阶层别职务履行能力判断准则对照表模板

职位评价等级说明表

职位评价等级说明表评估要素评估项目点数等极标准任职资格40% 决策要求6%6 一等:自动性决策---员工在工作中仅仅执行指示或指令12二等:日常性决策---主要是执行工作,但要选择完成工作的方式18三等:解释性决策---在本部门限定的范围内理解和开展工作24四等:规划性决策---在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要 30五等:政策性决策---由总经理作出的用以指导大政方针的概括性决策学历要求4%4 一等：大学专科8 二等：大学本科(二表\三表)12三等：大学本科(一表)16四等：硕士20五等：硕士以上工作经验4%4 一等：半年到一年8 二等：一年到三年12三等：三年到五年16四等：六年到八年20五等：八年以上创造性4%4 一等：工作完全规范化和例行化，仍需要创新与开拓8 二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓12三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创新与开拓能力16四等：工作需要时常开拓与创新20 五等：工作本身即为创造性的评估要素评估项目点数等极标准任职资格知识4 一等：掌握本行业所需的知识即可8 二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能40% 多样性4%12三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能 16四等：需要经常变换专业领域，成为多面手20五等：需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的知识结构管理技能6%6 一等：不需具备管理技能12二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处理复杂的问题18三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的关系，解决复杂问题24四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作 30五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要解决涉及多个专业领域的综合题工作不确定性4%4 一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理8 二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理12三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解决问题和完成工作16四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循20五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规程可依专业难度4%4 一等：自主决策时间很少，很大程度上依赖于上级主管8二等：自主决策时间少于50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一评估要素评估项目点数等极标准任职资格40% 专业难度4%12三等：自主决策时间基本相当于50%，一般技术问题或专业工作可自行解决16四等：自主决策时间超过2/3，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主管20五等：基本是自主决策，上级很难在专业技术问题上加以干涉人 2 一等：只需要进行非常简单的人际交往际关系能力 2% 4 二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的 6三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式不是规范化的8四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门内部人员10五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务语言表达能力 2% 2 一等：不需要该种能力4 二等：只需传递简单的信息和数据6 三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动8四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动10五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工作指示职责 30% 负责范围9%9 一等：只对自已的工作结果负责27二等：需对自已和所监督、指导的工作结果负责36三等：需对所在部门的工作结果负责45四等：需对两个或两个以上职能部门的工作结果负责78五等：需对整个企业的工作结果负责评估要素评估项目点数等极标准职责30%成本控制6%6一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费12二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费18三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任 24四等：可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况30五等：对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机人员管理 6% 9 一等：无下属18二等：直接下属为基层员工，且人数在7名以下 27三等：直接下属为基层员工，且人数多于7名 36四等：直接下属为主任45五等：直接下属为部门经理工作协调 9% 6一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即可12二等：主要与本部门员工进行临时性的工作协调，不需要与外界保持密切关系，如有联系，也仅限于一般人员，且属偶发性的18三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常归性的24四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与企业、政府机构保持密切联系，联系方式具有灵活性30五等:与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切工作联系，联系原因往往涉及重大问题或影响决策评估要素评估项目点数等极标准工作负荷20%体力消耗6%6 一等：工作姿势随意，体力消耗很小12二等：只需做体力要求很小的活动18三等：站立、久坐时间占工作时间的50%以下，有时需要做比较重的体力（耗力）活24四等：站立、久坐时间占工作时间的50%以上，有时需要做重体力（耗力）外出工作30五等：经常需要做重体力活（耗力）或远途出差工作紧张8 一等：按正常时间上下班16二等：基本按正常时间上下班，偶尔需要早到或加班24三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，此类事件较多程度 8% 32四等：工作的节奏、时限自已无法控制，明显感到紧张 40五等：为完成每日工作，必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常驻外埠机构感到疲劳工作条件10% 工作环境5%5 一等：非常舒适，没有不良感觉10二等：不舒适时间占全部工作时间的16%--25%，或极不舒适的时间占全部工作时间的5%--15%15三等：不舒适时间占全部工作时间的26%--50%，或极不舒适时间占全部工作时间的16%--25%20四等：不舒适时间占全部工作时间的51%以上，或极不舒适时间占全部工作时间的26%--50%25五等：极不舒适时间占全部工作时间的51%以上职业病5%5 一等：没有可能造成职业病10二等：可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作15三等：可能造成职业病20四等：可能造成严重职业病，会影响正常的生活和工作。

