第3章企业内部资源分析总结

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企业资源配置工作总结汇报

企业资源配置工作总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
在过去的一段时间里，我有幸负责企业资源配置工作，并在此
向大家总结汇报一下我的工作成果和经验体会。

首先，我认为企业资源配置工作是非常重要的，它直接关系到
企业的发展和利润。

在这段时间里，我注重了资源的合理配置和充
分利用，以确保企业能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

我通
过对各项资源进行分析和评估，制定了合理的资源配置方案，并且
不断优化和调整，以适应市场的变化和企业发展的需要。

其次，我注重了团队合作和沟通。

在资源配置工作中，需要和
各个部门进行密切合作，了解他们的需求和资源情况，以便更好地
进行资源分配。

我积极与各部门进行沟通和协调，确保资源能够得
到最大化的利用，同时也能够满足各部门的需求，提高整体的效率
和效益。

最后，我也注重了数据分析和监控。

我建立了一套完善的数据
分析和监控体系，通过对资源利用情况和企业绩效进行监控和分析，
及时发现问题并进行调整。

这不仅能够帮助企业更好地进行资源配置，还能够为企业的决策提供数据支持。

总的来说，我在企业资源配置工作中取得了一定的成绩，但也意识到还有许多需要改进的地方。

我将继续努力，不断提升自己的能力，为企业的发展贡献自己的力量。

谢谢大家的支持和合作！
此致。

敬礼。

公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）

公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力第3章内部环境:资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决定它能做什么,即它独特的资源、能力、核心竞争力所能支持的行为。

2、竞争优势的大小首先是由企业相对于竞争对手独特的竞争能力所决定的。

3、企业能做什么与企业要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制造方面的专业技术优势,使得其成功在摩托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不断取得成功。

生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以及管理新产品的开发和营销能力。

资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础,企业利用资源和能力来创造核心竞争力。

资源企业的有些资源是有形的,有些是无形的。

有形资源是指可见的、能量化的资产。

生产设备、场地、资金等是有形资源。

无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。

有形资源财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞争优势的基础。

无形资源技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源●员工的知识和技能●员工的适应性●员工的社会和协作精神●员工的忠诚度组织资源●企业的计划、控制和协调系统与有形资源相比,无形资源更具有潜力。

它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或替代,企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。

能力能力指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。

企业资源和能力分析

现有的
产品/服务范畴培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度

企业战略管理第3章内部环境分析

企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。

在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。

首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。

一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。

在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。

通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。

其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。

资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。

企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。

通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。

最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。

企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。

在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。

通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。

综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。

通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。

同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。

只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

第3章企业的内部环境分析

问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） • 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“
价值链分析的意义企业的优势其实来自于竞争厂商各自价值链之间的差异
产业不同，价值链中价值活动的影响会不同
• 3.2.2 斯沃特分析法 • （SWOT分析法）
S
W
O
1、SWOT分析——道斯距阵分析优势（Strengths）劣势（Weakness）；机会（Opportunities）、威胁（Threats）。 •
现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） • 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
群体 • 向新的地理区域扩张 •拓展产品线 • 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资企业拓展市场占有率 • 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
威胁 • 替代品抢占市场份额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策的不利影响 • 新法规增加了经营成本 • 易受经济周期的影响
T
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。

