审计；外部监管包括：法律顾问和资格审查委员会的审核等。
七、优化系统1.母子公司之间要形成内部贸易，并实行内部贸易挂帐制度，对外财务报表应当按照真实、准确、合法的原则编制。
试论集团母子公司管理控制体系
试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。
这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。
在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。
一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。
2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。
3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。
4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。
5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。
1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。
2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。
3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。
4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。
5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。
集团企业对子公司管控措施研究
集团企业对子公司管控措施研究随着集团企业规模的扩大和业务范围的拓展，子公司所处的市场环境和经营面临的风险也变得更加复杂和多样化。
集团企业需要对子公司进行有效的管控，以确保子公司的经营与集团整体战略的一致性，保障集团企业整体利益的最大化。
本文将探讨集团企业对子公司的管控措施，并提出相关建议。
一、集团企业对子公司的管控体系1. 管控目标明确集团企业对子公司的管控首先需要明确目标。
管控的目标应当包括：确保子公司的经营活动符合集团整体战略，保障集团整体利益最大化；保障子公司的经营活动符合法律法规，遵守商业道德；控制子公司的风险，确保子公司的稳健经营。
2. 管控机制健全集团企业应当建立健全的管控机制，确保管控工作的有效实施。
管控机制应当包括：组织结构健全，明确各级管理机构的职责和权利，建立相互制约的管理体系；信息沟通畅通，确保集团企业与子公司之间的信息互通，及时了解子公司的经营情况和风险状况；监督检查落实，建立有效的监督检查体系，对子公司的经营进行动态监控，及时发现和解决问题。
3. 管控手段多样集团企业对子公司的管控手段应当多样化，因地制宜。
管控手段可以包括：通过制定管理规定和指导文件，规范子公司的经营行为；通过派驻监管人员，直接参与子公司的经营管理；通过评估考核办法，对子公司进行绩效评估和奖惩措施；通过建立业务流程和风险控制体系，防范子公司经营风险。
集团企业在实际管控过程中，需将管控目标贯彻落实。
某汽车集团规定，所有子公司的战略规划必须与集团整体战略相一致，确保各子公司的发展不会与集团整体利益产生冲突。
在管控实践中，集团企业对子公司进行了全面分析和评估，确保各子公司的经营活动符合集团整体战略，并对不符合标准的子公司进行规范和调整。
在管控手段的实践中，集团企业也进行了一些有益的探索。
某电子集团制定了严格的管理规定和指导文件，对子公司的经营行为进行了规范和约束；该集团还建立了严格的绩效评估和奖惩措施，对子公司的业绩进行了动态监控和评估。
总公司对子公司管理制度
总公司对子公司管理制度1. 引言总公司作为一个大型企业的核心，通常会有多个子公司进行业务拓展和运营。
为了保证子公司的运营与总公司的战略目标一致，总公司需要建立一套完善的管理制度，对子公司进行有效的管理和监管。
2. 总公司监管子公司的原则总公司对子公司进行监管的原则主要分为以下几点：2.1 目标一致性子公司的经营目标应当与总公司的战略目标一致。
总公司应当将自己的战略目标推广给每个子公司，并考虑到市场变化可能对子公司经营目标带来的影响。
当子公司的经营目标与总公司战略目标不一致时，总公司需要及时协调并检查子公司经营情况。
2.2 管理协调性总公司应当对子公司进行管理和协调，确保子公司运营活动的协调性、高效性和有效性。
总公司可以通过制定管理规范，监测子公司经营情况，组织经验交流等方式，提高子公司管理效率，促进子公司经营质量提高。
2.3 整体利益优先总公司的核心利益应当优先考虑，不仅要关注子公司的独立经营和利润，也要注意子公司对总公司整体的水平和形象的影响，考虑其对总体市场份额的贡献等。
3. 子公司管理制度的建立和实施3.1 建立规章制度总公司需要建立一套规章制度体系，明确子公司在决策、财务、人力资源、业务开展、宣传等方面的工作职责，保证子公司的职责分工清晰、准确。
同时，总公司应当建立反馈机制，定期评估子公司的表现，及时调整规章制度，以适应市场变化。
3.2 制定管控指标总公司应当制定一系列子公司经营管理的标准和指标，例如财务状况、市场地位、人员结构等。
可以利用统计数据等为依据，对子公司的经营情况进行快速准确的分析和判断，及时发现问题和隐患。
3.3 建立审核流程总公司应当建立一套审核流程，对子公司的各项管理情况进行定期审核。
建立完善的审核制度，确保审核效果及时有效。
审核的结果也应当对子公司进行反馈，指导其优化经营管理流程。
4. 其他要点4.1 建立沟通机制总公司与子公司之间应该建立快速沟通机制，以便在需要的时候进行沟通和协调。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。
在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。
因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。
建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。
这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。
首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。
在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。
其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。
例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。
同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。
加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。
上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。
首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。
投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。
其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。
这包括子公司的经营情况、业绩表现等。
上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。
规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。
如何加强对子公司的管理
如何加强对子公司的管理如何加强集团公司对子公司的管理①对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。