中层管理人员能力素质对照表

新新创新创新创新创新创新创新创新注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息在情况不明或信息不全下及时做出有效判断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现对面临的问题比较茫然，不面对不同的问题，很快知道从哪些地知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

履职能力评估表范本

单位)
取得建筑施工企业安全生产考核
合格证书
1.《建筑施工企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产管理规定)(住建部2019年第17号)
2.**HSE培训管理办法(**管道人事(2019) 69号)
3.施工现场HSE管理岗位配备标准(管道安[2019) 37-)
2
机组长
1.取得建筑施工企业安全生产考
总计得分
3.清楚生产施工场所发生突发事故的处置方法.
安全环保知识
测试履职能力
根据关键岗位管理人员安全技能与规章制度要求并结合岗位生产实际，开发相应测试题，
满分100分，
实得分=考核得分X0.5
评估结果
注：1.首先确认本人安全环保执业资格符合要求，方能进行评估，没有取得执业资格评估结果为0分。
2.评估结果实行综合成绩100分制：0-60分为“不合格”、71-80分为“一般”、81-90分为“良好”、90分以上为“优秀”。
4
特种设备作业人员（管理和操作人员）
取得质监总局特种设备作业人员
证书
《国家质量监督检验检疫总局关于修改（特种设备作业人员监督管理办法）的决定(质监总局140号令)
5
特种作业人员
1.取得安监总局特种作业操作证
2.取得住建部建筑施工特种作业
操作资格证
1.《特种作业人员安全技术培训考核管理规定》(安监总局30号令)
隐患治理
清楚掌握相关内容
安全分享
清楚掌握相关内容
应急处置
清楚掌握相关内容
绩效考核
清楚掌握相关内容
职业健康、现场环境管理
清楚掌握相关内容
井场用电
清楚掌握相关内容
HSE田只责
清楚掌握相关内容

岗位能力评价分等明细表

岗位能力评价分等明细表第二部分：任职资格分级表第二章惩戒分类员工有下列情况之一的，给予通报批评处分。

(一) 三次（含）无故未参加公司通知的正式会议的；或无故不参加公司安排的培训课程或活动安排。

（二）外出不告知直接主管被纠正三次（含）以上的；（三）在工作时间嬉戏或从事与工作无关的事情。

（四）违反公司规章制度，影响公司形象及服务质量的行为；（五）上级有指示或期限的命令，无故未能如期完成;（六）在工作场所抽烟，影响秩序者;（七）工作时间外出就餐者；（八）工作不力，屡劝不改者;（九）两次口头警告给予通报批评;（十）未经允许，擅自带外人进入工作场地参观者；（十一）当班时间睡觉；（十二）用餐时间超过一小时者。

（十三）下班后所辖区域或窗户未关，所用电器(空调等)电源未切断者。

员工有下列情况之一的，向其发送《质检通知书》，给予警告处分：（一）一个月内经常（累计三次及其以上）无故迟到、早退、消极怠工、不完成本职工作任务的；（一）员工旷工1天（含）以内的；（二）伪造、涂改考勤记录的；（三）不服从公司正常分配和调动的；（四）擅自留宿公司以外人员于员工宿舍者；（五）违反操作规程，造成严重不良后果，尚未造成公司利益损失者；（六）浪费公物情节轻微；（七）破坏环境卫生；（八）遇非常事变，故意规避者；（九）办公时间，私自外出者；（十）服务态度投诉一次；（十一）工作期间聊工作无关的事情；（十二）在工作时间嬉戏或从事与工作无关的事情；（十三）因过失以致发生工作错误情节轻微者；（十四）初次在工作场所内喧哗或口角，不服管教者；（十五）上班时间串岗聊天者；（十六）私自挪动消防设施者。

员工有下列情况之一的，向其发送《质检通知书》，给予记过处分：（一）发生事故不及时报告，给公司造成损失的；（二）违反操作规程，造成公司利益受损者；（三）对顾客服务态度恶劣，造成顾客投诉者；（四）浪费或损坏公司财物；（五）发现问题故意回避，不处理、不报告；（六）遇到工作职责交叉或模糊事项时，推三阻四，不执行上级指示，不顾大局，遇紧急工作时临阵脱逃；（七）聚岗、串岗、擅自脱岗，造成不良后果；（八）同事之间搬弄是非，造成不良影响；（九）与同事发生言语上的冲突，出现谩骂、脏话者；（十）见危不助；（十一）明知侵害公司、同事利益的事项不报；（十二）私自接受顾客或客户赠送的物品；有下列条件之一者，建议给予降职、降薪处分：（一）管理不善者。