企业资源配置工作总结汇报

企业资源配置工作总结汇报尊敬的领导、各位同事：
大家好！我是XX部门的XX，今天非常荣幸能够向大家汇报我们部门在企业资源配置工作方面所取得的成绩和经验总结。

在过去的一段时间里，我们部门在资源配置方面取得了一些显著的成绩。

首先，我们通过精心的规划和合理的分配，有效地提高了资源利用率。

我们对各项资源进行了全面的调查和分析，确保了资源的最大化利用，减少了浪费和低效率的现象。

其次，我们在人力资源配置方面也取得了一些进展。

我们通过培训和调动，使得员工的潜力得到了更好的发挥，提高了整体的工作效率和质量。

在这一过程中，我们也遇到了一些困难和挑战。

例如，资源的不足和分配不均衡，员工之间的沟通和协作存在一定的问题等等。

但是，我们通过团队的共同努力和领导的正确指导，逐渐克服了这些困难，使得我们的工作取得了一定的成果。

在未来的工作中，我们将继续努力，进一步完善企业的资源配置工作。

我们将进一步加强对资源的管理和分配，提高资源的利用
效率和降低成本。

同时，我们也将加强员工的培训和团队的建设，提高员工的整体素质和团队的协作能力，为企业的发展做出更大的贡献。

最后，我要感谢所有同事们在这一过程中的辛勤付出和支持。

正是因为大家的共同努力，我们才能取得今天的成绩。

希望在未来的工作中，我们可以继续携手合作，共同努力，为企业的发展创造更加美好的明天！
谢谢大家！。

企业战略管理第三章企业内部环境分析

4、进行组合分析（1）长处－威胁组合（2）长处－机会组合（3）弱点－机会组合（4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要）各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。
竞争对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •

企业内部条件分析框架VRIO

❖ 很多企业拥有有价值的资源和力量，如佳能在光电成像系统上具备很强的力量，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、机、复印机等多个市场的领先者。
❖ 留意：应当动态对待资源的价值！
❖ 不在拥有有价值的资源和力量的企业有两种根本选择：开发新的有价值的资源和力量、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
❖ 企业核心力量能使企业获得持续的竞争优势；
❖ 企业根本力量分析主要包括：财务力量、营销力量、生产治理力量、组织效能、企业文化等多方面的分析；
第三节企业内局部析常用的技术
一、阅历效益法阅历效益指企业在生产某种产品或效劳的过程
中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的本钱下降。这里阅历指到目前为止的累积产量或效劳量；学习率：阅历翻一番，单位产品本钱降到原来单位产品本钱的x%。
二、企业核心力量
❖ 资源是指有形资源和无形资源，而力量是指企业协调和利用资源的技能。
❖ 从本质上讲，核心力量就是企业进展独绝技术、开发独特产品和制造独特营销手段的力量。
❖ 核心力量具有三个明显的特征： ❖ (1)能够为用户带来巨大的价值； ❖ (2)能够支撑多种核心产品； ❖ (3)竞争者难以复制或仿照。
❖ 使企业能够利用环境时机或消减环境威逼的资源和力量是优势，而使企业难以利用时机或消减威逼的资源和力量是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威逼与时机分析联系起来。
❖ 从顾客角度讲，有价值的资源和力量为用户制造价值；从企业的角度看，有价值的资源和力量使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目标存在的资源缺口等。

第3章_企业内部环境分析

2017年6月8日星期四
13
（二）企业资源弱势表现
企业缺乏专门的技能和技术
企业缺乏关键性资源
企业管理水平低下
企业在关键领域的竞争能力正在消失
2017年6月8日星期四
14
第二节企业核心能力分析
一、企业核心能力概述（一）企业核心能力的概念
企业核心能力又称核心竞争力。目前，全球管理界仍没有一个规范化的、统一的定义，许多学者和管理咨询机构从不同的侧面对其进行了描述。企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。
（六）组织管理能力
组织管理能力是指企业对整个生产经营过程进行计划、组织、领导和控制的能力。
2017年6月8日星期四 10
企业的能力举例
职能领域配送能力有效地利用物流管理技术企业例子沃尔玛
人力资源
管理信息系统市场营销管理生产研发
2017年6月8日星期四
激励、授权以及保留雇员
华为
通过收集定点采购数据，有效率和有沃尔玛效益地控制存货有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡
有效的组织结构、预测能力和执行能百事力有效的设计和生产技能有效的技术研发能力 Sony 、丰田微软、英特尔
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企业资源、能力与竞争优势之间的关系
外部环境因素企业战略企业能力企业资源的组织管理企有形资源 ※物质资产 ※金融资产业资源人力资源 ※专业技能 ※交流合作能力 ※创新能力
2017年6月8日星期四
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（3）外部后勤。外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。（4）市场销售。

