第六章 项目进度管理教材
第六章 建设工程项目进度管理
第三节 建设工程项目进度计划控制
2.用网络反映工程进度状况
（1）直接利用网络图检查进度 直接将完成的工作或事件涂黑，将各工作实际完成的时间 标筑在“箭线”的下方“（）”内，见下图所示。 对网络计划总工期 的影响需要重新结算 求得，此时工作已完 成的要用实际时间代 替原计划时间。
第三节 建设工程项目进度计划控制
第三节 建设工程项目进度计划控制
2 ．边界条件的变化
（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、 业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 （2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计 标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实 施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
第三节 建设工程项目进度计划控制
第三节 建设工程项目进度计划控制
（3）前锋线比较法(P113)
是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进 行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时 标网络计划。 所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻 的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点 连接而成的折线。 前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中 各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的 偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一 种方法。
根据第5周、第10周末检查的工程实际进度绘制 的实际进度前锋线如图所示
第三节 建设工程项目进度计划控制
•第4周末检查时预计工期将延长1周 案例分析二：某分部工程时标网络计划如下图所示，当设计 •第8周末检查时工作G进度拖后并影响工期 执行到第4周末及第8周末时，检查实际进度如图中前锋 •第8周末检查时工作E实际进度不影响总工期 线所示，该图表明 ：
第六章项目进度管理.pdf
第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
项目进度管理教材
第9章项目进度管理9.1 学习提要项目的进度、费用与质量构成项目的三大目标。
项目的进度、费用与质量管理是项目管理的核心内容，而进度管理是对于时间的管理，项目费用与质量都与时间密切相关，因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。
通过本章的学习应掌握项目进度管理的基本原理、方法以及项目，进度计划的编制、计划的实施、项目进度的动态监测、偏差分析与进度更新。
9.2 知识提要1．项目进度管理项目进度管理是指采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
2．项目进度计划项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及其相互衔接关系的计划。
它可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。
3．项目活动定义项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。
4．头脑风暴法头脑风暴法是召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益生成项目活动清单，该方法用于规模较小的简单项目。
5．项目活动平台界定法又称原型法，是套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原形式或平台上增减活动来定义新项目的活动清单，6．项目活动排序项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目活动的关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。
7．项目活动历时估算项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，其方法有一时估算法和三时估算法。
8．一时估算法该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过统计分析和专家会商来确定，该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。
9．三时估算法该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。
系统集成项目管理工程师学习讲座第六章项目进度管理
举例：
3、制订进度计划--PERT
35个月完成的可能性？
54个月完成的概率？
3、制订进度计划
甘特图和时标网络图： 甘特图 时标网络图
里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个重要时刻，在这一时刻，通常有重大交付物完成。此计划用于项目相关各方高层对项目的监控。
01
阶段计划（概括性进度表）：标明了各阶段的起止时间和交付物，用于相关部门的协调（或协作）。