②对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。
③指导子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。
④督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。
⑤对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。
四、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会(股东会、董事会、监事会)的重大决策实施控制型管理;二是作为集团公司对子公司日常生产经营实施服务型职能管理。
母公司对子公司董事会的控制型管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。
2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董(监)事及有关职能部门，研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东代表和董(监)事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的意志，来行使自己的职权，这一点尤为重要。
会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董(监)事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。
3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率鉴于大多数企业集团中，董(监)事会的成员主要来自内部，这些董(监)事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董(监)事任职资格制度，使董(监)事逐步实现知识化、专业化。
子公司经营管理建议
以下是一些关于子公司经营管理的建议：1. 明确目标和战略：为子公司制定清晰的目标和战略，使其与母公司的整体目标和战略保持一致。
这有助于确保子公司的经营活动与母公司的发展方向相契合。
2. 建立有效的沟通机制：保持母公司与子公司之间的密切沟通，包括定期的报告、会议和信息共享。
及时了解子公司的经营状况、市场动态和面临的挑战，以便及时提供支持和做出决策。
3. 授权与监督平衡：在给予子公司一定的自主权和灵活性的同时，建立适当的监督机制，确保子公司的经营活动符合法律法规、公司政策和道德规范。
4. 人才管理：重视子公司的人才培养和发展。
选拔和培养优秀的管理团队，提供必要的培训和发展机会，以提升子公司的管理水平和竞争力。
5. 风险管理：建立完善的风险管理体系，识别、评估和应对子公司面临的各种风险。
这包括市场风险、财务风险、法律风险等，以保护母公司和子公司的利益。
6. 绩效评估与激励：建立合理的绩效评估机制，定期评估子公司的经营业绩和管理效能。
根据绩效结果，提供适当的激励机制，以鼓励子公司管理层和员工的积极性和创造力。
7. 知识和经验分享：促进母公司和子公司之间的知识和经验分享，利用母公司的资源和优势，支持子公司的发展。
同时，子公司也可以为母公司提供新的业务机会和创新思路。
8. 创新和适应性：鼓励子公司保持创新意识，灵活适应市场变化和竞争环境。
支持子公司在产品研发、市场拓展和经营模式等方面进行创新尝试。
9. 协同合作：推动母公司和子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
通过合作项目、联合营销等方式，提高整体的竞争力和效益。
10. 定期审查和调整：定期审查子公司的经营状况和战略，根据市场变化和公司发展需要进行调整和优化。
这有助于确保子公司始终保持良好的发展态势。
以上建议旨在提供一些指导方向，具体的经营管理策略应根据子公司的特点、行业环境和母公司的要求进行定制和调整。
母公司如何管理子公司
现在有不少的公司都发展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我们如何管理一家子公司?小编为你带来了“如何管理子公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
母公司如何有效管控子公司1、管理纽带问题。
管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。
一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。
在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。
这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。
很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、管控模式问题。
一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。
其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。
企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。
3、总部定位问题。
在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。
总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。
4、治理结构问题。
以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。
在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。
而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
5、权责划分问题。
总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。
因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。
在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
如何加强母公司对子公司的管理
如何加强母公司对子公司的管理母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。
从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。
如何加强母公司对子公司的管理一、考核体系A集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。
为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。
集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：(1)落实战略，体现板块差异。
在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。
(2)注重业绩，完善激励约束机制。
根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。
(3)面向未来，有效传递压力。
对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。
(4)公平公正，简化实际操作。
通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。
方案便于沟通，易于战略目标落地。
年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。
(1)绩效指标。