第三章企业内部资源分析

26
(1)模仿方式：直接复制、替代 • 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同
样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 • 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的
资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。
• 信息链 – 价值链体现了信息流
05
二、价值链分析内容
1.识别价值活动
辅助活动
一般管理人力资源管理
技术开发采购
进货物流
生产发货市场作业物流营销
基本活动
边际
服务利润 06
2.确立活动类型
• 直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等
• 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等
• 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等
07
案例
温州打火机业的价值创造系统
• 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 • 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 • 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 • 附属企业45家，总计15000名员工 • 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业
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3.模仿能力角度
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。

ch03内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力(共35张)

第15页，共35页。
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差异化与成本结构 (chéngběn)
❖ 任何商业模式的核心都是创造独特竞争力战略的结合,其目标是:
—实现产品的差异化，为顾客创造更高的价值，为企业争取更多的定价选择。 —实现更低的成本结构，同样为企业带来更多的定价选择。
❖ 任何企业，不论处于什么行业，提供什么产品和服务，都应该将其作为追求目标。
❖ 效率 ❖品质 ❖创新 ❖ 客户响应 ❖ 持续的改进和学习
在组织内部强调持续改进和学习的重要性
❖ 追踪最佳的做法和使用标杆法
同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比
❖ 克服惰性
克服抵制变革的惰性因素
运气对于成功很重要，要随时注意把握幸运的突破－－但也要记住：“工作越努力，运气才会越好”
2.Google公司竞争优势的来源是什么？这些优势能够阻止竞争对手模仿吗？为了阻止竞争对手，Google还需要做什么？
3.像雅虎和微软这样的竞争对手是否拥有在搜索业务领域中占用Google所需要的资产和能力？
第33页，共35页。
3 | 33
案例(àn lì)讨论（续）
4.GOOGLE在商业模式上的创新表现在哪些方面?
第11页，共35页。
3 - 11
竞争优势、价值创造和赢利(yínglì)能力
企业的赢利水平取决于三个基本因素:
1. 顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 2. 企业为产品收取的价格 3. 生产产品的成本
消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格
的部分
基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越多。
拥有基本的独特竞争力的企业能够
做到：
• 产品差异化

企业内部条件分析

• 不可被模仿旳资源主要涉及独特旳实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众旳品牌忠诚度等。
• 波特旳五力模型指出了替代产品旳
• 2.关键竞争力旳辨别
功能和资源分
析
过程系统分析
• 考察企业功能是辨认企业关键竞争力常用旳措施；另一种辨认措施是分析企业旳资源，分析实物资源比较轻易。
总资产利润率
利润总额（期初资产总额+期末资产总额）2
100%
• 反应企业物质资源利用程度旳指标
(3)成本费用利润率
成本费用利润率
利润总和成本费用总额
100%
成本费用总额=产品销售成本+产品销售费用+财务费用+管理费用
• 反应企业物质资源利用程度旳指标
（4）资本保值增值率
资本保值增值率=
期末所有者权益总额期初所有者权益总额
• 沃尔玛旳配送中心完全实现了自动化。配送中心旳每种商品都有条码，由十几公里长旳传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品旳储存位置及运送情况，传送带直接将货品传送到正确旳卡车上。许多商品在配送中心停留旳时间总计不超出48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%旳订单正确无误。
• 4．管理手段旳信息化 • 信息共享是实现供给链管理效益旳基础。一条供
• （3）降低经营成本 • 沃尔玛旳成本控制体目前任何细小旳环节上。在沃尔玛旳
各线管理人员办公室里，看不到昂贵旳办公用具、家具和地毯，也没有豪华旳装饰。沃尔玛明文要求，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节省能源和降低成本旳考虑，也实施统一管理；企业还鼓励员工竭力为节省开支出筹划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意旳员工；沃尔玛尽量降低广告费，他们以为保持“每天平价”就是最佳旳广告。沃尔玛旳全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本旳措施和上百条削减成本旳小技巧相辅相承，使得沃尔玛旳经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是经过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断哺育其低成本关键竞争力，为“每天平价”提供有力确保。

