车间管理精品PPT
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生产车间现场管理培训课件(PPT 44页)
● PDCA循环法 (戴明环)
A
P
C
D
P(Plan) ——计划阶段 D(Do) ——执行阶段 C(Check)——检查阶段 A(Action)——处理阶段
三、生产现场的质量控制
1、在全面质量管理中使用PDCA循环法
阶段
步
骤
P 1、分析现状,找出问题 2、找出产生问题的原因或影响因素 3、找出原因中的主要原因 4、针对主要原因,制定解决问题的方案
一、优秀现场管理的标准和要求
一、优秀现场管理的标准和要求
3、现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即:人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。
1) 人(Man):操作者对质量的认识、技术、身体状况等; 2) 机器(Machine):设备、测量仪器的精度和维护保养状况等; 3) 材料(Material):材料能否达到要求的性能等; 4) 方法(Method):生产工艺、设备选择、操作规程等; 5) 测量(Measurement):测量时采取的方法是否标准、正确; 6) 环境(Environment):工作现场的技术要求和清洁条件等; 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E,简称为5M1E。
D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 A 7、巩固提高,总结成功经验
8、把未解决或新出现的问题转入下一循环
主要方法和内容
调查表、分层法、排列图 因果图 排列图、相关图等 预期达到的目的(What) 在哪里执行措施(Where) 由谁来执行(Who) 何时开始和完成(When) 如何执行(How)
高企业经济效益。
二、现场管理的基本方法
(二)、作业标准化
3、标准的制定要求: 1)、目标指向:即遵循标准总是能保持生产出相同品
A
P
C
D
P(Plan) ——计划阶段 D(Do) ——执行阶段 C(Check)——检查阶段 A(Action)——处理阶段
三、生产现场的质量控制
1、在全面质量管理中使用PDCA循环法
阶段
步
骤
P 1、分析现状,找出问题 2、找出产生问题的原因或影响因素 3、找出原因中的主要原因 4、针对主要原因,制定解决问题的方案
一、优秀现场管理的标准和要求
一、优秀现场管理的标准和要求
3、现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即:人、机、料、法、环、测。 ----也称为5M1E分析法。
1) 人(Man):操作者对质量的认识、技术、身体状况等; 2) 机器(Machine):设备、测量仪器的精度和维护保养状况等; 3) 材料(Material):材料能否达到要求的性能等; 4) 方法(Method):生产工艺、设备选择、操作规程等; 5) 测量(Measurement):测量时采取的方法是否标准、正确; 6) 环境(Environment):工作现场的技术要求和清洁条件等; 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E,简称为5M1E。
D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 A 7、巩固提高,总结成功经验
8、把未解决或新出现的问题转入下一循环
主要方法和内容
调查表、分层法、排列图 因果图 排列图、相关图等 预期达到的目的(What) 在哪里执行措施(Where) 由谁来执行(Who) 何时开始和完成(When) 如何执行(How)
高企业经济效益。
二、现场管理的基本方法
(二)、作业标准化
3、标准的制定要求: 1)、目标指向:即遵循标准总是能保持生产出相同品
5s车间管理ppt
第四步 非必需品的处理
无使用价值
折价变卖
另做它用
转移它用
作为训练工具
非
必
展示教育
需
涉及秘密、专利
特别处理
品
有使用价值
普通废弃物
分类后出售
影响人身安全 污染环境物
特别处理
第四步 非必需品的处理方法
新对象
有用
部留 分下
丢不 弃用
整
有
部
顿
用
分
用修 改 后 可
可否再用
其
他
用
途
必要性 决定
必要量
延 长 存 放 时 间
5S基本概念
整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、 清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、因其日语的 罗马拼音均为“S”开头,故简称为“5S”。5S是环境与行 为建设的国际性标准,它是以塑造清洁、明朗、安全、舒 适的良好工作环境,创建科学的工作秩序,提高员工团队 意识、行为能力及素质,提升产品品质,降低生产成本, 提升企业形象与效益为目的的简单实用的现代管理方法, 是现场一切管理工作的基础,为众多的企业采用。
LOGO
)
四、推进“5S”管理工作方针及组织 领导
(一)工作方针
❖ 全员参与,教练工作,遵循PDCA循环,运用时 间管理,强化沟通,形成学习型组织。
(二)推进方式
❖ 设立5S推进委员会统一组织实施。 ❖ 各部门、车间按委员会的统一计划和要求,在管
理咨询机构的指导下进行5S管理的推进工作,各 部门主管对本部门的推进工作负全责。
1
洁净明亮的现场, 使员工工作心情舒 畅。
2
严谨有序的现场, 有条不紊的作业秩 序,体现了优良的 职业素质和严明的 企业制度
SMT车间管理课件(PPT 37张)
在实际操作中,个别工人可能被不同拉长重复排班,系统 提示
可以点击确定按钮查看重复人员名单,可以修改排班
我们还可以通过点击下面按钮查看多余人员岗位分布
多余人员岗位分布
第三章 日常工人问题处理
作为班组长,在车间里免不了要处理 一些工人管理上面的问题,这些问题 尽快不大,但是如果处理方法不当,就 需要花很多时间.干扰了正常工作秩 序.
