人力资源管理费用编制流程
人力资源六大模块学习
的计划，这只是一种短期应急措施；（加班工资） 4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率； 5、制定聘用非全日制临时工计划；（短期） 6、制定聘用全日制临时工计划；（第三方劳务派遣） 总结：最有效方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来
的策略：获得高成领导全面支持，赢得一般员工的理解和认同，需求中间各层管理人 员的全心投入
实施阶段 注意两个问题： 第一，通过提高员工的工作绩效，增加核心竞争力 五个环节提供工作绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五 第二，收集信息并注意资料的积累
绩效管理
考评阶段（绩效管理的重心） -考评的准确性 -考评的公正性 -考评结果的反馈方式（选择有理，有利，有节的面谈策略，采用因人而异的信息回馈方式） -考评使用表格的再检验 -考评方法的再审核
人力资源规划
组织机构设置的原则 1.需要原则 根据任务目标，以事为中心，坚持因事设置机构 2.指挥一致原则 纵向统一，上下隶属关系明确，一般一个下级只能接受一个上级机构命令和指挥 横向统一，不同专业部门通过联系和协调而实现配合一致 3.幅度控制原则 被管理的范围大小称为管理幅度 4.信息沟通与层次控制原则 组织机构的层次应尽可能减少 有足够大的信道容量，同一层次按业务分工设置并列机构，同一层次对应执行机构设置监督机 构，反馈机构和协调机构可设在同一层次上 5.责权一致原则 每个部门机构和岗位都是由责有权的，责权要对应 6.稳定性与适应性相结合原则 企业的管理机构应保持相对稳定性，但随着客观条件变化，企业目标和战略会经常做必要调整， 组织必须随之相应变动
人力资源管理师电子版课本教材(技能操作)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一、人力资源规划(一)人力资源规划的概念人力资源规划的概念有广义和狭义之分：广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指对人力资源需求和供给的预测，促使供需达到平衡，实质上是各类人员补充计划。
从规划的期限分为长期规划(5年以上)、短期计划(1年及以内)和中期计划(1至5年)。
(二)人力资源规划的内容1．战略规划：是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是核心，是全局性规划。
2．组织规划：是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构的绘制，组织调查、诊断和评价，组织的设计与调整，组织机构的设置等。
3．制度规划：包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等，是总规划目标实现的重要保证。
4．人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员总额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5．费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括预算、核算、审核、结算以及人力资源费用控制等。
(三)人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划服从于企业总体发展战略规划，在企业规划中起决定作用。
(四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系企业工作岗位分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪资、福利以及人力资源的培训开发和企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排。
人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
二、企业组织机构的概念企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
整个企业组织机构可分为两个层次。
第一个层次是经营体制，是整个企业组织机构可分为两个层次。
由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织。
人力资源管理程序(含流程图)
文件制修订记录1.0目的为使本公司行政部管理作业规范化、程序化、制度化，使之有序可循，并通过有计划地对人力资源合理配置，做好员工教育培训，以充分开发人力资源，激发员工潜能，调动员工士气，从而提高工作质量和效率，确保产品符合客户之要求及公司经营战略目标之实现。
2.0范围：适用于公司所有人员的招聘、任用、培训、考核、激励等人事作业管理活动。
3.0定义：无。
4.0职责：4.1行政部：4.1.1建立公司组织架构，制定各部门职责权限，拟定岗位编制，编制岗位说明书；4.1.2负责人力资源招聘、录用、考核、培训、异动、薪酬与员工激励等人事管理工作；4.1.3负责培训工作的统筹规划，并监督各部门落实状况，对培训效果评估，建立员工培训档案。
4.2各部门：提报人力资源需求及培训需求申请，培训工作的实施，以及培训有效性的评估，并对部属员工绩效进行考评、激励管理。
5.0内容及要求：5.1任职资格体系:5.1.1行政部根据公司战略规划和目标，对人力资源现状进行诊断分析与预测，并制定相应的人力资源计划；5.1.2建立和完善公司组织架构，各部门职责权限，完善职位体系建设，进行岗位分析与职位评价，拟定岗位编制，制定岗位说明书。
岗位说明书中明确规定了各岗位所需的教育、培训、技能和经验要求。