三、历年考题
【2009.11】A公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为(37)，该项目历时的估算方差为(38)。 （37）A.10天 B.11天 C.12天 D.13天 （38）天 天 天 天。 参考答案： （37）B （38）C
专家判断法（德尔菲法）
01
替换方案的确定
02
功能点估算法（FP）
03
三点估算法
04
自下而上的估算
05
自上而下的估算（类比估算）
06
工具与技术：
2、活动(资源、历时)估算
3、制订进度计划
关键路径法：
下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。
工作节点图例如下：
请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间 （EF）、 最晚开始时间 （LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。
01
请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
02
请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
第六章 项目的进度管理
2. 优化目的 寻求直接费用与间接费用总和（成本）最 低的工期TR，以及与此相适应的网络计划 中各工作的进度安排。 在规定的工期条件下，寻求与此相适应的 最低成本以及相应的网络计划中各工作的 进度安排。
3．工作的持续时间——费用曲线（即工 作的直接费用率） 这种费用曲线一般用于连续型工用数学方法推算出来的工作， 则对于连续性时间一费用关系的任意工作 i-j有
（八）双代号网络计划时间参数计算 ⒈各个事件最早可能开始的时间 ⒉各个事件最迟必须开始的时间 ⒊各工作最早可能开始时间和最早可能结束 时间 ⒋各工作的最迟必须开始的时间和最迟必须 结束的时间 ⒌各工作的时差
• 二、单代号搭接网络图的编制 （一）单代号网络图的表达 （二）单代号搭接网络图的计算 1. 计算最早开始及结束时间(ES和EF) 2.计算“间隔时间”(LAG) 3.计算局部时差(FF) 4.计算总时差（TF） 5.计算最迟开始时间和结束时间（LS和LF）
第四节 网络计划的优化
• 网络计划的优化就是利用时差不断改善网 络计划的最初方案，在满足即定目标的条 件下，按某一衡量指标来寻求最优方案。
• 一、工期优化 （一）资源不受限制的工期优化 （二）资源有限的工期优化 1. 基本原理 2. 优化步骤
• 二、资源配置优化 （一）衡量资源消耗均衡性的指标： 1. 不均衡系数 K ，根据资源需要量动态曲线 计算
• （三）活动资源估算的成果 • 活动资源估算的成果包括活动资源要求、 活动属性、资源分解结构、资源日历（更 新）和请求的变更。
• 五、活动持续时间估算
• 活动持续时间估算是根据关于项目范围与 资源的信息估算所需时间，将其作为制订 进度所需投入的过程，如图8－4。
依据
﹒1事业环境因素 ﹒2组织过程资产 ﹒3项目范围说明 书 ﹒4.活动清单 ﹒5活动属性 ﹒6活动资源要求 ﹒7资源日历 ﹒8项目管理计划
【课前预习】PMP 第六章 项目进度管理
6.1 什么是定义活动？定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
定义活动的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划是什么？滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
什么是里程碑清单，包括什么内容？里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是滞后量？滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系。
6.4 什么叫小学生定律和帕金森定律？“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
什么是三点估算？三点估算：一种估算技术。
当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
什么是类比估算？类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
第六章施工项目进度管理
3、双代号网络图的绘制规则
(7)在网络图中，不允许出现同样代号的多 项工作。
3
(a)
3
6A 9
12
B
6A 9
12
(b)
7
第六章施工项目进度管理
3、双代号网络图的绘制规则
(8)应尽量避免箭线交叉。当交叉不可避免时， 可采用暗桥法、断线法等方法表示。
(a)暗桥法
交叉箭线的处理方法
(b)断线法
第六章施工项目进度管理
i
j
i
j
(a)带有双箭头的连线
(b)无箭头的连线
箭线的错误画法
第六章施工项目进度管理
3、双代号网络图的绘制规则
(4)在网络图中不允许出现没有箭尾节点和没有箭 头节点的箭线。
i
j
k
i
j
k
(a)无箭尾节点的箭线
(b)无箭头节点的箭线
没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线
第六章施工项目进度管理
3、双代号网络图的绘制规则
➢ 进度控制——工期控制、工程实体、成本、 劳动消耗、资源控制的统一 ➢ 工期控制是实施进度的重点
第六章施工项目进度管理
4.1 建筑工程项目进度管理概述
补充：进度控制与工期控制的区别与联系
➢ 工期控制的目的是使工程实施活动与工期计划在实践上 吻合。
➢ 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中 不仅追求时间上的吻合，还追求劳动效率（劳动成果与 消耗）的一致性。