(1)物料报损数据-----(2)现场管理数据-----(3)生产管理数据------
数据报表的作用
(1)实时了解车间运行状况(生产/现 场/工人管理等) (2)针对状况采取措施,及时相关问题 (3)车间拉长考核数据化
物料报损—每日各拉长物料报损数据
现场管理—每日各拉长现场管理数据
生产数据—每日车间各项指标运行情况(U
车间工人管理中常见问题(三)
串岗聊天
非工作需要,某个岗位工人从 一个岗位跑到另外一个岗位 与其岗位工人聊天/谈笑等. 往往串岗聊天被发现后,工人 都会说谈工作
解决措施
(1)对于很直接的串岗聊天现 象(哈哈大笑/带有一些打闹 的动作等),当事人根据制度 给与批评/教育/处罚 (2)如果工人说是谈工作,那 么可以将两个人分开,每个人 分别报告与对方谈什么工作, 如果两个人言语相互矛盾,那 么就是串岗聊天,当即给与处 罚
现场管理方法(培训阶段)
(1)理论武器---5S 班长/拉长/工人必须接受基本的5S理论 训,理解整理\整顿\清扫\清洁\素养的涵 (2)实施方法 小组活动 合理化建议 OPL 视觉管理 牌作战 ………
现场管理方法(执行阶段)
良好的执行力是一切战略决策实现的前提 工人/拉长必须执行车间现场管理规定 现场管理是一个逐步改善的过程管理,不要 把所有问题解决,要做到同样的问题不发生 问题做好预防 作好充分心理准备,作好打持久战/攻坚战的
生产车间现场管理方法PPT课件
3、维修费:
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
11
案例分析 ---------三直三现法
• 运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 )
WEIYONGFU
马上现场,马上现品,马上现象
第一时间进入问题的中心,找出问题就变得容易; 短时间找到症结,并实施策略解决故障; 如果发生的问题我们不能解决,也可以让厂家知道根源,准备备品,为维 修提供最直接的简便; 节省了时间,缩短维修周期。
3
一、优秀现场管理的标准和要求
1、什么是现场管理: 现场管理就是指用科学的管理制度、标
准和方法对生产现场各生产要素,包括人 (工人和管理人员)、机(设备、工具、 工位器具)、料(原材料)、法(加工、 检测方法)、环(环境)、信(信息)等 进行合理有效的计划、组织、协调、控制 和检测,使其处于良好的结合状态,达到 优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生 产的目的。
10
案例分析 ---------一般处理
WEIYONGFU
• 反思正常机器故障处理会是什么情况?