主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。
不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。
(2)监控指标。
主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。
如何加强集团公司对子公司的管理
如何加强集团公司对子公司的管理世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。
集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对子公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。
在这里，我结合自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，提出加强母子公司管理的途径及思路。
一、母子公司管理的关系、地位和作用在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部管理关系上，母子公司存在委托——代理的关系，通过子公司法人治理结构——股东会——董（监）事会——经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权、层层负责，相互制衡的关系。
股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。
按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产收益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。
通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求，加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。
二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，有话资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。
母子公司治理管控的问题与对策
母子公司治理管控的问题与对策公司治理是在所有权和控制权分离的条件下，为调动利益相关者的积极性以提高经营绩效，而以公司的合同关系为基础，在公司的利益相关者之间合理配置权责利的一种制度安排。
公司治理的架构图一、公司治理的内涵狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。
即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。
公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。
因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。
二、我国母子公司治理目前主要存在如下几个方面的问题：1、行政控制取代产权控制。
在以国有企业和国有独资公司为母公司的企业集团，这种现象最严重。
产权安排的有效性决定公司治理结构的有效性。
母子公司体制的企业集团，母公司与子公司之间是基于投资和被投资关系形成的，有着严格的法定权利义务关系，母公司只能通过法定程序履行出资者所有权，而不能随意干预子公司企业法人财产权。
但是由于我国的集团化发展在产权制度上存在严重的缺陷，现有企业集团多以国有企业和国有独资公司为母公司；上市公司（集团公司是上市公司的主体）资本结构中国有股“一股独大”，这种单一的国家资本产权结构产生了政府主导的单边法人治理结构，从而母公司多为国有企业和国有独资公司的企业集团，其行为会更多地带有浓厚的行政色彩。
集团母公司如何对子公司进行有效管理
集团母公司如何对子公司进行有效管理集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向集团母公司如何管理子公司母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。
集团母公司如何对子公司进行有效管理？1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
股东大会不能流于形式。
母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。
对于全资子公司，母公司可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。
3、金融监管为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。
子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。
母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。
4、日常监督母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。
母子公司管控如何激励子公司经营层
母子公司管控如何激励子公司经营层――如何激励子公司经营层母公司除了要对子公司进行有效的业绩考核以外，还务必有相应的激励措施，否则只有考核没有激励，只会打消子公司经营的积极性，特别是关于子公司的经营层，假如没有有效的激励制度，将面临业绩下滑，甚至经营导人才流失等严重问题。
激励本身是个系统，包含物质激励与精神激励两大部分，或者者说是“经济性报酬”与“非经济性报酬”。
（图1：薪酬激励系统）在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要在下列几个重要问题上有充分认识：（1）子公司的进展目标务必满足集团的整体需要与规划，而子公司经营层的行为务必有利于这些目标的实现；（2）子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由；（3）子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。
子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力：一，比总部更熟悉本公司的实际情况，同时需要对变化作出及时反应来保护公司的利益；二，需要满足更大的工作成就感与权力欲望；（4）子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各类理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。
在集团中地位重要的子公司的经营层有不一致程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者者先斩后奏、或者者渲染公司可能缺失的利益向集团施压、或者者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持与权力的更大要求。
根据以上在实践中经常出现的情况，总部在对集权与分权的适度掌握上就显得尤为重要。
过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在很多方面损害集团整体目标的实现。
适度的分权尽管不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。
总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡下列因素：子公司在集团战略规划与业务进展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力与与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控上市公司的母子公司管控有着其专门性，这种专门性要紧表达在两个方面：第一：上市公司的母子管控基础更宽敞了。
