(战略管理)麦德龙的物流环境和物流战略分析研究
麦德龙物流配送分析
一．绪论现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
1.1选题的目的和意义物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。
本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
1.公司简介1.2.1麦德龙麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1.2.2麦德龙物流麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。
1.3 麦德龙物流配送系统的现状1.3.1麦德龙的供应链管理高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。
在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。
（一）客户管理麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。
它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。
麦德龙战略分析.
（五）销售模式
仓储式超市的销售管理
（一）客户管理
麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登
记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始 资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一次的 购买情况，根据各类客户的购买频率和消 费结构，准确分析出客户需求的动态发展 趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应，及 时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。
的苹果，因为我拥有属于我的 “身份证”！别小看了我这个 有17位数字的“身份证”， 任 何人只要查询可追溯系统，就 能知道我“出生”在山东莱阳， 那是一个拥有250亩土地的农场， 出厂前经过病虫害检测和农药 残留测试， 然后由专业认证的 第三方物流公司，于2011年7月 27日送达麦德龙商场货架。让 消费者吃得放放心心，舒舒服 服，我的“身份证”作用可真 大！
价格和促销策略
麦德龙专门制定了商品的团体购买价格，在每个
商品的标价签上不仅注明购买单件的价格，同时 注明购买一定数量的团购优惠价，顾客在挑选商 品时对于享受到的团购优惠一目了然。其次是麦 德龙提供的大部分商品价格相对稳定，很少大面 积打折，给顾客传递这样一个信息，麦德龙的价 格一次到位，常年给顾客提供最优的价格。当然 麦德龙也会周期性地推出特价产品，以便顾客也 参加周期性的活动。
企业战略分析：总成本领先战略
5直邮广告促销 ： 麦德龙超市一般不通过大
众媒体进行广告宣传而是利用直邮广告进行促 销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录介绍 了半个月内商品的最新价格新增商品以及近期 开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解 商品信息而且帮助企业有效地降低广告成本。
麦德龙之企业目标分析
1.使命宣言：
【VIP专享】麦德龙物流管理
麦德龙供应链管理研究一、导言（一）课题意义1、小组成员通过调查相关文献资料，了解麦德龙公司物流的总体状况，尤其是其标准化产品的供应链管理分析。
2、了解麦德龙公司独特的供应链管理流程。
（二）研究思路与调查内容1、研究思路本项目研究的基本思路与过程是：首先确定研究课题及具体研究方案；然后主要通过二手资料的搜集全面了解我们的课题内容。
2、研究内容了解麦德龙公司供应链的概况、与其运营伙伴的合作，了解其标准化产品的供应链管理的特点，并在查找学术文献的基础上撰写调查报告。
（三）调研方法使用与概念界定1、研究方法的使用使用的方法主要为文献阅读。
阅读范围主要是近几年国内正式出版发表的关于物流配送方面必要的文献综述、学术论文，以及网上的一些资料信息。
2、概念界定本次所研究的是商业连锁公司的供应链问题，为了科学准确地研究这些问题，需要对“供应链”和“现购自运配销”这两个概念进行明确的界定。
（1）供应链1：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
（2）现购自运配销制（C＆C制）:现付自运制的主要特征是：进销价位低，现金结算，勤进快出、自备运输工具、降低流通成本，缩短流通时间。
C＆C（Cash＆carry｝中的Cash即现金结算。
顾客用现金购物，工厂用现金供货。
公司与工厂结算时间在10周至3O 天，守信誉、不拖欠，保证资金及时回笼、与供货方保持良好的关系。
Carry 即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车选取购，麦德龙免费提供停车场地。
二、麦德龙公司的简介麦德龙集团是德国跨国零售集团，主要业态为仓储商店。
德国麦德龙集团全球零售业排名第五，欧洲第三，2004年麦德龙现购自运销售额达到264亿欧元，目前已经在28个国家开业，销售区域呈现出高度国际化。
麦德龙STP战略分析(中文定稿)