领导职务和非领导职务对照表

领导职务和非领导职务对照表领导职务和非领导职务对照表一、引言在职场中，不同的职务和职级对于个人的职业发展、工作职责和薪酬待遇都有着重要影响。

其中，领导职务和非领导职务是职场中的两大分类，它们在工作性质、责任和晋升路径上都有着明显的区别。

本文将从深度和广度的角度对领导职务和非领导职务进行全面评估，并从不同角度探讨这两类职务的特点和对比。

二、领导职务和非领导职务的定义1. 领导职务领导职务指的是在组织中担任管理者、决策者或监督者角色的职位，通常包括总经理、部门经理、团队领导等。

这些职位需要负责制定战略目标、指导团队工作、解决问题和管理资源，具有较高的权力和责任。

2. 非领导职务非领导职务是指在组织中从事专业技术、执行性工作的职位，通常包括技术人员、行政助理、销售代表等。

这些职位需要执行上级的指令、完成具体的工作任务，责任较为明确，通常不涉及管理和决策权。

三、工作性质和职责对比1. 领导职务- 工作性质：领导职务更偏向于战略规划、决策管理、协调沟通等工作，需要对整个团队或部门的发展负有更大的责任。

- 工作职责：领导职务需要承担人员管理、资源分配、团队建设、目标制定等职责，同时需要协调各方利益，解决复杂问题，推动组织发展。

2. 非领导职务- 工作性质：非领导职务更偏向于具体操作、执行任务、专业技能应用等工作，需要在具体岗位上完成自己的工作职责。

- 工作职责：非领导职务需要按照上级的安排和要求，完成具体的工作任务，通常不涉及决策和管理层面的工作。

四、晋升和发展路径对比1. 领导职务- 晋升路径：从普通员工到领导职务通常需要通过多年的工作经验积累和能力提升，通常需要有较丰富的管理经验和团队领导能力。

- 发展路径：领导职务的发展路径更向高级管理者、企业领导者等方向发展，需要具备更全面的战略眼光、团队管理能力和危机处理能力。

2. 非领导职务- 晋升路径：非领导职务的晋升路径相对更平稳，通常需要在自己的领域内不断积累专业技能、拓展知识面，也可以通过专业认证来提升自己的职业地位。

能力评价标准定级表

语言表达能力
具体解释
清楚深入地理解他人要表达内容的实质，全面清晰地表达个人的意见是进行沟通的前提和基础，该项能力作为基本素质来进行考察。
评价标准
理解他人意思，口齿清晰、流畅；5分
言语表达前后连续一贯，主题语言简洁明了；6——10分
表达内容有条理，逻辑层次表达清楚；10——15分
用词准确恰当、有分寸；16——18分
理解多重关系：将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系：识别造成某种问题或现象的若干可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B，B导致C，C才导致D）；11——15分
制定复杂计划或进行综合分析：运用若干种演义思维的方法把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系。能将问题问题从表象到核心进行逐层分解。进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价值。16——20分
评价标准
分解、罗列问题：把问题分解成一系列简单的任务和事件，未考虑其相对重要性。罗列所有项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急；5分
理解基本关系：将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果）。进行是非分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等），识别事情正反两方面的因果关系；6——10分
能力评价标准定级表
逻辑思维能力
具体解释
确定情况和问题，并把它分解成各个小的组成部分，对问题进行逐步推进式的分析。演绎性思维是运用系统分析的方法来整合问题的各个组成部分，并将其特征和各个侧面进行系统比较，在理性分析的基础上判断事情的轻重缓急，确定问题在出现或发生时间上的先后次序，以及因果关系或假设关系。
评价标准
合作：能合群，支持群体的决定并做好自己份内的事，同团队中的其他人保持良好的沟通，及时告知其他成员最新的信息并分享有价值的信息；5分

能力维度考评评分对照表

对公司未来进展漠不关心，要紧忙于自己的手头工作
创新能力
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识
经常能够提出新办法、新措施与新的工作方法，但缺乏风险意识
效率
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，但通常情况下能够完成任务
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划与组织
能够根据公司要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展
多数情况能够根据公式要求促进团队建设，但有的时候会产生沟通不善，影响工作的情况
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见
激励
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，影响员工积极性
很少依靠制度，无改进措施，员工积极性不高
工作要紧靠命令与指示