5.1.3制定设计及工艺开发人员的岗位说明书时，应加以识别其岗位对开发工具和技术的要求，如：计算机辅助设计（CAD、PRO-E或UG）软件，制造设计（DFM），产品先期策划（APQP），失效模式分析（FMEA）等。
5.2人力资源需求审批：5.2.1用人部门因业务扩大编制、岗位空缺（含离职、调任）或人力储备等原因，可依部门组织架构人员编制，按照岗位职责与任用资格及条件，提报人力资源增补需求，填写《人员需求申请表》，经部门权责主管审批后，送行政部审核，呈报副总经理或总经理核准；5.2.2行政部依据核准的《人员需求申请表》及公司人力资源规划制定招聘计划，选择招聘渠道和方法，进行招聘作业程序。
餐饮企业人力资源管理成本预算报告人力资源成本预算方案
餐饮企业人力资源管理成本预算报告人力资源成本预算方案早晨的阳光透过窗帘的缝隙，洒在键盘上，指尖轻触，键盘发出清脆的敲击声。
思绪如潮水般涌来，我脑海中浮现出一个个关于餐饮企业人力资源管理成本预算的画面，我们就直接进入主题。
一、人力资源成本预算概述人力资源成本预算不是简单的数字游戏，它是一门艺术，更是一种战略。
我们要明确，人力资源成本预算包括招聘费用、培训费用、薪酬福利、社会保险和离职成本等。
每一个环节都需要精心策划，以确保企业的人力资源投入产出比最大化。
1.招聘费用招聘是企业获取人才的第一步，也是最关键的一步。
招聘费用包括招聘广告费、招聘会费用、面试官费用等。
在预算这一部分时，我们要充分考虑招聘渠道的多样化，以及如何降低招聘成本。
2.培训费用培训是企业提升员工能力的重要途径。
培训费用包括内部培训、外部培训、培训器材购置等。
我们要根据员工的实际需求，合理预算培训费用，确保培训效果。
3.薪酬福利薪酬福利是激励员工、留住人才的关键因素。
薪酬福利预算包括基本工资、绩效奖金、福利补贴等。
我们要在保证员工满意度的同时，合理控制薪酬成本。
4.社会保险社会保险是企业法定义务，也是员工权益的保障。
社会保险预算包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等。
我们要确保企业按时足额缴纳社会保险，避免产生纠纷。
5.离职成本离职成本是企业无法避免的损失。
离职成本包括离职补偿、离职手续费用等。
我们要通过合理的离职成本预算，降低员工离职对企业的影响。
二、人力资源成本预算编制方法1.数据收集数据收集是预算编制的基础。
我们要收集近三年的员工人数、工资水平、培训费用、招聘费用等数据，为预算编制提供依据。
2.分析预测分析预测是预算编制的关键。
我们要根据企业的经营状况、行业发展趋势、员工需求等，对人力资源成本进行预测。
3.预算编制预算编制是具体实施的过程。
我们要根据数据收集和分析预测的结果，编制出合理的人力资源成本预算。
4.预算执行与监控预算执行与监控是预算管理的核心。
人力资源部门与财务部门之间的合作流程
人力资源部门与财务部门之间的合作流程在一个组织的运作中，人力资源部门和财务部门扮演着至关重要的角色。
人力资源部门负责管理与发展组织内的人力资源，而财务部门则负责监控和管理组织的财务状况。
为了确保各部门能够高效协作，人力资源部门和财务部门之间需要建立合作流程和沟通机制。
1. 部门间沟通与协商人力资源部门和财务部门首先需要建立有效的沟通渠道。
这可以通过定期会议、电子邮件或内部通讯工具实现。
双方需要明确各自的职责和目标，并进行交流和协商，以确保双方对合作流程有一致的理解。
2. 预算编制财务部门在每个财政年度开始前，会协同人力资源部门制定预算计划。
人力资源部门会提供组织内部的人力资源需求信息，如员工招聘计划、培训开支等。
财务部门则根据这些信息制定合理的预算，包括人力资源成本、福利费用等。
3. 薪酬管理薪酬管理是人力资源部门与财务部门密切合作的一个方面。
人力资源部门负责确定薪酬政策和制定薪酬体系，而财务部门负责支付工资、扣除个税等具体操作。
双方需要协调并确保薪酬发放的准确性和及时性。
4. 绩效评估和奖励人力资源部门通常负责组织绩效评估的流程和方法，而财务部门则需要提供资金支持。
财务部门可以向人力资源部门提供数据分析工具，从财务角度评估员工的绩效和业绩，并确定相应的奖励机制。
5. 员工培训和发展人力资源部门和财务部门之间的合作还体现在员工培训和发展方面。
财务部门可以提供培训预算和资源支持，帮助人力资源部门组织和实施员工培训计划。
合作中，人力资源部门负责培训需求分析和培训计划制定，财务部门则负责监控预算执行和培训成本控制。
6. 数据共享与分析人力资源部门和财务部门需要共享和分析大量的人力资源和财务数据。
财务部门可以提供报表和数据分析工具，帮助人力资源部门进行员工数据分析和人力成本控制。
双方需要确保对数据的准确性和保密性，并建立相应的数据共享和访问权限。
7. 项目支持在一些特定的项目中，人力资源部门和财务部门也需要密切合作。
人力资源规划的编制流程
人力资源规划的编制流程一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划;一般来说,一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤,如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示;1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算,并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况,即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况;1对本组织内现有的各种人力资源进行测算;包括各种人员的年龄、性别,工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料;2分析组织内的情况;一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一,滞留在原来的工作岗位上；第二,平行岗位的流动；第三,在组织内的提升或降职更动；第四,或被开除出本组织流出；第五,退休、或病故;目前,国