企业资源和能力分析

第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。

但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。

也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。

即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。

每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。

不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。

企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。

进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。

企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。

将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。

成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。

拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。

例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。

但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。

虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。

企业资源配置总结汇报

企业资源配置总结汇报
在过去的一段时间里，我们公司一直致力于优化和改善企业资源的配置，以提高生产效率和降低成本。

在这次总结汇报中，我将分享我们在资源配置方面所取得的成绩和所面临的挑战，以及我们未来的发展方向。

首先，我们公司在人力资源方面取得了显著的进展。

我们通过加强员工培训和提高员工福利，吸引了更多优秀的人才加入我们的团队。

同时，我们也加强了内部沟通和团队合作，使得员工之间的协作更加高效，从而提高了生产效率和产品质量。

其次，我们在物资和设备的配置方面也取得了一定的成绩。

我们引进了先进的生产设备，并对设备进行了定期的维护和保养，以确保设备的正常运转。

同时，我们也优化了物资的采购流程，降低了采购成本，并且建立了完善的库存管理制度，以确保生产所需物资的及时供应。

然而，我们也面临着一些挑战。

随着市场竞争的加剧，我们需要不断地提高生产效率和降低成本，以保持竞争力。

同时，全球经济的不稳定性也给我们的资源配置带来了一定的不确定性，我们需
要及时调整我们的资源配置策略，以适应市场的变化。

在未来，我们将继续致力于优化企业资源的配置，以提高生产效率和降低成本。

我们将加强与供应商和合作伙伴的合作，共同寻求资源配置方面的创新和改进。

同时，我们也将加强市场调研，及时了解市场的变化，以调整我们的资源配置策略，以适应市场的需求。

总的来说，我们在企业资源配置方面取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战。

我们将继续努力，不断改进和创新，以适应市场的变化，提高企业的竞争力。

谢谢大家的支持和合作。

第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)

第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。

主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。

本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。

本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。

本章基本结构框架第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。

2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选）企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。

战略的内部因素分析企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。

（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。

【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。

（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。

企业内部环境分析

第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。

(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。

有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。

有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。

对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。

有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。

评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。

人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。

衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。

它应具有先进性、独创性和独占性等特征。

第二类是商誉。

主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

企业内部能力分析

❖ 决定对零价值或负价值活动的处理：对提供负价值的活动，可以考虑出售，然后从市场上购入该活动。
❖ 完成新价值链的构造：
3、资源分析法
资源分析法的目的就是通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势和劣势，发现在资源使用上需要哪些调整。
❖ 资源是企业的专用性资产，可认为是可以给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。资源可分为有形资源和无形资源。企业的智力资本是价值优势的重要来源，智力资本包括：人力资本、结构资本和顾客资本。
1、功能分析法
❖ 此法是比较传统的内部能力分析法 ❖ 首先要按管理功能对企业的活动进行分类；其次再按功
能类别对各个功能的因素进行逐个分析。 ❖ 企业的功能有：
采购功能
制造功能
营销功能
控制系统功能
信息技术功能
人力资源功能
财务功能
2、企业价值链分析
1）价值链的含义
❖ 价值链是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业所创造的价值>成本，就能盈利；
2）价值活动的构成：基本活动和支持活动
支
企业基础管理
持活
人力资源管理
动
技术开发
采购
基本
活原料生产成品市场售后动供应加工储运营销服务
利润
3）企业价值链的分析过程
❖ 确定企业的价值链构成：可以在企业原有的功能部门的基础上展开。
❖ 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献：需要将企业的各类功能活动与外部独立的相同功能活动进行对比。对比的方法是将企业自己从事该项活动的成本与市场的交易价格进行对比。

❖ 资源分析法的步骤：

第3章企业内部资源分析总结

企业资源配置工作总结汇报

公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）

企业资源和能力分析

企业战略管理第3章内部环境分析

第3章 企业的内部环境分析

企业资源配置工作总结汇报

企业战略管理 第三章 企业内部环境分析

企业内部条件分析框架VRIO

第3章_企业内部环境分析

第三章 企业内部资源分析

ch03内部分析：独特竞争力、竞争优势与赢利能力(共35张)

企业内部条件分析

企业资源和能力分析

企业资源配置总结汇报

第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)

企业内部环境分析

企业内部能力分析

第3章企业的内部环境分析

企业战略管理第三章企业内部环境分析

第三章企业内部资源分析