1、联络维修,一般情况,需要2天时间,加上检查修理,2.5天较为正常, 如果遇到维修厂商人员正好有其他事,时间更不可以控制。
2、生产损失:按2.5天计,该机器24小时单产20000个, 2.5*20000=50000个,每个价值0.5元,整个损失为25000元。
有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)
现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策
积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯
56ຫໍສະໝຸດ 走进现场1. 现场的“三忙”现象: 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
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案例分析 ---------三直三现法
• 运用三直三现法 三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 )
WEIYONGFU
马上现场,马上现品,马上现象
第一时间进入问题的中心,找出问题就变得容易; 短时间找到症结,并实施策略解决故障; 如果发生的问题我们不能解决,也可以让厂家知道根源,准备备品,为维 修提供最直接的简便; 节省了时间,缩短维修周期。
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一、优秀现场管理的标准和要求
1、什么是现场管理: 现场管理就是指用科学的管理制度、标
准和方法对生产现场各生产要素,包括人 (工人和管理人员)、机(设备、工具、 工位器具)、料(原材料)、法(加工、 检测方法)、环(环境)、信(信息)等 进行合理有效的计划、组织、协调、控制 和检测,使其处于良好的结合状态,达到 优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生 产的目的。
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案例分析 ---------一般处理
WEIYONGFU
• 反思正常机器故障处理会是什么情况?
1、联络维修,一般情况,需要2天时间,加上检查修理,2.5天较为正常, 如果遇到维修厂商人员正好有其他事,时间更不可以控制。
2、生产损失:按2.5天计,该机器24小时单产20000个, 2.5*20000=50000个,每个价值0.5元,整个损失为25000元。
有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)
现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策
积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯
56ຫໍສະໝຸດ 走进现场1. 现场的“三忙”现象: 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功
车间现场管理培训教材PPT课件(20页)
六、现场管理的实施方法
6.维修作业 a.维修作业是指对不良品实施的纠正措施 b.要通过维修,举一反三,提出反馈意见,防止再发生 c.埋头苦干,并不一定是最好的 d.维修员是生产部管理者,尤其是组长 e.修理品的管理
1.修理品需经过原检查工位重检 2. 对修理品有适当的标识 3. 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
六、现场管理的实施方法
4.自主管理 a.自己做事的心态 b.自负其责,在符合标准的情况下自己拿主意 c.不推卸责任 d.以计划为根本,完成工作任务
5.三检法 a.其作用是实际“三个有”(不接受不良,不制造不良,不传递 不良) b.要实施“互检”靠的是自主管理: 灌输实施“互检”的重要性。 不定时的现场抽查。 有问题出理时强调“互检”关联双方的责任。
2.必达生产计划
年计划、月计划 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业指导书是标准化。标准化是做出规定,遵守而且改善这个规定,不 停地进行改善--遵守--再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值(利润),现场要有大局观,辩别生产瓶颈, 采取最优对策
车间现场管理
目录 1.何为现场 2.走进现场 3.现场管理的金科玉律 4.生产活动的6条基本原则 5.现场的日常工作 6.现场管理的实施方法 7.现场管理中的生产准备 8.作业日报的管理 9.总结
一、何谓现场
1、现场包含“现”与“场”两个因素
2.“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性 。 3.“场”就是场地,地点的意思,强调的是区域性 。 4.“现”与“场”结合在一起,就是赋予一定时间的
车间安全生产管理PPT课件
12
(4)遇水容易燃烧、爆炸的危险化学品, 不得存放在潮湿的地点。受阳光照射 容易发生燃烧、爆炸的危险化学品, 不得存放在露天或者高温的地方,必 要时应该采取降温和隔热措施。 (5)容器、包装要完整无损,如发现破 裂、渗漏必须立即进行安全处理。
13