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行的方法主要有两种;根据本组织各部门的以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算,这样,人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量;这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测;采用随机网络模式方法;2、对进行预测经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上,接着就要根据组织的来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求,对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法;3、进行人力资源供需方面的分析比较人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行;从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数;在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时,不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况,还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况,从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人,这样就可有针对性地物色或培训,并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据;4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施在经过人力资源供给测算和比较的基础上,组织即应制定相应的政策和措施,并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批;1制定解决人力资源需求的政策与措施;解决人员短缺的政策和措施有：培训本组织职工,对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动,适当进行；延长员工或增加工作负荷量,给予超时超工作负荷的奖励；工作以提高员工的；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策,向组织外进行招聘；采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性;２制定解决内部资源过剩的办法与措施;解决的一般策略有：永久性地裁减或辞退职工；关闭一些不盈利的分厂或车间,或临时性关闭；进行；通过人力消耗缩减人员劳动力转移；重新培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员；减少随之亦减少相应工资；由两个或两个以上人员分担一个工作岗位,并相应地减少工资;人力资源规划的考评人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分;如果规划制定得很糟糕,企业就可能或缺少足够的员工,或者反过来,由于人员过多而不得不大量的,总之企业会由此遭受到各种问题的困扰;如果人力资源管理规划制定得很好,就会获得以下方面的受益：1、高层管理者可以更多的了解中与人力资源有关的问题,加深对人力资源管理的重要性的认识;2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前,采取措施来防止各种失调,并由此使劳动力成本得以降低;3、由于在实际雇用员工前,已经预计或确定了各种人员的需要,企业就可以有充裕的时间来发现人才;4、在未来的发展计划中,能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员;5、经理们的培养工作可以得到更好的规划;各种结果只要可以衡量,都可以做考评人力资源规划绩效的依据;评价方法之一,是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比;显然,对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据,是在一个较长的时期内,企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致;人力资源计划的发展趋势为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性,人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的而言,也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化,并将它们提炼成具体的可执行的计划,最好明确计划的责任和要求,并且有相应的评估策略；由于和企业发展的变化周期增快,企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的和量化评估,并且将明确地限定人力资源计划的范围;人力资源规划案例分析案例一:中通客车公司人力资源规划案例研究一、通客车人力资源现状及分析1.中通客车人力赘源总体现状截止现在,公司现有人员2929人不包括内退人员,其中正式在册人员2401人,占82％,实习生528入,占18％,全公司人员平均年龄29．99岁具体见下表和下面四个图;2.