工作态度考评与工作能力考评等级对照表

对分配的任务讲条件且不承担责任，工作表现不能满足岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。
极少或从不主动对工作进行改进，工作表现处于不满足岗位期望要求状态，须考虑脱岗培训或调离。
在工作中，极少或从不考虑别人的处境，极少能主动协助同事做好工作。工作表现不满足岗位期望要求，须考虑脱岗培训。
在和公司内外的人员交涉时，极少或从未使双方接受同意或达成协议。不能达到岗位的期望要求，须考虑脱岗培训或调离。
素质结构
1. 法制观念 2. 群众观念 3. 纪律性 4. 责任性 5. 公道
智力结构
6. 工作经验 7. 现代科学知识 8. 综合分析能力
能力结构
9. 处世能力 10. 信息沟通能力 11. 鼓动、表达能力 12. 辅助决策能力 13. 控制能力
生深刻影响。工作表现一贯比岗后备干部并成绩出色。工作表现
位期望达到的还要好。
一贯比岗位期望达到的还要好。
能容易地建立并维护好销售网络，不断培养辅导下属，总是能运用多种手段和方法达到市场开拓和客户维护目的。工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。
在和公司内外的人员交涉时，总是能使对方诚服接受同意或达成协议，员工关系处理得非常好。工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。
工作能力考评等级对照表（基础技能）
等要级项描述等级 A
B
C
知识技能
学习创新力
表达力
理解执行力
充分具备现任职位所要求的基础理论知识和实际业务知识，具有丰富的实际工作经验，有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。
工作中总是有创新的见解和方完全具备现在职位所要求的表达法，且能灵活地运用到工作中去。力（口头、文字），能顺利进行联有非常好的工作表现，工作表现络、说明工作。有非常好的工作一贯比岗位期望达到的还要好。表现，工作表现一贯比岗位期望

能力评价参考标准表

非管理人员素质能力评估标准（参考）
填写说明：以下是对评价对象工作行为的描述，请根据您日常工作中的观察和了解，对被评估者在这些行为上的实际表现做出判断并进行打分，采用5点量表的形式。 “非常符合”表示他/她在这方面表现很好，工作中总是展现出相应的行为，对应5分， “中等符合”表现他/她在这方面表现一般，工作中偶尔会出现对应的行为，对应3分， “极不符合”表示他/她在这方面表现很差，极少出现甚至展现出相反的行为，对应1分。请在对应的位置打勾。
组织驱动
运用优秀的沟通协调能力，与公司内外伙伴建立协同共赢良好关系，并赢得对方的信任与支持，促进双方目标的达成，实现共赢。
关于分数：优：>85 良：75-85 中：60-75 差：少于60
极不符合不符合中等符合符合非常符合
评价标准结果导向文化引领
定义对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中去。
关键行为目标专注快速推进进取奉献以身作则敢于担当总结反思开放包容分析判断目标设置统筹安排高效执行信息敏感灵活应变学习成长主动沟通乐于分享集体意识人际协调换位思考实现共赢不怠慢不过于犹豫，先动起来，工作前置，高效达成目标。
能够不断盘点和思考自己以往工作的不足，并愿意采取行动改变现有的不足；能够发现和深入分系统思考析工作中存在的问题，愿意尝试各种有可能促成进步的方法，不固步自封，勇于突破和变革。战略导向
制定科学全面合理的工作计划和解决方案，克服计划执行执行过程中的各种阻碍和困难，高质量按时完成工作任务，切实推进落实各项工作计划与目标。时时关注公司及行业的发展趋势，保持对信息的敏感性，能快速作出反应。不拘泥于原有模式，主动应变根据局势灵活处理。不断提高自身能力，为未来的挑战作准备。坦诚协作尊重团队成员，坦诚沟通，分享工作相关的信息，坦诚提出意见和建议，对事不对人，促进团队共同目标的实现。