(6)性质不稳定、容易分解和变质,以及混有 杂质而容易引起燃烧、爆炸的危险化学品应 该进行定期检查、测温、化验、防止自燃或 爆炸。
8、建立车间安全管理网,配备合格的安 全管理、安全技术人员,充分发挥班组安 全员的作用。
10
四、安全生产责任制的贯彻落实
1、学习培训。 2、加强制度建设。 3、层层签订安全责任书。 4、严格考核。
11
第三部分 车间安全管理的主要内容
一、危险化学品安全管理
1.危险化学品储存的安全要求 (1)危险化学品应当储存在专门地点。 (2)危险化学品应该分类储存,并保持一定 安全间距。 (3)互相接触容易引起燃烧、爆炸以及灭火 方法不同的危险化学品,应该隔离储存。
管理水平。总之,安全管理重点在基层,
核心在班组,关键在领导。
4
第二部分 安全生产责任制落实
一、什么是安全生产责任制:
按照安全第一,预防为主的的方 针和管生产的同时必须管安全的原 则,将各级负责人员、各级职能部 门及工作人员和各岗位生产工人在 安全生产方面所做的事情及应负的 责任加以明确的一种制度。
5
二、车间的安全管理网络
车间主任
工艺主任 设备主任 车间书记
工艺技术员 设备技术员 安全管理员
工艺班组长
设备班组长
班组安全员
6
三、车间主任的安全职责
车间主任对本车间的安全生产全面负责。副主 任对分管业务范围内的安全工作负责。
(4)遇水容易燃烧、爆炸的危险化学品, 不得存放在潮湿的地点。受阳光照射 容易发生燃烧、爆炸的危险化学品, 不得存放在露天或者高温的地方,必 要时应该采取降温和隔热措施。 (5)容器、包装要完整无损,如发现破 裂、渗漏必须立即进行安全处理。
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(6)性质不稳定、容易分解和变质,以及混有 杂质而容易引起燃烧、爆炸的危险化学品应 该进行定期检查、测温、化验、防止自燃或 爆炸。
8、建立车间安全管理网,配备合格的安 全管理、安全技术人员,充分发挥班组安 全员的作用。
10
四、安全生产责任制的贯彻落实
1、学习培训。 2、加强制度建设。 3、层层签订安全责任书。 4、严格考核。
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第三部分 车间安全管理的主要内容
一、危险化学品安全管理
1.危险化学品储存的安全要求 (1)危险化学品应当储存在专门地点。 (2)危险化学品应该分类储存,并保持一定 安全间距。 (3)互相接触容易引起燃烧、爆炸以及灭火 方法不同的危险化学品,应该隔离储存。
管理水平。总之,安全管理重点在基层,
核心在班组,关键在领导。
4
第二部分 安全生产责任制落实
一、什么是安全生产责任制:
按照安全第一,预防为主的的方 针和管生产的同时必须管安全的原 则,将各级负责人员、各级职能部 门及工作人员和各岗位生产工人在 安全生产方面所做的事情及应负的 责任加以明确的一种制度。
5
二、车间的安全管理网络
车间主任
工艺主任 设备主任 车间书记
工艺技术员 设备技术员 安全管理员
工艺班组长
设备班组长
班组安全员
6
三、车间主任的安全职责
车间主任对本车间的安全生产全面负责。副主 任对分管业务范围内的安全工作负责。
如何做好车间管理(共 50张PPT)
员工不足是你们对员工管理不到位造成流失
发货这么急,员工不足,生产不出来 标准没有可行性我们怎么 执行 有标准你们不执行 你们采购的太迟 我们没有检验时 间
车间管理的手段与措施
加强内部沟通,倡导以“真诚合作”为主要内容 的文化理念,打造团结合作的优秀团队。
车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁,应准确把公司的管理意图 传达到车间的每一个员工,真正落实到车间的日常生产工作中去。
车间的作用与定位
顾客的参与
投入:
· 人力
· 材料 · 设备 · 技术 · 信息 · 能源
生产过程
产出: · 产品
实施信息反馈
生产型组织的活动过程
车间的作用与定位
输入 输出 车间生产
在生产型企业,车间是把资源要素(输入)变换为有 形产品(输出)的过程。 这一性质决定了: 1、车间要依赖于资源提供部门--人力、采购、 设备、信息与技术(品管),没有这些部门的支持, 生产管理就无从谈起。 2、车间生产要以销售(客户)为导向,以满足顾 客要求为目的,否则生产就进行的毫无意义。
外部 影响力 权威
个人 影响力
车间管理人员的素质和能力要求
素质要求:
诚实敬业,以身作则,品行端正 吃苦耐劳,深入生产,以事实说话,在现场解决 问题 正直敢言,给上级和相关部门传递正确信息 关心员工,了解员工的需求,做员工的朋友 处事公平公证,不拉帮结派,不搞特殊化
车间管理人员的素质和能力要求
由于我们是劳动密集型企业,人对产品质量、 成本和交期的影响大,所以管好人是车间管理 重中之重的工作。 打铁要靠自身硬,要管好人,首先要有一批有 能力高素质的管理人员。 有能力,使人口服,高素质,使人心服,只有 使被管理者口服心服,才能让被管理者自觉作 好工作。
怎样做一名优秀的车间管理者ppt课件
向婴儿学管理
●管理的简单定义:管理就是通过他人来做所要做的事情。 ●婴儿怎样达到目的?利用另一个他所熟悉的人。 ●古人的总结:贤哲居上,智者居侧。 ●婴儿的“管理”方略和启示:
⑴无知,必须利用他人。(启示:不“冷落”下属) ⑵无为,凡事需人代劳。(启示:以无为促有为 ) ⑶信赖,绝对信任依托者。(启示:用人不疑)
怎样做一名优秀的 车间管理者
1
认识管理 车间管理者的角色认知
车间管理者的能力要求
关于学习型组织
2
认识管理
3
讨论
管理是什么?