中通客车总部分类人力资源现状目前,总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡,特别是针对发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距;具体见下表;二、中通客车人力资源规划问题描述2005年公司人力资源部制订并开始实施了中通客车3年期人力资源战略规划2005—2007,根据公司的战略需求及人力资源现状,对公司的人力资源招聘、、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订,通过近3年的分步实施,公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段,在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的和标准模块,为公司的持续快速发展起到了积极推动作用,但在具体实施过程中还存以下问题：首先,前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略+特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块,人力资源规划中并未涉及此项内容,或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施;因为缺乏相应的人力资源规划支持,致使公司在“精益化战略"和“国际化战略’’实施过程中遇到了的瓶茎性限制;其次,在现行人力资源管理和开发中,还存在以下问题需要解决,以确保人力资源规划的有效和顺利实施：①公司虽已确立了人才职业化管理模式,、培训等配套体系也均已成体系,但因为运行时间不长,其内部还存在一定的问题,职业模式还需进一步改进、完善,职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善;②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级手段和模式单一,致使入才招聘的效果不大、稳定性不足：形式单调,所用工具单一,在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是招聘力度不够,没走出去,主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善,特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足;③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善,但还存在如下问题：各职业序列特别是关键和核心岗位相对同行业较低,这是目前制约公司入力和开发特别是招聘、和留住人才方面的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素,特别是中高层和核心鸯干入方,缺乏长期激励机铡；的特剐是管理序列还需进一步完善和调整,促进人才职业化生涯管理;④虽已开展并运行,但从效果来看并不理想,主要体现在：开展不彻底,部分部门处以应付状态；结果运用不明确不彻底,且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上,激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整,特别是职业升降级条件及拣准不明确,绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底;⑤中通教育学院已成立,培训教育体系已基本齐全,师资体系及课程体系也已基本完整,但还存在戬下润题：培训资源如时间资源、师资队伍人数、专业结构和层级缺乏,课程体系较为粗旷,及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求：培训形式、方式不丰富、深度不够,缺乏有效的培训手段,培训覆盖面较宽,但深度不够；培训结采与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确,受训人积极性不高；培训投资与相比差距较大,特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够;三、中通客车人力资源环境分析1.外部环境分析1宏观环境分析随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展,已成为影响汽车工业的战略性资源;据预测,2010年将全面成为中国劳动力资源由供大予求向供不应求的转折点虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象,但从长远看全球人力资源的总体供给越来越鼹不上经济发展对入力的需求,中謇企业据以为特大优势的入力资源謇嚣邑甥显开始变减;中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：汽车人才已全面紧缺,汽车入才的争夺战墨趋激烈;根据中国汽车人才研究会预测,未来5年,根据汽车发展的水平和需要,人才供求矛盾不是渐增,而是激增,这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出,不是哪类人才比较重要,而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺,而是全面紧缺;①政策环境分析随着莺家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全,国家对入才的流动限制取消或予以鼓励,使得高比率或频繁的和已成趋势,人才的国际性配置也正日趋成熟;同时,国家计划生育的连年实施,使得“80厝"成为中国人力资源相对短缺的象征性界线;②经济环境分析全球经济一体纯,匿辨资本的大量植校中国以及中国经济的快速发展,使得资本对劳动力的雇佣越来越大,人力资源的供给因前已出现严重的结构性失衡;同时,我国加入后,市场准入和开发程度大大提高;外资进入中国市场的数量釉质量都随之提高;进入中囡,设