管理人员定级与能力匹配表

6 1
6、工作联系与配合
5%
本部门范围内的工作联系,进行内部工作配合.
2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
6、工作联系与配合
5%
在本部门或其他部门之间进行较多的工作配合. 经常在部门之间进行较多的配合,工作联系频繁. 进行广泛的公司内外工作联系,配合要求较高. 频繁进行公司内外工作联系,配合要求很高不善言谈表达具有一定的口才，能在公开场合进行流畅的表达能进行简单的制度类、政策法规类的培训能独立制作课件，进行简单培训能独立制作课件，进行系统化的培训口才良好思路缜密，能脱稿演讲进行培训简单的本职工作，只负责本人的工作.受直接上级领导根据工作程序进行管理,或负责1-2人的管理工作. 进行专业项目的管理,或负责3-5人的管理工作. 进行较复杂项目的管理,或负责5-10人的管理工作进行各种项目的管理和指导,或负责10-15人的管理工作. 进行公司或部门全面的管理,或负责15人以上的管理工作. 做事拖沓缓慢，不能按时完成工作做事拖沓缓慢，需要他人催促提醒才能按时完成工作
本因素是衡量承担工作岗位所必须具备的专业知识
本因素是衡量该职位所赋予的经济责任或发生安全事故的责任大小
本因素是衡量该职位和别人工作联系的频繁程度,以及与他人合作方面的要求
本因素是衡量该职位和别人工作联系的频繁程度,以及与他人合作方面的要求
本因素是衡量该职位所具有的培训培养下属的能力
11、目标达成度
10%
合计
备注：最后得分=（第一项权重*对应得分+第二项权重*对应得分+第三项权重*对应得分+第四项权重*对应得分+第五项权重*对应得分+第七项权重*对应得分+第八项权重*对应得分+第九项权重*对应得分+第十项权重*对应得分+第十 /6*100

中层管理人员能力素质对照表

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息在情况不明或信息不全下及时做出有效判断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

中层管理人员能力素质对照表

12学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。

以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急低效的行为表现高效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。

关键行为：系统收集对解决问题最有用的材料和信息能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题能透过表象理解和判断隐含的事件和信息在情况不明或信息不全下及时做出有效判断能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案低效的行为表现高效的行为表现对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、情绪的影响常提出不够全面，缺乏可操作性的方案面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。

部门用人评价标准表格

部门用人评价标准表格简介部门用人评价标准表格是在企业内部为了帮助部门正确评估员工表现而开发的一种工具。

该表格通常会包括多个方面，比如员工的工作表现、沟通能力、团队合作、个人能力发展等。

表格可以帮助部门清晰地评估员工工作表现并为员工提供需要的培训或发展机会。

表格内容部门用人评价标准表格总共包含四个部分：员工评估、沟通能力、团队合作和个人能力发展。

1. 员工评估该部分是用于对员工工作表现的评估，其中包括员工在岗位上表现、工作质量和工作态度等方面。

评价结果应该结合员工的职位要求、职责和工作目标来得出。

员工评估表如下所示：技能/质量/表现优秀（90分以上）良好（80-89分）合格（60-79分）不合格（低于60分）工作表现工作质量工作态度2. 沟通能力沟通能力在多数工作中都非常重要，因此部门用人评价标准表格也包括了对员工沟通表现的评估。

该部分包括口头和书面沟通能力两个方面。

沟通能力评估表如下所示：技能/质量/表现优秀（90分以上）良好（80-89分）合格（60-79分）不合格（低于60分）口头表达能力书面沟通能力（如邮件）3. 团队合作团队合作是一个重要的工作能力，因此部门用人评价标准表格也包括了对员工团队合作表现的评估。

在考评过程中，员工的责任心、合作意愿、交流和协调能力等方面都应该被考虑进去。

团队合作评估表如下所示：技能/质量/表现优秀（90分以上）良好（80-89分）合格（60-79分）不合格（低于60分）责任心合作意愿交流和协调能力4. 个人能力发展员工在不断提升个人能力的过程中，也会提高整个团队和部门的水平。

因此，部门用人评价标准表格中包括了对员工个人能力发展表现的评估。

该部分应包括员工的学习进度、问题解决能力、自主学习和专业知识等方面。

个人能力发展评估表如下所示：技能/质量/表现优秀（90分以上）良好（80-89分）合格（60-79分）不合格（低于60分）学习进度问题解决能力自主学习专业知识表现结论部门用人评价标准表格有助于部门明确员工的优劣之处，并且为员工提供改进和进步的机会。