目录一、麦德龙公司介绍 (2)二、市场细分 (2)（一）宏观细分 (2)（二）微观细分 (2)1、顾客细分 (2)2、消费者心理细分 (4)3、利益细分 (4)4、行为细分 (5)5、地理细分 (6)三、麦德龙目标市场分析 (6)（一）市场细分的竞争对手分析 (6)（二）麦德龙的目标市场界定 (7)（三）麦德龙的差异化战略分析 (7)1、定位的差异化 (7)2、服务的差异化 (8)四、麦德龙的市场定位分析 (8)（一）使用者定位 (8)1、会员制——专业客户群 (9)2、服务——差异化定制 (9)（二）价格/价值定位 (9)1、价格——持续低价 (9)2、质量——同类产品优质取胜 (10)五、结论 (10)麦德龙STP战略分析一、麦德龙公司介绍麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
麦德龙集团结构清晰。
最高层是麦德龙集团公司从战略上管理整个股份公司。
麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌。
现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
所谓的跨区域服务公司即为集团内所有销售区域提供服务，例如采购, 物流、信息技术、广告、财务、保险、餐饮。
麦德龙现购自运是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构。
二、市场细分（一）宏观细分：国家——市场潜力变量1、国内GDP水平和国民收入：收入水平高的发达国家；收入水平低的发展中国家.2、消费者购买力：发达国家；发展中国家.3、市场大小和潜力：市场规模大潜力大的市场.市场规模小潜力小的市场.4、国家营销支持基础设施：营销支持基础设施完备市场；营销支持基础设施不完备市场.基于国内GDP水平和国民收入、消费者的购买力、市场大小和潜力、国家营销支持基础设施等变量麦德龙把全球的市场划分为16个小的细分市场。
像中国、巴西等属于市场潜力大的新兴市场国家。
物流战略管理第2章 物流战略环境分析
医疗保健 教育水平
（1）政治法律环境
政治法律环境是指那些制约和影响企业发展和物流 战略制定、实施的政治与法律方面的因素。包括一 个国家或地区的政治制度、形势、体制、政策、法 律法规。政治法律环境具有很大的可变性。
（2）经济环境
经济环境是指国民经济发展的状况，包括国际和国 内经济形势及经济发展趋势、经济体制和结构、宏 观经济政策。衡量经济环境因素的指标有GDP、利 率、消费者信心指数（ICS）、消费者价格指数 （CPI）、人均收入、采购经理指数（PMI）、主要 工业品价格对物流战略均有不同程度的影响。其中， GDP的变化对物流总量的影响最大。经济环境是经 常在发生变化的。
表2.2物流对环境的外部因素评价矩阵 由表中计算结果可知,采用绿色物流战略在利用外部 机会和规避外部威胁方面是有利的。
表2.2 外部因素评价矩阵
关键外部因素 环境保护法 国家“节能减排”要求 人们环保意识的提高 物流技术的进步（如 包装） 合计 权重 0.4 0.3 0.1 0.2 1.0 评分 3 4 2 2 加权评分 1.2 1.2 0.2 0.4 3.0
3、问题优先矩阵
识别与分析外部环境进展的一种方法是问题优先矩 阵（如图2.2）。问题优先矩阵有助于管理者决定哪 些环境趋势只要简单分析（低优先度），哪些要作 为战略因素监测（高优先度）。企业外部战略因素 就是这样一些环境趋势：实际发生的可能性从中等 到高且对企业物流业务的可能影响从中等到高。这 些环境趋势被确定为战略因素，然后再划分为潜在 机会与威胁，在战略制定中加以考虑。其步骤如下：
潜在的进入者
新进入者的威 胁 工会、政府等相关 能力
产业竞争者 其它利益相关者 现有公司之间的竞争 供应商 供应商的讨价还价 能力 替代品或服务 的威胁
麦德龙物流配送分析97371
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高
1.1选题的目的和
物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
（一）客户管理
麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。
麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。
麦德龙物流案例分析
麦德龙物流案例分析一、基本资料德国麦德龙超市集团（METRO Group）,成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune500强企业之一。
麦德龙还是国际知名的现购自运(C&C)经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。
麦德龙集团公司运作分成四部分，拥有六个独立销售区域及不同品牌，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司掌控着全球销售。
现购自运针对商业和专业顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。
1964年第一家麦德龙现购自运商场在德国开业，1971年第一家海外商场开业。
从那时起“麦德龙理念”被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。
麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。
1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，并开设了第一家大型仓储式会员制连锁商场，将麦德龙的现购自运制商业形态导入中国，填补了中国在仓储业态上的空白。