理念 改善
环境
效率
质量
技术
成本
?
4
生产改善
讨论
怎样改善? 过程 技术 行为 手段 艺术 借力
管理
?
管理是一个过程,是一种艺术,是一种借力的行 为,是让别人与自己一道去实现既定的目标,是一切 有组织的集体活动所不可缺少的要素。 5
沟通协调人际关系的能力
C、逆境商(AQ:Adversity Quotient)
——技术技能
25
(1)执行能力
★执行动力的三个来源
■方向明确的目标
——传统管理的特征
A、人治特征
B、领导者的主观随意性 D、重视职权 E、情感因素的激励机制
——目标管理的特征
A、法治特征
B、目标导向 D、重视制度和服务 E、绩效因素的激励
14
车间管理者的角色认知
管理人员常见的问题
“不能型”与“不愿型” “干与不干” 应提倡“三讲三不讲”原则 “找方法”与“找借口” 管理人员“三忌”
15
设备管理者的角色认知
“不能型”与“不愿型”
新车间管理体系建设-PPT
• ④工具不全不交;
• ⑦室内外及设备卫生;
• ⑤记录表不齐全不整洁不交
• ⑧跑冒滴漏情况;
• ⑥设备及环境卫生不清洁不交。
工作前的注意事项
• 见《一线员工食品安全和卫生管理
基础知识培训》
• 正确穿着工作服 • 洗手消毒
工作前的注意事项
• 确认
➢确认当天生产任务 ➢确认工艺要求 ➢确认使用的原料、辅料(品种、
工作中的注意事项---一般注意事项
• 必须遵守工作程序,生产合格产品。 • 做好上下级、工序之间的沟通,提高生产效率。 • 加强巡检,保证设备、工艺处于正常工作范围内。 • 不要随便离开工作地点,必须离开时要征得负责人的同意,并
将工作安排好。
• 注意生产安全。 • 工作时不要四处张望。 • 工作时不要聊天。
在此期间由交班者正常操作直到问题解决,交接班期间发生事故由 交班者负责,接班后发生事故由接班人负责。
十交六不交
十交
• ①本班生产情况; • ②工艺指标的执行情况和存在问题
• ⑨安全生产情况; • ⑩领导的指示
• ③事故原因和处理情况及处理结果 六不交
• ①工艺指标不符合条件不交;
• ④设备运转和维护保养情况;
班前会
• 交接班必须在现场进行,交接班时必须按照操作规程规定
的内容进行检查、交接
• 交接班必须把当班设备运行和检修情况,向接班人详细交
代清楚并填写记录。在接班人认为情况属实后,双方签字, 交班人方可离开现场。
• 交接班时如双方之一发生争执,应及时报告值班人员进行
协商解决。在此期间由交班者正常操作直到问题解决,交 接班期间发生事故由交班者负责,接班后发生事故由接班 人负责。
必须进水冲洗,将残余物料洗净排出后重新组织进料
车间6S定置管理课件
05
CATALOGUE
6S定置管理常见问题与解决方 案
问题 一
总结词:增强意识与参与度
01
02
详细描述
开展6S定置管理培训,让员工了解其意义、 目的和方法。
03
04
制定奖励机制,鼓励员工积极参与6S定置 管理。
定期组织6S主题活动,提高员工的兴趣和 参与度。
05
06
建立6S小组,让员工参与到6S的推进和 实施中。
6S定置管理的重要性
01
02
03
04
提高工作效率
通过整理、整顿和标识,使工 作场所整洁有序,减少寻找物 品的时间,提高工作效率。
保障生产安全
通过安全管理和安全标识,降 低事故风险,保障员工生命安
全和生产安全。
提升员工素养
培养员工良好的工作习惯和职 业素养,提高员工的工作态度
和工作质量。
提升企业形象
整洁有序的工作环境可以提高 企业的形象和声誉,吸引更多
的客户和业务。
6S定置管理的历史与发展
起源
6S定置管理起源于日本,最初是 为了提高工作效率和降低生产成
本而提出的。
发展
随着时间的推移,6S定置管理逐 渐成为一种全球范围内广泛采用 的管理方法,被广泛应用于制造
业、服务业等领域。
创新与演变
随着企业管理的不断发展和创新, 6S定置管理也在不断地演变和完 善,例如引入信息化管理手段、 个性化定制等,以满足不同企业
问题二:如何在实施过程中保证安全?
