基于6б管理的服务补救系统模型构建

基于６б管理的服务补救系统模型构建作者：苏万春来源：《沿海企业与科技》2008年第07期［摘要］文章将6б管理法导入服务企业，对6б的内涵及管理成就进行介绍。

分析6б在构建服务补救系统模型中的意义。

指出服务企业可以运用PDCA循环与DMAIC循环来实现服务质量标准，以达到服务质量的持续改进。

然后融PDCA循环与DMAIC循环于6б管理中，创建出服务补救系统的三种模型。

［关键词］6б管理；服务补救；PDCA循环；DMAIC循环［作者简介］苏万春，广州航海高等专科学校副教授，研究方向：工商企业管理，广东广州，510725［中图分类号］ F273 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）07-0060-0004随着服务经济时代的到来，人们随时都在接受着社会各界所提供的服务。

由于服务具有无形性、异质性、不可储存性及生产与消费同时性等特点，所以导致服务很难满足消费者的各种期望，服务失败在所难免，服务补救必不可少。

本文试图以6б管理法为基础，构建有效的、动态的服务补救系统模型，为服务补救的实施提供参考。

一、6б的内涵及管理成就在质量管理中，?滓表示不良品测度指标。

1?滓表示服务企业提供100万次的服务，其中有500,000次服务有瑕疵或服务失败。

2?滓表示服务企业提供100万次的服务，其中有308,537次服务有瑕疵或服务失败。

3?滓表示服务企业提供100万次的服务，其中有66,807次服务有瑕疵或服务失败。

4?滓表示服务企业提供100万次的服务，其中有6,210次服务有瑕疵或服务失败。

5?滓表示服务企业提供100万次的服务，其中有233次服务有瑕疵或服务失败。

6б表示服务企业提供100万次的服务，其中仅有3.4次服务有瑕疵或服务失败[1]。

所谓6б管理法是一项以数据为基础，密切关注顾客、关注流程管理、关注流程改进，通过持续改进，达到完美的质量管理方法。

近年来，许多发达国家继ISO9000标准之后，开始了一场6б的质量运动。

摩托罗拉于1987年正式导入6б管理法，短短数年时间，摩托罗拉就取得了令人瞩目的成绩，每年因质量缺陷导致的损失减少了84%，并于1998年获得美国国家质量管理奖。

6б管理之所以在质量控制中得到广泛的应用，有赖于GE公司的成功推行。

该公司自1995年开始，在CEO杰克•韦尔奇的带领下，取得了前所未有的业绩，从而使6б风靡全球。

GE使用6б管理法后，其收益与投入的对比如表1所示[2]。

通用公司杰克•韦尔奇指出：“ 6б已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。

”二、管理在构建服务补救系统模型中的意义与传统的制造业相比，服务业的竞争更加激烈。

作为服务企业，应高度重视其服务质量，倡导“零缺陷”、“第一次把事情做正确”，“100%满意服务”等。

但是现实中企业所提供的服务很难实现这种期望，正如美国哈佛大学教授哈特所说：“差错是服务的关键部分，无论多么努力，即使是最出色的服务企业也不能避免偶然的航班误点、烤焦牛排和遗失邮件……”在服务业中，失误总是难免的，实施服务补救必不可少。

如果构建出动态的服务补救系统模型，可以在服务失误出现时，临危不乱、处世不惊、运筹帷幄、迅速决策。

从管理理论与实践来看，6б管理已超越了质量管理的范畴，成为一种有效的、综合的系统管理方法，渗透到管理的各个领域。

假定一次服务要经过六个环节，每一个环节的合格率为95%，它的最终合格率为：95%×95%×95%×95%×95%×95%=73.5%，原以为还不错的合格率，经过这样的计算发现原来这么低！其服务质量标准还不到3?滓。

因此，6б管理同样可以应用于服务补救系统模型的构建，进一步推动服务补救的有效实施。

基于6б管理构建动态的服务补救系统模型具有深远的现实意义与重大的应用价值。

第一，推行6б管理，有利于追求最佳的服务品质，使服务企业获得长期而稳定的竞争优势；第二，推行6б管理，有利于运用科学的分析技术，降低服务运作成本，不断提高顾客满意度；第三，推行6б管理，有利于树立不断改进与完善的经营理念，形成“超越自我、追求卓越”的先进文化；第四，推行6б管理，有利于建立科学的工作绩效考核体系；第五，推行6б管理，有利于建设强大的人才团队。

三、基于6б管理构建服务补救系统模型6б管理强调对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析等，通过它可以获取、维持及最大化服务企业的成功。

服务企业在具体运作时，可以运用PDCA循环法与DMAIC循环法来推动服务企业的6б管理，而获得服务质量的持续改进。

（一）融PDCA循环于6б管理中构建服务补救系统模型PDCA循环法是由出生于美国而成名于日本的耶鲁大学博士、质量管理专家爱德华兹•戴明（Edwards Deming）于20世纪50年代提出的，又称为戴明循环或戴明环。

PDCA实质是指在管理活动中，为提高管理质量和管理效益，所进行的计划、实施、检查、处理四个阶段工作的循环过程。

1.服务补救PDCA循环的四个阶段服务补救计划阶段（Plan）是根据顾客需要，通过对市场的研究，确定服务补救实施的目标、具体措施和方法。

包括分析现状、找出服务存在的问题、找出服务失败的主要影响因素、分析各种因素、提出相应的服务补救措施和计划，其措施和计划要说明6б实施的目的或预期要达到的目标，明确规定实施6б的责任部门、执行时间、使用资源、具体策略等。