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”,加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种入力手段吸弓|、争夺优秀的入力资源18;虽然目前处予全球经济危机的萧条时期,但从长远或潜在的全球化环境分析19和经济发展的趋势看,全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大,特别是中匿经济对入才的需求;③区域环境分析的发展不平衡,使原本已紧缺的劳动力姿源大量流向经济发达地区,再加上的不断提高,欠发达地区企业正面临着人力资源短缺的严峻挑战;同时,由于行业的发展结构不均衡,对入力资源或人才的需求或集中度也出现了较大的失衡;④竞争环境分析汽车行业的激烈竞争无论从技术、资本、市场等方面讲,归根到底是对人才的竞争,再加上之前原材料、原材料、劳动力成本的上涨,利润空间的紧缩使得目前整个汽车行业面临着重新整合,一线越做越大,对人才的吸引力越来越强,人才的集中度也越来越高,再加之的迅猛发展以及对人才的高待遇大量渴求,作为二线及以下,入力资源的招、用、育、留无疑是雪上加霜;2微观环境分析优势,具有良好的社会信誉和较高的社会形象,在行业内具有一定的;现有员工对公司具有较高酶忠诚度;公司总部地处经济欠发达地区,当地消费水平低,劳动力资源相对丰富,作风纯朴,勤劳踏实;劣势地处经济欠发达地区,对人才的吸引力小,再加之相对较低特别是中坚人才,致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对落后保守,创新工作和执行力度欠缺;公司发展前景较好,具备和一线的实力,且国际化的发展战略已取得骄入的业绩,公司发展势头良好;同时,客车行业的整合也许对中通客车公司的人才招聘来讲是个很好的机会;威胁客车企业以及江淮、和申龙等的迅猛发展,使原本已紧遗的人才资源面对着市场性的集中翻优化性配置,再加之其他汽车企业及相关企业的发展和薪酬福利待遇的诱导,中通客车公司面临着较大的人才压力;2.内部环境分析随着公司的快速发展,员工队伍迅速扩大,其年龄、学历、专业等结构组成基本合理;员工勤劳敬鲎,精力旺盛,责任感和上进心强,良好的员工队便是公司近几年持续快速发展的根本性保障;1公司高层管理者组成结构年龄、学历、专业方面等比较合理,具有较强的使命感、责任感和变革以及先进的经营管理理念,他们对走势具有很强的把握能力,并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就;2作为公司“企业中坚”的中层干部,具有较强的和对企业的忠诚,年富力强,精力充沛,敬业尽可责,团结协作,执行力较强;在随着企业共同成长的历程中正在逐渐吴备现代企业经营管理经验,职业化水平正在提高;3公司研发对伍是基于“面向市场的产品层次研发”两建立起来的,具有很强的技术产品化能力;近年来,通过引进和培养,研发人员在数量、质量方面有了长足的进步,研发层次和水平明显提高;4中通客车公司是国内客车企业的上市公司之一,良好的和,中通客车的及产品迅速扩大,运行良好的中聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的和业务人才,这是公司在营销方面的人才优势;5生产一线人员历来是公司值得骄傲的职工队伍,勤劳、敬业、学习、,目前公司生产一线员工无论在年龄结构、学历结构及职业层级构成上都相对比较合理,是公司产品制造或价值创造中的坚实核心;6是公司发展战略的核心,的实施使得公司近年来在服务机构设置、制度建设特别是人员数量和层次方面有了突破性的提升,整体服务能力有了较大的提高,有效的支持或促进了公司的市场突破和经营发展;但是,面临激烈的竞争压力,相对于中通公司国际化的发展战略需求,公司目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升：1国际化的战略需要国际化的和经营管理模式,公司对国际化和运作经验不足,还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体运营和战略性,以满足适应未来战略和竞争需求;2中层干部组成其数量基本符合科学管理幅度,但其学历和年龄结构不太适应公司的国际化战略需求,学历组成整体偏低,专科及以下学历所占比例较高占53％,中专及以下6人；年龄结构基本可以,将从对未来适应性和创新角度上来讲有所偏高平均37岁;再者,目前公司大部分中层干部的知识偏老化或知识面相对较窄,综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新性观念意识,固有思维严重,在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能力、能力以及入力资源开发能力上欠缺较大;3技术研发人员其性别、年龄、职级等结构基本可以,但相对于国家级技术中心要求特别是公司的技术国际化和标准国际化战略需求来讲,在人员数量占7％,一般应占在8％-10％、学历、职级以及开放方面不够,目前公司技术中心内硕士及以上学历及高尖级领军型入才偏少,这对新产品的战略性开发及战略性的市场弓|导将缺乏强有力的后劲支持;4营销人员其性别、年龄和职级结构基本可以,但人员数量有些不是占7％,一般应在8-10％,学历组成也相对不高中专及以下27人,占18％,且其中有些特别是开发人员因年龄、学历戴其职业类型,其已远不能适应市场运作的需要,急需进行调整和更换,以满足市场的长远开发和深度运作;同时,公司目前部分市场部经理和大区经理,其和综合素质无法匹配其职能要求,对整体市场运作和人才队伍的建设方露都存在较大的能力欠缺;5生产一线人员其学历、年龄和性别结构比较合理,但其职级层次结构整体偏低;一级工及以上人员只占18%,高级技师蹬前只有3入,多能工入数偏低只占22％,而且,在涂装工、试交工及粘接工等工种没有出现技师当然这与劳动部门一直未组织有关,这对公司的一线创新、质量提升和来说都是一定程度的障碍,从目前的劳动力竞争来看,人员的稳定性还存在一定的交数;