总结词:确保安全措施
01
详细描述
02
对车间进行全面安全风险评估,
识别潜在的安全隐患。
03
制定安全操作规程,确保员工
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制造质量
1、什么是质量? 2、小组讨论
定义
质量是客户感觉
能够接受并满意 其热忱的东西
质量差意味着失去客户
疯牛 (毒牛肉)
Firestone 燧石
漏装移位锁定 (Sudden Acceleration) 突然加速
意外事故
制造质量
什么是制造质量? 小组讨论
什么是制造质量?
定义
始终坚持以安全责任为重
生产
是结果,必需由它产生收入来维护公司运转
质量
是公司产品 / 服务的明确特征,靠它来吸引并留住客户。 没有好的质量,就不会有足够的需求来支持持续生产。
安全
说明公司的环境,这种环境保护企业最重要的资产-即员 工,并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全,员工 将不能继续进行生产,或则事故的损失将会使公司破产。
车间管理
培训教材
工厂(车间)管理概论
内容安排
生产制造系统概述 车间管理的核心:安全、质 量、成本和交货周期 车间管理的途径-----现场管 理:人/机/料/法/环 车间管理方法:目标管理 车间管理的永恒主题:持续 改进
1、
制造系统介绍
制造系统企业运营价值链
物流管理 设计 研发 计划 能力
车间管理与运营
工程
优秀的领导人并不“事事亲力亲为”! -Recognize the need for change -Identify the best resource to effect the change -Get them on board and provide all necessary resources -Give credit where it is deserved !
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?
谁对质量负责?
ME!!! 我!
质量标准的要点:
反映顾客的心声
简单、清晰, 有利操作者
在操作者的 标准化工作或 张贴出来 在使用上 可明确测量
标准不仅有益 于设计者, 也有益于操作工人
质量反馈与前馈
Process A ―Suppliers‖ 供应商 Process A You 你 ―Customer‖ 客户
产 品
自 制 件 外 购 件
共用件
规格件
制造方法 分析设计
制造条件 使用设备 所需人力 标准时间 使用材料
进口件
订制件
MRP的运行方式
物料清单:是一种描述装配件的结构化的零件表,
其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单,以及 OM制造一个装配所需的所有物料的数量
指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷,
以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
意图
确保不传递缺陷。
制造质量口号
Do not
不要
Accept 接受 Build制造 Ship传递
团要逃避问题!