服务补救实施阶段（Do）是按既定的计划执行6б 具体措施，包括实施计划前的各种资源的准备。

如有关人员关于6б服务质量意识和6б改进技能的教育和培训；严格按计划实施、管理，实现计划的要求。

服务补救检查阶段(Check)是根据计划的要求，检查6б实际执行的结果，即执行6б的实际结果与计划目标进行比较，检查是否达到计划的要求。

一般情况下，计划执行的结果与计划本身存在一定的偏差，必须认真分析偏差的原因，找到引起偏差的主次因素，采取相应的服务补救策略。

服务补救处理阶段（Action）是对检查的结果作出分析，进行评价和总结。

一方面，总结6б实施中成功的经验，要对服务过程中成功的经验加以推广，作为下一轮PDCA循环借鉴之用；另一方面，要找出6б实施中存在的问题，分析产生问题的原因，以避免类似问题再次发生，而且把出现的问题转移到下一轮PDCA循环中去解决。

2.融PDCA循环于6б管理中的服务补救系统模型PDCA循环过程的四个阶段必须环环相扣，不得中断。

每一次循环必须以6б作为控制标准，周而复始，从而形成大环套小环、不断上升、持续改进的优势。

每经过一次循环，服务质量获得一次提升。

如此下去，服务质量就会无限接近“零缺陷”，达到6б的要求，即服务企业每提供100万次的服务，仅3.4次服务失败。

融PDCA循环于6б管理中的服务补救系统模型如图1所示[3]。

（二）融DMAIC循环于6б管理构建服务补救系统模型6б模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和愿景密切相关）、资源和时间框架。

推行6б模式，可以采用DMAIC循环得以实现。

DMAIC循环分为定义、测量、分析、改进、控制五个阶段。

服务企业通过DMAIC循环，不断改变服务方式，提高服务质量，消除或减少服务失败，使服务企业每提供100万次的服务，控制在3.4次服务失败以内，以达到6б控制标准[4]。

1.服务补救DMAIC循环的五个阶段服务补救定义阶段（Define）是通过市场调查研究与顾客进行有效的互动，确认顾客的关键需求并识别需要改进的服务或流程，决定要进行测量、分析、改进和控制的服务质量特性，将服务质量改进项目界定在合理的范围内。

服务补救测量阶段（Measure）是通过对现有服务过程的测量和评估，指出期望达到的目标及业绩衡量指标，识别影响服务过程的输出、输入变量，并测量服务的有效性。

服务补救分析阶段（Analyze）是通过数据分析确定影响输出的关键输入因素，即确定服务过程的关键影响因素。

服务补救改进阶段（Improve）是寻找最优方案，优化服务过程输入并消除和减少关键影响因素，使服务过程的缺陷或变异降到最低。

服务补救控制阶段（Control）是将改进成果进行固化，通过修订文件等方法使成功经验制度化，通过有效的控制方法维持服务质量改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。

2.融DMAIC循环于6б管理中的服务补救系统模型DMAIC每经过一次循环，必须以6б作为控制标准，通过DMAIC不断循环、不断上升、持续改进，达到“零缺陷”的目标。

每经过一次循环，服务质量获得一次提升，当服务企业每提供100万次的服务，仅有3.4次服务失败时，服务企业也就实现了6б。

融DMAIC循环于6б管理中的服务补救系统模型如图2所示。

（三）整合PDCA循环与DMAIC循环于6б管理构建动态服务补救系统模型在经济全球化的今天，服务企业之间的竞争将更加激烈，能以更低的成本、更快捷的服务来最大限度满足顾客需求的企业，将更具竞争优势。

服务企业在具体运作中，如果将PDCA循环与DMAIC循环进行整合，可以建立出动态的弹性服务补救系统，进一步推动服务企业的6б管理，带来优良的服务效果。

其模型如图3所示。

基于6б管理的弹性服务补救系统模型，与前两种模型相比，具有以下优势：第一，融入权变理念，使服务补救系统运作更具弹性，即增强了服务补救系统对环境的适应能力。

当影响服务质量的因素发生时，可以同时启动PDCA循环与DMAIC循环，自动以恰当的时间、恰当的方式对服务失败进行服务补救，以消除服务失败的负面影响，提高顾客的满意度。

第二，以1+1>2的协同效应，实现服务补救系统的优化。

通常情况下，局部的优化未必带来整个系统的优化，只有对局部进行相互协调、相互合作的优化才能带来系统的整体优化。

通过对PDCA循环与DMAIC循环的整合，集两种循环的优势于一体，取长补短，使服务补救系统可以更快、更好地对服务失败进行补救，达到6б的服务控制标准。

第三，整合PDCA循环与DMAIC循环于6б管理的服务补救系统，集前馈控制、事中控制、反馈控制于一体，实现对服务补救系统的有效控制。

通过PDCA循环的计划阶段（Plan）与DMAIC循环的定义阶段（Define），有效地进行前馈控制，减少或消除可能出现的服务失败，“防患于未然”；通过PDCA循环的实施阶段（Do）、检查阶段(Check)与DMAIC循环的测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze），有效地进行事中控制。

当出现服务失败时，服务补救系统自动启动，分析失败原因，采取快捷、有效的策略进行服务补救；通过PDCA循环的处理阶段（Action）与DMAIC循环的改进阶段（Improve）、控制阶段（Control），有效地进行反馈控制，将服务成功的经验进行固化，对服务失败进行总结，在总结中改进，在改进中总结，不断循环、不断上升，实现6б控制标准。