6职能管理人员整体素质还可以,其年龄、学历、专业等结构比较符合现代企业的管理要求,但目前看积极性不高,激励的动力和压力不大这帮公司的整体管理运行机制及薪酬激励有关,部分还停留在一般事务性的处理之上,在管理力度和创新上相对较弱,思想比较封闭和保守;同时,相对于公司的和国际纯战略方面,其思想意识和整体职业能力还需继续提高;7技术服务人员队伍虽较以前有了较大的提升,但相对于公司的需求来讲,无论其数量、技术能力和综合素质方面都存在较大的差距,主要表现在其总数量、学历层次海外服务还可以、技术能力、综合问题处理等还基本上是处理中低级阶段;8分子公司总体来看,人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在较大的缺墨和不足,急霈进行充实、调整和提升;总之,相对于公司的国际化发展战略需求,目前公司人力资源梯队结构,在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态,特别是营销和技术系统中的中高级入才缺口较大;而且,相对于公司发展来年,某些关键和核心岗位不足,人才的职业化能力和水平不高,这些都需要在人力资源规划中改善和提高;四、中通客车人力资源需求分析1.人力资源减少分析首先预测一下未来3年公司人力资源的减少计划;根据以往公司人员变动情况及公司正常业务发展情况,预计今后3年内公司将会每年以100人的数量发生人员减少,减少原因主要是退休、辞职、辞退开除、工作外调、内退以及其他非正常因素减少;减少的岗位70％是基层员工特别是生产一线员工,技术和营销人员岗位减少占总减少比例的20％左右,管理人员岗位减少占总减少比例的10％左右;2.裰据公司的战略规划及业务发展规划,结合公司内部人力资源储备及人员减少分析情况,未来3年能支持发展的入力资源需求情况见下面两表;3.外部供给预测根据以上需求计划和公司现有人力资源现状,对人力资源需求外部供给预测如下：王对外招聘：因目前汽车行韭争夺激励,汽车人才特别是中嵩级人才特别急缺,且今后中国的劳动力资源也将面临供不应求的局面,这样对公司的外部招聘来讲无疑是面临的最大桃战;可喜的是公司誉前的发展势头和前景看好,社会形象帮地位逐步上升,对人才的吸引力还是可以,如果公司的相关机制特别是薪酬待遇能与市场对接,中通对外的人才招聘包括各岗位和级别还是非常有竞每力的;2资源整合：资源整合主要针对公司急缺或临时性需求的中高级特别是高级职位,以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式将外部高级或专家级人才智力引进公司;外部资源整合可以有效的弥补公司在中嵩级职位的临时性或急需开展项冒工作上的溺位空缺,达到“不为所有但为所用”的最终目的;4.态部供绘预测根据公司的,公司中高级以上人才主要以内部培养为主,且公司经过几年韵久才培养、开发和调整,经过这几年人才职业培养和梯队建设,霞前公司内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才,如果是再经过针对性的的培养和开发,公司内部的人才供给在资源土还是比较丰富,且公司在3年肉将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源,所以内部人才供给问题不大当然后备人才的足量储备是前提;同时,通过提高团队的结构建设和能力搭配提高组织运营能力,从而也可实现内部人才供给,这一手段的实旄主要苏职位接替计划、资源架接上游岗位向下游或平行跨系统安置、机构重置和项目合作等措施为主;5.人力资源供需平衡分析根据以上人力资源供需预测和分析,未来3年公司的人力资源规划基本能实现供需平衡;首先,从需求上看,公司的发展战略对所需的人力资源包括数量和结构与目前入力资源状况存在一定的不平衡,然面这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上;的一种数据体现,这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求；其次,根据公司的内部人力储备和外部供给预测,随着的分步实施,公司对人力资源的供给计划将会如期实施,从而很好的确保人力资源的及时性供给：最后,公司将会根据人才市场和公司经营发展情况,适时调整相应的激励政策,从丽确保公司入力需求与内外部供给的动态平衡;中通客车人力瓷源规划的昏标本人力资源规划将结合公司发展战略对现有平台和机制继续深入、健全和完善,并根据人力资源的战略性需求加大力度深入歼展人才资源的储备性招聘、引进、培养和开发;规划目标：健全二个平台,完善二个机制,打造三支队伍两个平台：培训教育平台和高端技术平台培训教育平台：继续建设中通教育学院,进一步完善培训教育体系,加强师资队伍建设和课程体系开发,丰富培训形式和培训管理模式,使中通教育学院真正成为一个公司内部人才资源开发和员工职业成长的平台,一个与外界交流合作,引进,加强和转化的平台,一个与、共丽交流、经营、发展和共赢的平台;高端技术平台：建立健全博士后科研工作站,根据研究课题并通过与、清华大学和长安大学等院校薄士后交流站合作,引进博士后加强公司离端技术研发,通过博士后培养带动公司技术人才队伍；同时,通过博士后工作站,加强与高校间的项目合作,迸丽达到引进高校智力和科研资源的因的;。
人力资源部门规划预算编写模板