什么漏雨我 没发现漏雨 问题出自冲 压边缘过长 这辆车不是 我轮班造的。
SIP DIQS/ 标准检 GCA 测控制 Feedback
反馈
负责首次质量检查
工艺标准
(标准化操作) 生产质量标准
*确定工艺及产品 *提供技术支持 *帮助解决问题
期望
成本
现成成本管理的责任在于配合公司的成本管 理制度,达成现场控制成本的目标,并持续 不断改善。
企业的战略定位与成本管理
成本领先:是企业以最低的成本提供产品或 服务从而战胜对手的一种战略。 差异性:让顾客感到在一些重要方面,你的 产品或服务具有独特性,这一特性往往是高 质量,这种感觉可使企业收取高价。 目标集聚:是指企业将目标集中于市场中某 一特殊板块
第四阶段:检查结果
1、经常检查 2、切实地实施 3、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措 施 6、找出事故原因,防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查,预防事故的发生
无损失工作时间的伤害
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务, 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。
Results 结果
无死亡事故
现场管理者的主要责任
1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措 施 6、找出事故原因。防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查,预防事故的发生
巨大的成功
美国质量和生产率研讨会
超级市场系统
1945
批量生产扩展,试图针对变化做出调整 精益生产作为一种替代方案开始出现
1973
1980
市场的变化
1、多种少量 的订货方式 5、国际化 的竞争
2、产品单价 低,市场需求价 廉物美的产品
企业
3、品质要求 提高与售后 服务的加强
4、交期缩短
现场管理的位置
标准成本计算步骤
(1)基础工作:成本构成要素标准化。 (2)标准直接材料费 = 标准使用量 * 标准单价 (技术部门)(采购部门) (3)标准直接劳务费 = 标准作业时间 * 单位时间标准人工费 (制造部门) (财务部门) 标准设备加工费 = 标准使用设备时间 * 单位时间拆旧费 (技术部门) (财务部门) (4)标准制造间接费用 = 标准总额 * 标准分配率 (全体部门经费预算) (成本管理部门) (5)标准成本 = (2)+(3)+(4) 注:标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积,便于分清“量 差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时,也便于修订标准成 本。
在没有工业工程装配 方法及人力的情况下, 我不做任何试验
问题在于 供应商的 材料不好
这不是我负责 的地方,也许 是粘胶负责
缺陷
-什么是缺陷 -小组讨论
缺陷
缺陷是不合已定标准的产品。
质量性能测量 Defect 缺陷
Upper Specification Limit 规格上限 Lower Specification Limit 规格下限
Unsafe Acts 不安全行为
安全之河
机械防护装置在位
作为经理/主管,你控制着这些 行为。坚持改进
保持工作场所清洁
穿戴适当安全设备 培训员工进行安全操作
Activities
Employees Can
锁上并标记所有设备
及时、彻底的调查
Perform员 工可完成 的任务
极少险生事故
经常性的安全检查
Fvrd 战后繁荣
(批量的思想 扎根落户)
-小市场
T O Y O T A
强调财务和会议 大批量生产
美国客户希望要 小型的汽车。3大汽车 公司的市场份额开始减少
第一次石油 危机
-极少的资源 -需要现金 极差的质量
目标 质量,成本, 前导时间,灵 活性
追赶美国
丰田的生产系统
日本工业认识 到TPS,分散 化开始
目录
事故等级金字塔 安全之河 始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故 安全的标准化 安全培训和实践 用于安全的团队工具
事故等级金字塔
Ratality 死亡
Result 结果
Severe lnjury 重伤
Minor Injury 轻伤
Behavior 行为
Near Miss 险生事故
安全与自主维护
安全条件:
暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为: 学习安全地工作、检验和维护
安全策划
人:协调和安排计划 运作:计划工作,理解方法,准备材料/工具 流程:明白你将如何标注设备/能源/材料/安 全问题
安全培训和实践
危害意识的培训 主动积极的信号
用于安全的团队工具
第二阶段:研究和制定对策
1、找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策时,向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策 6、查找自身的原因
第三 阶段:实施对策
1、独立是否能做? 2、是否向上司汇报? 3、是否需要他们的帮助? 4、立即转化为行动
为什么会发生事故?
不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患
安全的三个基本概念
安全 Safety
现场的组织和纪律 点检和维护 程序的标准化
安全的标准化
保持工作安全标准最新华 --工具规格 --工作程序 --材料搬运与运输 --操作位置与姿势 --保护装置
历史-从批量生产到精益生产
Fvrd
批量生产 巨大的成功 目标:规模经济
精确加工 工具
T O Y O
劳动力部 件
-有限的产品种类 -流水作业
T
A
织布机
丰田汽车公司
糟糕的汽车 极小的成功
1900
1915
1935
WWII
亨利、福特发明了一种生产方法,打破了工艺传统,满足了20世纪社会的 需要
历史-批量生产到精益生产
现场成本管理
基本成本管理--预算制度
*材料费用管理:
1、MRP系统的应用 2、全球化及时采购 3、准时化供货--加速库存周转
*人工费用管理:
1、标准工时制度的建立与维护 2、加班费管理制度 3、多能工培养