第六章施工项目进度管理
4.2 工程项目进度计划的编制
• 如：某公路工程由下列工作组成，其相互关系为 [例一] • 1.首先进行测量放线（3天）。 • 2.测量放线完成后，进行土方开挖（6天） • 3.土方开挖结束后，同时开展填路基（4天），排水设施（5
第六章项目进度管理_知识点思维导图
定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。 例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
工具与技术
输出
强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
确定和整合依赖关系
选择性依赖关系 外部依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
报告格式
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
需要在整个项目期间开展
项目管理计划
进度管理计划 范围基准
输入
事业环境因素
6.2 定义活动
组织过程资产
专家判断
工具与技术
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 详见5.4 创建WBS
输入
资源日历 资源需求
风险登记册ຫໍສະໝຸດ 事业环境因素第六章 项目进度管理
6.4 估算活动持续时间
工具与技术
组织过程资产
专家判断
《项目的进度管理》PPT课件
持续时 间 3 3 2 3 2 1 2 1 1
紧前活 动 --
A
A
B B，C C D，E E，F G，H
网络方案中，总时差为零的活动〔有时是 最小〕称为关键活动〔工作〕。
关键活动所组成的线路称为关键线路，至 少有一条。
确定方法：1、工期最长的线路为关键线路； 2、总时差为零〔或最小〕线路。
计算方法：图上计算法，表上计算法。
?工程的进度管理?PPT课 件
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〔1〕紧前工作〔Front Closely Activity〕 〔2〕紧后工作〔Back Closely Activity〕 〔3〕平行工作〔Concurrent Activity〕 〔4〕先行工作〔Preceded Activity〕 〔5〕后续工作〔Seeded Activity〕 〔6〕虚工作 〔Dummy Activity〕
〔1〕工作持续时间D〔Duration〕 一项工作从开场到完成的时间〔Di-j〕
〔2〕工期T〔Project Duration〕泛指完成任务所需的时间 〔3〕节点最早时间ET〔Earliest Time〕ETi 〔4〕节点最迟时间LT〔Latest Time〕LTi 〔5〕工作最早开场时间ES〔Earliest Start Tim〕ESi-j
计算时差，找出关键路径。浮动时间小于或等于 某个指定值〔通常是0〕的活动构成关键路径。该 路径上的活动称为关键活动。该路径是工程过程 中最长的路径，任何活动延迟都会带来工程的延 迟，代表完成工程的最短时间量。不一定只有一 条。分析的前提是每项工作的持续时间都是明确 肯定的。称为肯定型网络方案。
第六章(二)——进度管理案例分析
1案例一：进度管理1.1 案例场景张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
分析：1.2 问题【问题1】如果不加班，完成此项目的成本是多少？(103150)完成这一项目要花多长时间？(43)【问题2】项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
工程项目管理第6章 建设工程项目进度管理
一、建设项目总进度目标的论证
• 大型建设工程项目总进度目标论证的核心 工作是通过编制总进度纲要论证总进度目 标实现的可能性。 • 总进度纲要的主要内容包括：
（1）项目实施的总体部署； （2）总进度规划； （3）各子系统进度规划； （4）确定里程碑事件的计划进度目标；
（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
用完成的实物量表示进度。主要针对专门 的领域，其生产对象简单、工程活动简单。 对设计工作按资料数量(图纸、规范等)； 混凝土工程按体积(墙、基础、柱)：m3； 设备安装的吨位：t； 管道、道路的长度：m； 预制件的数量、或重量、体积； 运输量以吨·公里； 土石方以体积或运载量等。
9
3.按已完成工程的价值量 按以完成工程量与相应的合同价 格或预算价格的乘积计算其价值量。 不同种类的分项工程用金额统一起来。 这是最常用的进度指标。
• 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工 期计划在时间上吻合，即保证各工程活动 按计划及时开工、按时完成，保证总工期不 推迟。
• 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但 控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且 还追求在一定的时间内工程量的完成程度 (劳动效率和劳动成果)或消耗在计划和实际 完成情况的一致性。
14
三、建设项目进度管理的原理
1.进度管理的概念
指根据进度目标的要求，对工程项目各建 设阶段的工作内容、工作程序、衔接关系和持 续时间等编制计划、实施、检查、协调及信息 反馈等一系列活动的总称。
• 目的：确保项目进度目标的实现
• • • 总目标：建设工期、工程质量、工程成本 控制对象：工程项目 控制方法：全过程动态控制
第六章 建设工程项目进度管理