人力资源管理工作细化执行与模板之战略规划制定、预算编制、年度计划制订目录人力资源管理工作细化执行与模板 (1)一、战略规划制定执行工具与报告 (2)( 一) 人力资源战略规划表 (2)( 二) 人力资源年度规划表 (3)( 三) 人力资源战略规划书 (4)二、预算费用编制执行工具与报告 (8)( 一) 人力资源管理年度费用预算表 (8)( 二) 人力资源管理费用预算执行表 (10)( 三) 人力资源部年度费用预算方案样例 (11)三、年度计划制订执行工具与报告 (15)( 一) 员工状态调查问卷 (15)( 二) 人力状况统计报表 (17)( 三) 年度工作计划报告 (18)一、战略规划制定执行工具与报告(一 )人力资源战略规划表序号第一年第二年第三年⋯备注行业增长预测12公司年业务收入3公司利润率预测4员工总人数计划各职位人数计划□高层领导5□部门经理□员工各部门人数计划□人力资源部□经营管理部□市场营销部□工程技术部6□计划财务部□项目部其他级别管理人员技术人员基层员工单位：人时间、学历时间学历现有年年年硕士本科大专其他财经营销高层生产⋯⋯财经营销中层生产⋯⋯财经基层营销生产小计高工工程师助工技术员其他小计机工电工维修环保小计填表人：审核人：文本受控状态××公司～年人力资源战略规划书名称编号一、目录（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）企业人力资源现状、环境分析（略）（二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标指标第一阶段目标第二阶段目标（～年）（～年）指标类别指标名称单位人力资源成薪酬福利总额培训招聘支出总额人力资源成本总额万元万元万元本指标人力资源成本/销售收入%人力资源效率指标人均销售收入人均产值人均利润万元万元万元职务系列员工比例行政系列员工比例技工系列员工比例%%%人力资源构通勤系列员工比例%成指标行政及技术系列本科以上学历比%例技工系列大专以上学历比例%⋯⋯%中高层管理人员继任计划覆盖率%中高层管理人员主动离职率%人力资源可核心岗位人才储备计划覆盖率%持续发展指标核心岗位人才主动离职率%人才储备培训人次人次（三）公司未来人力资源配置规划1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案（1）人力资源配置原则外部招聘原则（略）。
人力资源管理体系工作流程图(很全很完整)
绩效评价 考勤 薪酬
绩效管理-—评估 被评估人
评估人(部门）
人力资源部
总经理
关联规程
4
工作表现
自评
评价
个人 报告 书
绩效是否符合 N 岗位要求 保持
Y
培养
晋升
奖励
培训
处罚
待岗
不续签
确认
不 同 意
同意
评价结论 改进计划
辞退 沟通
一次申诉
评价
备案
绩效评 估表
受理调查
N
维持原
结论
绩效考核
劳动合同 人才储备 岗位调整
人力资源部工作流程图
人力资源部工作流程图（总图）
公司发展战略 组织结构设置
工作分析 定岗定编
组织 结构图 机构职责 职位说明书 年度编制计划
招聘
绩效管理 考核 评估
薪酬福利 薪酬 福利
培训发展
岗位 调整 人才 储备
培训
职业 生涯
员工关系
……
劳动合同 入职
试用转正 考勤 休假 档案 奖惩 离职
员工活动
入职培训
满足发展 知识技能
在职培训
选择培训方式
选择培训课程
制定培训场地
确定预算
制定培训计划 实施培训计划
N 审批
Y
培训测试
培训效果 评估
近期
远期
记录 培训档案
人才储备 绩效评估 工作分析
绩效评估 档案
劳动合同 员工
人力资源部
法务部
备注
11
亲笔签名 个人留存
确定 签署 合同 类别
合同制 退休人员 临时人员
消请假
审 批
Y
人力资源管理制度和流程汇编【含12个管理制度+8条流程】
人力资源管理制度和流程汇编1 人力资源管理风险与关键环节控制1.1 人力资源管理风险企业在开展人力资源管理工作时，不仅应关注招聘、培训、考核与薪酬等各个具体模块的技术操作，还应注重其中的风险管理问题。
企业在人力资源管理活动至少涉及如图17一1所示的风险。
图17一1 人力资源管理中存在的风险示意图1.2 人力资源管理关键环节控制针对人力资源管理中的风险，企业在实施人力资源管理内部控制过程中，应至少加强对如图17一2所示的关键环节的控制，以避免或减少风险。
图17一2 人力资源管理关键环节示意图2 岗位职责与人力资源需求计划2.1 人力资源管理岗位设置 1.人力资源管理控制岗位职责企业人力资源管理中各个子系统的岗位职责与权限各有不同，如人力资源总监负责企业人力资源战略规划，人力资源经理负责组织招聘、培训、绩效考核、薪酬、晋升与调职等过了工作，各主管负责所属业务模块的具体工作等。
企业人力资源管理所涉及的岗位及其制作权限如表17一1所示。
表17一1 人力资源管理控制岗位职责一览表2. 人力资源管理各岗位职责（1）人力资源总监岗位工作职责，如表17一2所示。
表17一2 人力资源总监岗位工作职责（2）人力资源部经理岗位工作职责，如表17一3所示。
表17一3 人力资源部经理岗位工作职责一览表（3）招聘培训主管岗位工作制止，如表17一4所示。
表17一4 招聘培训主管岗位工作制止一览表（4）绩效考核主管岗位工作职责，如表17一5所示。
表17一5 绩效考核岗位工作职责一览表（5）薪酬福利主管岗位工作职责，如表17一6所示。
表17一6 薪酬福利管岗位工作职责一览表（6）招聘培训专员岗位工作职责，如表17一7所示。
表17一7 招聘培训专员岗位工作职责一览表（7）绩效考核专员岗位工作职责，如表17一8所示。
表17一8 绩效考核专员岗位工作职责一览表（8）薪酬福利专员岗位工作职责，如表17一9所示。
表17一9 薪酬福利专员岗位工作职责一览表2.2 企业人力资源需求计划3 招聘与培训控制3.1 外部招聘控制流程总裁 应聘人员人力资源总监 人力资源部经理 招聘负责人 各部门负责人总裁 内部人员人力资源总监 人力资源部经理 招聘负责人 企业相关部门总裁应聘人员人力资源总监人力资源部经理代理单位新员工人力资源总监人力资源部经理培训负责人企业各部门受训人员人力资源总监 人力资源部经理 培训负责人 内、外部培训机构3.6 岗位轮换控制流程3.7 招聘管理制度总裁企业员工人力资源总监人力资源部企业各部门3.8 培训管理制度4 绩效考核控制4.1 绩效考核控制流程总裁被考核员工人力资源总监人力资源部各部门考核负责人4.2 考核申诉控制流程4.3 绩效考核管理制度考核申诉员工人力资源总监人力资源部各部门考核负责人5 薪酬与激励控制5.1 绩效工资发放控制流程总裁企业员工人力资源总监人力资源部财务部5.2 年终奖金发放控制流程5.3 薪酬与激励管理制度总裁企业员工人力资源总监人力资源部财务部各部门负责人6 晋升与离职控制6.1 员工晋升控制流程总裁企业员工人力资源总监人力资源部企业相关部门财务部6.2 员工辞职控制流程总裁员工人力资源总监人力资源部相关部门财务部6.3 辞退员工控制流程总裁员工人力资源总监人力资源部相关部门财务部6.4 晋升与离职管理制度。