岗位能力评价分等明细表

岗位能力评价分等明细表第二部分：任职资格分级表员工评价分等明细表第二章惩戒分类员工有下列情况之一的，给予通报批评处分。

(一) 三次（含）无故未参加公司通知的正式会议的；或无故不参加公司安排的培训课程或活动安排。

（二）外出不告知直接主管被纠正三次（含）以上的；（三）在工作时间嬉戏或从事与工作无关的事情。

（四）违反公司规章制度，影响公司形象及服务质量的行为；（五）上级有指示或期限的命令，无故未能如期完成;（六）在工作场所抽烟，影响秩序者;（七）工作时间外出就餐者；（八）工作不力，屡劝不改者;（九）两次口头警告给予通报批评;（十）未经允许，擅自带外人进入工作场地参观者；（十一）当班时间睡觉；（十二）用餐时间超过一小时者。

（十三）下班后所辖区域或窗户未关，所用电器(空调等)电源未切断者。

员工有下列情况之一的，向其发送《质检通知书》，给予警告处分：（一）一个月内经常（累计三次及其以上）无故迟到、早退、消极怠工、不完成本职工作任务的；（一）员工旷工1天（含）以内的；（二）伪造、涂改考勤记录的；（三）不服从公司正常分配和调动的；（四）擅自留宿公司以外人员于员工宿舍者；（五）违反操作规程，造成严重不良后果，尚未造成公司利益损失者；（六）浪费公物情节轻微；（七）破坏环境卫生；（八）遇非常事变，故意规避者；（九）办公时间，私自外出者；（十）服务态度投诉一次；（十一）工作期间聊工作无关的事情；（十二）在工作时间嬉戏或从事与工作无关的事情；（十三）因过失以致发生工作错误情节轻微者；（十四）初次在工作场所内喧哗或口角，不服管教者；（十五）上班时间串岗聊天者；（十六）私自挪动消防设施者。

员工有下列情况之一的，向其发送《质检通知书》，给予记过处分：（一）发生事故不及时报告，给公司造成损失的；（二）违反操作规程，造成公司利益受损者；（三）对顾客服务态度恶劣，造成顾客投诉者；（四）浪费或损坏公司财物；（五）发现问题故意回避，不处理、不报告；（六）遇到工作职责交叉或模糊事项时，推三阻四，不执行上级指示，不顾大局，遇紧急工作时临阵脱逃；（七）聚岗、串岗、擅自脱岗，造成不良后果；（八）同事之间搬弄是非，造成不良影响；（九）与同事发生言语上的冲突，出现谩骂、脏话者；（十）见危不助；（十一）明知侵害公司、同事利益的事项不报；（十二）私自接受顾客或客户赠送的物品；有下列条件之一者，建议给予降职、降薪处分：（一）管理不善者。

能力评价标准参照表

能力评价标准参照表
非管理人员能力要求（参考）
能力等级
高：分数>12中：8≤分数≤12低：分数<8?说明
1、此次评估，各评估人可根据员工日常关键行为表现、绩效达成情况、响应速度及质量以及部门内员工的相对排序进行员工综合能力的主观评估，以下要素作为评估参考，不要求绝对对标；
2、各维度权重此次不强制设置，但原则上员工强调其专业能力和执行力。

能力等级说明：高：分数>12
中：8≤分数≤12低：分数<8
管理人员能力要求（参考）
说明
1、此次评估，各评估人可根据员工日常关键行为表现、绩效达成情况、响应速度及质量以及部门内员工的相对排序进行员工综合能力的主观评估，以下要素作为评估参考，不要求绝对对标；
2、各维度权重此次不强制设置，但原则上管理人员强调其团队管理能力、解决问题能力以及影响力。

2022员工岗位职责与能力对应表

2022员工岗位职责与才能对应表
2022员工岗位职责与才能对应表
序号
主要工作职责
岗位知识评估
岗位技能评估
备注
该职责涉及的岗位知识
重要性权重
〔累积100%〕
自我评估系数
该职责涉及的岗位才能
重要性权重
〔累积100%〕
自我评估系数
优秀
较好
一般
较差
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1、自我评估系数：根本掌握或运用0.5；纯熟掌握或运用0.8；可以传授或带徒1.0；可以创新性的组织较大工程
1.1；能对组织有独立创造和奉献1.2。