上市公司的母子公司管控不仅要对公司治理层负责，更需要为包括众多公众股东的全体股东负责。
那个责任一样而言通过对上市公司进行监管的多层次的体系来完成：包括证监会、交易所、第三方的证券公司、会计师和律师事务所等。
核心是证监会和交易所对上市公司提出的相关要求，以及辅助这些要求实现的各种相关活动。
第二：关于第一点中的管控要求，任何一家上市公司都要与已有的，适合于行业特点、地域特点和企业自身特点管操纵度相结合。
这其中包含了法律上的结合，也包括技术上的结合。
法律上的结合，要紧是假如目前公司必须的管控方法和制度上是否有与上市相关规定不一致的地点，假如有如何进行调整或者变通。
技术上的结合，目前公司的专门多操作可能在实质上能够实现与要求的相关措施同样的成效，然而，方法并不完全一致，如何调整到一致。
更多文章请关注华彩咨询网站:// china-co上市公司母子公司管控的重点有如下几条：1、母公司对上市公司经营者的任免权益的问题股东最要紧地权益之一是选择经营者，但众多国有大型企业集团的母公司对其上市公司并不能完全享有该权益，其上市公司的总经理通常是由政府主管部门决定后，再通过上市公司董事会按法定程序任免。
即便是国有资产授权投资的机构，也难以真正行使对上市公司经营者的选择权。
这种做法对理顺母公司与上市公司关系带来许多负面阻碍。
因此，改善董事会人员构成，增加董事会中独立董事的比例能够成为有效的操纵手段之一。
成立要紧甚至完全由独立董事组成的委员会，如审计委员会、提名委员会、薪酬委员会、绩效考核委员会等，还可规定董事会必备的特定专业结构，对独立董事的任职资格、行为规范、工作制度和道德操守做出更严格细密的规定，以确保独立董事能有效地展开工作。
2、母公司干涉上市公司日常经营的问题母公司干涉上市公司经营问题要紧表现在以下几种形式：1）母公司行政干预。
总公司对子公司的管理制度
总公司对子公司的管理制度1. 引言作为一个大型企业，总公司在管理子公司方面有着重要的责任和任务。
为了确保子公司能够按照总公司的要求和标准进行经营和管理，总公司需要建立一套科学有效的管理制度。
本文将介绍总公司对子公司的管理制度，包括制度的目标、实施步骤和相关政策。
2. 管理目标总公司对子公司的管理目标主要包括几个方面： - 提高子公司的经营效率和盈利能力； - 确保子公司按照总公司的要求和标准进行经营和管理； - 维护总公司品牌形象和声誉； - 尽可能减少总公司与子公司之间的冲突和矛盾。
3. 管理制度的建立为了实现上述管理目标，总公司需要建立一套科学有效的管理制度。
具体步骤如下：3.1 制定管理政策总公司需要制定明确的管理政策，包括对子公司经营范围、经营方式和经营目标的规定。
这些政策应当与总公司的发展战略和目标相一致，并且要符合相关法律法规的要求。
3.2 设立管理机构总公司需要设立专门的管理机构，负责对子公司进行日常管理和监督。
这些管理机构应当具备专业的能力和经验，能够有效地指导子公司的经营活动，并及时发现和解决问题。
3.3 建立信息沟通渠道总公司与子公司之间需要建立畅通的信息沟通渠道，保证信息的及时传递和交流。
总公司应当定期向子公司发布管理政策和指导文件，及时反馈子公司的经营情况和问题。
3.4 定期检查和评估总公司应当定期进行对子公司的检查和评估，以了解子公司的经营状况和存在的问题。
根据评估结果，总公司可以及时调整管理政策和采取相应的措施，以确保子公司的正常运营和发展。
4. 管理政策的内容具体的管理政策应当包括方面：4.1 经营范围和经营方式总公司应当明确规定子公司的经营范围和经营方式。
子公司在经营活动中应当遵守总公司的规定，确保经营活动的合法性和合规性。
4.2 组织架构和岗位职责总公司应当明确规定子公司的组织架构和岗位职责。
每个岗位应当有明确的职责和权限，以确保各项工作的顺利进行。
4.3 财务管理总公司应当建立健全的财务管理制度，包括财务审批、会计核算和财务报表等方面的要求。
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母子公司管控
――如何激励子公司经营层
母公司除了要对子公司进行有效的业绩考核以外，还必须有相应的激励措施，否则只有考核没有激励，只会打消子公司经营的积极性，尤其是对于子公司的经营层，如果没有有效的激励制度，将面临业绩下滑，甚至经营导人才流失等严重问题。
激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。
（图1：薪酬激励系统）
在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要在以下几个重要问题上有充分认识：
（1）子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现；
（2）子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由；
（3）子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。
子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力：一，比总部更了解本公司的实际情况，并且需要对变化作出及时反应来保护公司的利益；二，需要满足更大的工作成就感和权力欲望；
（4）子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。
在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。
根据以上在实践中经常出现的情况，总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。
过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想；而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。
适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。
总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。
西门子的人力资源管理体系就是一个相对松散的分权单位。
西门子给予各国分公司的人力资源管理部门很大的发展空间，只提示一个大方向的知道原则，而子公司之间相互分离，有独立的高级管理层统一管理。
德国人采用这种做法，是因为他们有在专业范围内提拔人才的传统，尤其是在研究和工程领域。
正是因为他们能够有效地利用那些近乎独立的附属公司招募人才，从而有机会训练和检验最有潜力的专业人员。
同时保证分子公司的业绩和应变能力。
当然，除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满意度。
另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个人的职业心理有相当的影在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出多样的操作手法。
原则上，总部要求子公司经营层（有时还包括其他对子公司有重大价值的核心人员）持有自己
所辖公司的股权，但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。
（图2：股权激励制度）
在股权激励机制建设方面，浙江的很多企业都有一套自己的机制。
浙江著名外贸企业——中大集团以拆分方式自下而上进行权力的再分配，对现有外贸子公司按新的股权结构进行整合，划小经营单位，以商品为界限，出资各方协商公司组建方案，主要经营者由股东推选。
这些公司的注册资金不少于500万元，经营者和国有股份呈现“三七开”。
经营者持大股，占60％到70％，国有股份只占30％到40％。
过去的业务骨干给自己当了老板，只要几个人联合，甚至可以实现控股，呈现出强烈的“民营化”色彩。
这一政策得到员工的热烈响应，不少业务员拿出现金认购股权，公司人心稳定，业务量上升。
通过改制，过去“国企特色”的绝大多数问题都得到了解决，在改制实行的当年，公司没有发生经营风险问题，各项费用明显下降。
公司流动资金占用减少1.5亿元，仅此一项就减少利息支出近750万元。