人力资源预算编制
分析偏差
调整预算计划
定期对实际执行情况与预算计划进行对比 分析，找出偏差和原因，及时进行调整和 修正。
根据分析结果和实际情况，对原有的人力 资源预算计划进行调整和修正，确保预算 计划的合理性和可行性。
人力资源预算的实施与控制的关系
01
实施是控制的基础
只有先制定和实施了人力资源预算计划，才能对其进行有效的控制和监
人力资源预算编制
目 录
• 人力资源预算概述 • 人力资源预算的编制方法 • 人力资源预算的科目与分类 • 人力资源预算的审核与批准 • 人力资源预算的实施与控制 • 人力资源预算的调整与优化
01
人力资源预算概述
人力资源预算的定义
人力资源预算是指企业根据发展规划 和战略要求，对未来一段时间内人力 资源的投入、使用和产出所做的财务 规划和预测。
人力资源预算的调整流程
预算调整的申请
当出现特殊情况或内外部环境 发生重大变化时，预算责任人 可以向预算管理部门提出预算
调整申请。
预算调整的审批
预算管理部门对预算调整申请 进行审核，根据实际情况判断 是否需要进行调整。
预算调整的实施
经过审批后，预算管理部门根 据审核结果对预算进行调整， 并通知相关责任人执行。
编制预算草案
根据确定的预算指标和企业的人力资源计划，编制人力 资源预算草案。
审核和批准
将编制好的人力资源预算草案提交给相关部门进行审核 和批准，以确保预算的合理性和可行性。
执行和监督
在预算获得批准后，企业需要严格执行预算，并对预算 的执行情况进行监督和调整，以确保预算目标的实现。
02
人力资源预算的编制方 法
04
人力资源预算的审核与 批准
人力资源预算管理制度
人力资源预算管理制度1. 引言人力资源预算管理制度是为了有效规范和管理企业的人力资源预算而制定的一套制度。
通过合理的预算安排，可以提高组织效能，确保人力资源的合理利用，从而推动企业健康发展。
本文将详细介绍人力资源预算管理制度的内容和要点。
2. 人力资源预算管理制度的目的和意义人力资源预算管理制度的目的是为了实现以下几个方面的目标：2.1. 预测和合理利用人力资源：通过制定人力资源预算，可以预测企业未来的人力资源需求，合理安排招聘计划、培训计划等，确保企业人力资源的正常供应；2.2. 控制人力资源成本：通过制定人力资源预算，可以合理安排人力资源的成本开支，实现成本的有效控制和管理；2.3. 提高组织效能：通过合理的人力资源预算安排，可以优化组织结构，提升人力资源利用效率，提高组织的整体运营效能；2.4. 为战略决策提供支持：人力资源预算是企业战略实施的重要依据，通过预算管理，可以为企业的战略决策提供及时、准确的支持。
3. 人力资源预算管理的基本原则和流程3.1. 基本原则：•合理性原则：人力资源预算应该基于企业的战略目标和发展需求，合理规划各项预算内容；•数据驱动原则：人力资源预算应基于准确、可靠的数据分析和预测，不应凭主观臆测进行预算安排；•资源优化原则：人力资源预算应合理配置人力资源，优化资源利用效率；•过程透明原则：人力资源预算制定过程中应公开、透明，确保各部门的参与和合作；•可测评原则：人力资源预算应有明确的考核指标和评估机制，以实现预算执行的可测、可评估。
3.2. 流程：•预算编制：各部门根据年度计划和预测需求，编制人力资源预算计划，包括招聘、人员福利、培训等方面的预算安排；•预算审核：财务部门和相关部门对预算计划进行审核，确保合理性和可行性；•预算批准：预算计划经过审核后，由相关部门领导或决策者进行批准；•预算执行：各部门根据预算计划进行人力资源活动的执行，确保预算计划的有效实施；•预算监控：财务部门和相关部门对预算执行情况进行监控和评估，及时调整预算方案，提供决策依据。
人力资源公司财务管理制度
人力资源公司财务管理制度人力资源公司财务管理制度范本（通用5篇）随着社会不断地进步，制度的使用频率逐渐增多，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编帮大家整理的人力资源公司财务管理制度范本（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
人力资源公司财务管理制度1第一章总则第一条本制度遵循“明确、严谨、细致、公开”的原则，在处理我班财务问题时，做到合理运用、合理花费，杜绝资产流失、账目不明，确保工作顺利开展。
第二章财务管理体制第二条土木三班所属班费由班社区委员负责管理，所有财务活动接受全班成员的监督。
第三条社区委员须备有财务管理登记本（加电子版），以记载有关事项。
社区委员每次支出需在班群发布公告告知。
第三章收入管理第四条土木三班的财务来源于大家的摊兑和可回收资源的变卖。
第四章支出管理第五条土木三班所需物品只能由本班人员负责采购。
采购人员策在采购前应通过微信或qq向申请报帐，班长将申请信息截屏发至社区委员。
经班长批准后，先自行垫付购买，报帐时登记。
第六条物品的每次采购应至少有两人同行，如需采购专业用品（如特殊的宣传用品等）须一位专业成员同行。
第七条采购结束后，社区委员应在两天之内制作出财务报表，将经费用处标示清楚，注明物品名称、数量、单价、总额、共计金额，并将相应正规发票（背面必须有采购者的签字）夹在其中，以此记录。
第八条如有特殊情况个别部门需临时采购物品，开销在20元之内的可先告知班长，自行购买并开据正规发票以此保留。
如超出20元，必须征得班长的同意后方可采购。
采购过后，补全原有手续（注：本条款只适用于特殊情况）。
人力资源公司财务管理制度2第一条为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定本规定。
第二条公司财务部门的职能是：(一)认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。
(二)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律。