2、每个岗位职能对应的岗位知识和岗位技能权重之和应等于100%，详细权重由员工个人结合自我总结与反思情况确定。

文档下载《2022员工岗位职责与才能对应表》。

通用类岗位员工能力评估指标参考表

通用类岗位员工能力评估指标参考表信息化办公能能够应用各种常用办公软件和工具提高工作效率会应用简单的办公软件偶尔使用公司的信息化办公平台无法达到日常办公的要求会应用简单的办公软件及公司的信息化办公平台基本达到日常办公要求但工作效率较低能够正常应用常用的办公软件以及公司的信息化办公平台达到日常办公要求保证正常工作效专业知识能力包括专业基础知识行业知识公司知识实务知识管理知识专业工作技能等的掌握情况基本掌握专业技能知识专业技能知识能够达到熟悉的程度专业技能知识能够熟练掌握并在工作中以应用4分以上含4分极强的学习能力
能够熟练应用常用的办公软件以及公司的信息化办公平台，达到日常办公要求，并且能够提高工作效率专业技能知识能够达到精通的程度，并在工作中熟练应用
能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及公司的信息化办公平台，满足日常办公要求，大大提高工作效率，并能够通过信息化平台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效率专业技能知识达到专家权威的程度，并能在工作中熟练应用并创新
9
包括专业基础知识、行业知识、公基本掌握专业技能知识专业知司知识、实务知识、管理知识、专识能力业工作技能等的掌握情况
良 3.5—4分（含3.5分）极强的学习能力：从事自己不熟悉的业务时，能够通过自学更新知识；善于总结经验教训；开辟新的学习渠道，主动性地获得新的知识和技能培养创新性：承认并鼓励别人的创新性；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓励尝试新的观念、方式与程序具有较强的执行力，态度积极主动，在上级的方向指导下，能够进行独立的判断和筹划，执行效果很好善于支持自己观点，善于倾听：能用清楚理由和事实支持自己观点；尊重他人，善于倾听；适当提问以获得对信息的准确理解增加附加值：做出坚实的努力为客户（同事、辖属单位）提供附加价值，以某种的方式改善服务；以长远的眼光解决各种问题 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和涉及行业的各类标准，并提出改进优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够适应复杂的工作环境。

工作态度考评与工作能力考评等级对照表

[键入文字 ]附件 2工作态度考评等级对照表等级描述要项等级ABCD纪律性责任心积极性总是严格遵守工作纪律和规章，总是对分配的任务不讲条件，尽总是对工作主动进行改进，向困严格遵守工作汇报制度，并能按心尽力，且勇于承担责任。

有非难挑战，有合理与创新的建议。

时进行工作报告。

有非常好的工常好的工作表现，工作表现一贯有非常好的工作表现，工作表现作表现，工作表现一贯比岗位期比岗位期望达到的还要好。

一贯比岗位期望达到的还要好。

望达到的还要好。

能严格遵守工作纪律和规章，遵经常对分配的任务不讲条件，尽经常主动对工作进行改进，有合守工作汇报制度，按时进行工作量多做工作，勇于承担责任。

有理化建议。

有较好的工作表现，报告。

有好的工作表现，能达到较好的工作表现，能达到岗位的能达到该岗位的期望要求。

该岗位的期望要求。

期望要求。

经常能严格遵守工作纪律和规有时对分配的任务不讲条件，能有时能主动对工作进行改进，有章，遵守工作汇报制度，能按时够承担责任。

工作表现能达到岗时也有合理化的建议。

工作表现进行工作报告。

工作表现能达到位的期望要求。

能达到该岗位的期望要求。

岗位的期望要求。

极少或从不遵守纪律和规章，也对分配的任务讲条件且不承担极少或从不主动对工作进行改不遵守工作汇报制度，极少进行责任，工作表现不能满足岗位的进，工作表现处于不满足岗位期工作报告。

须考虑脱岗培训或调期望要求，须考虑脱岗培训或调望要求状态，须考虑脱岗培训或离。

离。

调离。

团结协作在工作中，总是能充分考虑别人的处境，能主动协助同事做好工作。

有非常好的工作表现，工作表现一贯比岗位期望达到的还要好。

在工作中，经常能考虑别人的处境，能主动协助同事做好工作。

有较好的工作表现，能达到岗位的期望要求。

，在工作中，有时能考虑别人的处境，能协助同事做好工作。

工作表现能达到该岗位的期望要求。

在工作中，极少或从不考虑别人的处境，极少能主动协助同事做好工作。

工作表现不满足岗位期望要求，须考虑脱岗培训。