1
第六章 建设工程项目进度管理
标准项目管理培训教程第06章项目的进度管理
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
试生 产
1420
零件 运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试 建筑 物
1323
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
企业经营评价系统项目
0级
企业经营评价系统项目
1000
问 题 界 系 统 分 系 统 设 系 统 开 测试
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
建立项目计划 定义WBS 建立硬件 建立软件 建立界面 生产监测 定义文件 建立市场计划 准备劳动力估 计 准备设备成本 估计 准备材料成本 编分配程序 建立时间进度
副主 部 管门
经 理
6
2
5
2
2
2
2
5
3
项 工 软 生产 市
目 程 件 经理 场
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
图形显示
锯齿列表
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
标准项目管理培训教程第06章项目 的进度管理
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
项目进度管理教材(PPT 43页)
路径：指从起始节点开始，沿着箭线的方向连续
通过一系列箭线与节点，最后到达终止节点的通路。
路长：指路径上所有箭线持续时间（即箭线所代
表活动的工期）之和。
关键路径：指路长最大的路径。
。 。
关键活动：指位于关键路径上的箭线所代表的活动 关键事件：指位于关键路径上的节点所代表的事件
分三步确定项目活动网络的关键路径：
a. 关键事件的确定：最早时间和最晚时间相等的
节点所代表的事件即为关键事件。
b. 关键活动的确定：总时差为0的箭线所代表的
活动即为关键活动。
c. 关键路径的确定：关键事件和关键活动所对应
的节点和箭线构成的路径即为关键路径。
示例：仍以现浇混凝土水池项目为例进行说明。
3, 5
3
0, 3 3
3, 6
A(3)
b. 做好记录，掌握现场施工实际情况：即如实记
录计划执行中每个工序的开始日期、工作进程和结束日
期，为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资
料。
c. 做好调度工作：调度工作是正确指挥施工的重
要手段，是组织施工各个环节、各专业、各工种协调动
作的核心方法，其主要任务是掌握计划实施情况，协调
关系，采取措施，保证作业计划进度控制目标的实施。
项目进度管理教材(PPT 43页)
2021年8月6日星期五
主要内容
1. 项目进度管理概念及内容 2. 项目进度计划编制方法 3. 项目进度计划实施 4. 项目进度管理研究现状与前沿问
题
1. 项目进度管理概念及内容
◆ 项目进度管理及控制周期 ◆ 工程项目进度控制的基本内容
1.1 项目进度管理及控制周期
a. 不允许出现循环回路；
项目进度管理PPT精选文档
41
7）工作的总时差 TF (total float) 指在不影响整个项目完成总工期和
有关时限的前提下，一项工作可以利用 的机动时间。
在双代号网络计划中，工作i-j的总时差 用TFi-j表示；
在单代号网络计划中，工作i的总时差用 TFi 表示。
26
例、
2
开始
1
4
结束 5
3
27
例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
活动
a b c d e f
紧后活动 d,e d,e,f e,f ----
28
3 d
a
b
1
2
e
5
6
f c
4
29
a
开始
b
c
d
结束
e
f
30
3、计划网络的时间计算
网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。
项目管理
2008年8月
1
第六章 项目进度管理
项目进度计划 网络计划技术
2
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制项 目时间和节约时间，所以，进度计划安排 在项目管理中具有特殊重要性。
3
项目进度计划概述
项目计划的目的 项目进度计划的种类 进度计划方法及选择 项目进度计划的时间参数 项目进度计划的形式
=3 tL(2)=2 tL(1)=0
36
网络计划时间参数
1）工作持续时间D (duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时
间。在双代号网络计划中，工作i-j的持续 时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工 作i的持续时间记为Di 。 2）工期T (project duration)泛指完成任务 所需的时间。
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网络计划技术
• 采用网络图表达各项活动的进度的它们之 间的相互关系并进行网络分析。 • 计算各项时间参数，确定关键活动与关键 路线。 • 通过时差优化网络，以求得最短工期。
主要阶段
1. 计划阶段-构造网络图 项目分解、时间、逻辑关系 2. 进度安排阶段-重点安排关键任务进度 确定关键路径 3. 控制阶段-调控以改进 定期对比、分析
网络图的构建
• 将项目分解成几项单独的工作或活动 • 建立各项活动之间的相互关系 • 估算每一项活动的持续时间 • 逻辑关系 • 审核修改
网络组成及绘制规则
1、网络图的类别 1）节点式网络 单代号网络，节点代表活动 (AON)， 箭头 表示依赖关系如
f
a c
b
d
e
2） 箭线式网络：活动用连接两个节点的弧表示。双代 号网络，因为每个活动都由两个数字（i/j)（开始/结束） 来定义。如可将前述节点图变成箭线式网络的运用更广 泛些，然而，有些项目经理倾向于选择节点式网络。不 过这两种表述方式并无本质区别。 仅使用结束 -> 开始依赖类型可能要使用虚拟活动来表 示逻辑关系
进度计划方法的选择
项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否是由一两项关键事项决定 有无相关的技术和设备
关键日期法
只列出关键活动及日期,适用于简单项目： 2000.5.1 需求分析报告 2001.6.1 通过需求分析报告 2001.8.1 设计说明书 2001.9.1 通过需求说明书 2001.10.15 原开发系统 2001.12.30 完成测试分析报告 2001.2.1 试运行 2001.4.30 项目完成验收0a Nhomakorabea1
c e
3 g f h
6
b
2 d
4
5
2、网络图的绘制
1）规则：以箭线式网络图为例 – 是有向图，不能出现回路 – 两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连 – 箭线只能从一个节点开始，到另一节点结束 – 每个网络必须也只能只有一个起点事项和一个 终点事项 – 避免使用反向箭线 – 不允许出现双箭头或无箭头的线
在一个完整的进度计划中，与每个活动相 关的日期和时间多达15个。 最早开始 周期 最早结束 最迟开始 时差 最迟结束 基线开始 基线时差 基线结束 计划开始 剩余时差 计划结束 实际开始 剩余周期 实际结束
进度计划形式
1、带日期的工作任务分配表 在WBS给定级别上，一些活动的带有部分或全部工作日期的列表。它 能给出一个综合性的清单，但不够直观。如
Gantt图（甘特图）
采用任务-时间二维图形表示适用小型项目管理
项目进度计划的时间参数
时差（Float) 不影响项目完工时间的项目开始时间的浮动。 持续时间（周期） 完成工作所需时间 最早开始时间 每个活动可能开始的最早时间 最迟结束时间 活动结束的最迟时间
时差=最迟开始时间-最早开始时间 * 关键活动（时差为0） * 松驰活动（时间差很大） * 准关键活动（时差很小） • 计划日期 在最早和最迟时间内选择用以完成任务的时间。 • 基线日期 记录最初的计划日期
80天 关键活动
非关键活动
2）带有时差的甘特图 简单甘特图与网络图相结合
机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件测试
10
80天 关键活动 时差
20
30
40
50
60
70
非关键活动
3）带有逻辑关系的甘特图
持续时间（周期）结算
工作时间（人天）
周期= 可用人数 另应考虑： • 有效工作时间，1/0.7 = 1.4，增加40% • 兼职工作，一人完成多个工作 • 冲突 • 交流，增加人≠效率提高
项目名称 编 活动名称 号
A B 机房装修 网络布线
公司局域网建设 周期 最早 （天） 开始 30 0
20 30
最早结 时差（天） 束 30 50 0 10
… …
2、甘特图 1）简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
机房装修 房间布置 网络布线 硬件安装 软件测试 10 20 30 40 50 60 70
项目管理
2008年8月
第六章 项目进度管理
项目进度计划 网络计划技术
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制项 目时间和节约时间，所以，进度计划安排 在项目管理中具有特殊重要性。
项目进度计划概述
项目计划的目的 项目进度计划的种类 进度计划方法及选择 项目进度计划的时间参数 项目进度计划的形式
2）步骤 – 工作分解 – 确定工作之间的逻辑关系 – 确定工作的持续时间 – 列出明细工作表 – 绘制网络图
例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代 号网络图。 工 序 a b c d,e f
a b c,d
紧前工序
例、
2
开始
4
结束
5
1 3
例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
活动
a b c d
紧后活动
d,e d,e,f e,f --
e
f
---
3 d a b 1 2 5 f c 4 e 6
a
d
开始
结束
b
e
c
f
3、计划网络的时间计算
网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。 1）作业时间的估算（一般有两种方法）： （1）单一时间估计法：以完成各项活动可能性最 大的作业时间为准。适用于历史资料齐全，各项 因素比较确定的情况。 （2）三点估计法：对于不确定性较大的问题，可 预先估计三个时间值，然后应用概率的方法。
项目计划目的
控制项目时间和节约时间 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出 协调资源等
项目进度计划的种类
总体进度计划 - 工作量 - 时间 - 不同阶段 详细进度计划
项目进度计划方法
关键日期法，只列出一些关键活动和进行的日 期。 甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不足于应 付复杂项目 关键路径法CPM (Critical Path Method) 计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)复杂的科研和工程项目 图示评审技术GERT 风险评审技术VERT