麦德龙现在中国已建立18家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，拥有140万客户，员工总数超过5，000人。
按照计划德国麦德龙从2004年开始，在中国每年新开10家店，麦德龙未来3-4年在中国将会开到45家店。
二、案例分析供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。
在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
1、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
麦德龙超市物流调研报告
麦德龙超市物流调研报告本次调研的目的：了解麦德龙超市的发展背景以及内部结构；了解麦德龙的物流运输方式以及这种物流的优缺点；对麦德龙超市进行总结分析。
1．发展历程：作为全球自助式批发业务的领军企业，1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，为中国带来了全新的商业理念。
麦德龙拥有6大自有品牌，包括宜客、芸食、厨之选、H牌、瑞吧以及喜迈，提供超过3000种产品，价格与同类品牌相比平均最多低达15%。
此外，麦德龙还供应1000多种来自全球的进口商品，来源包括欧洲、美洲、日本及韩国。
麦德龙商场的商品超过20,000种，大部分由国内名牌企业和合资企业提供；面向酒店、中小型零售商、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等专业客户，致力于成为专业客户的超级仓库；以其强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品。
麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。
同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。
2002年麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。
目标是尽可能接近顾客，供应商，员工并且在中国进一步发展。
麦德麦德龙镇江商场位于镇江市丁卯桥路，毗邻江苏大学，镇江国家科技园以及世纪工业园，水路公路交通便捷，区位优势明显。
麦德龙镇江商场占地7000多平方米，提供超过15000中商品，包括肉类、鱼类、乳制品，办公用品，厨房设备，以及电子产品等等，全方位满足专业客户的各类需求。
2．运营模式：麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
在营业场所选址上，麦德龙超市通常设在大城市城乡接合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。
同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。
麦德龙模式的中国困境及其对策分析
麦德龙模式的中国困境及其对策分析超市连锁费德龙檬式的一孙洪杰张钒中国目境对第一,麦德龙自身模式的选择及其在中国的生存状况二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务.仓储式超市经营模式的创始者.总部设在德国的麦德龙(METRO)将仓储式超市—一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国.它给我国的流通业带来新冲击的同时.也为我国商业的发展引入了新视角和新理念.麦德龙无论在国内还是国外,始终坚持自己特有的经营模式.即把目标客户定位在单位.企业法人.小零售商等专业客户的仓储式超市,并坚定地坚持自己的原则:不服务终端消费者而专为专业客户服务.但由于中国的特殊国情.其模式凸现问题日益突出导致销售业绩未能有较大的提升.笔者希望通过下面的分析来解决这样的问题.二问题原因及优势分析通过分析.我们总结出麦德龙经营状况停止不前的主要原因如下:1有限的专业客户2"透明发票"制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小3传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式但是.作为一个优秀的跨国企业.麦德龙在中国市场上还是有下面一些优势:1大批量购销,低成本运作的仓储式超市模式带来的产品价格优势2定位于专业顾客的细化.个性化的产品种类和服务优势3国际大型跨国公司的品牌优势三麦德龙应该采取的应对策略1.充分挖掘目标群体专业客户.引导消费者购物习惯(1)周期性顾客开发计划麦德龙的目标客户群体的情况都是在不断变化的,麦德龙在应对目标群体变化这一点上做得不够细致.建议可以采取以年或者半年为周期.所有麦德龙商场查询各自可能覆盖的区域.对后起发展出来的,或者以往开发会员工作中漏掉的符合麦德龙入会条件的企业进行深入开发.说服其入会并发放一系列资料.讲解麦德龙的优@《商场现代化2∞5年1.月(上)总第445期势和企业经营理念.(2)向所有目标群体大力宣传麦德龙仓储式超市的优势麦德龙仓储式超市为众人所知,但是真正在麦德龙采购的优势并没有被所有的目标客户所理解.他们或者是在一两次购物后没有真正了解麦德龙于是向其他商场流失.对于这样的顾客我们可以引导其再次进入卖场体验.充分展示出麦德龙可以为顾客创造的价值.2对于政府部门.机关单位,采取措施改变采购的决策者和执行者麦德龙严格执行的"透明发票"制度.使采购者不好报销,做账和吃回扣.无法趁机"揩公家的油".所以一些单位的采购决策人员纷纷取消了在麦德龙购物的计划, 转而向其他商场和超市采购.笔者认为可以通过改变采购决策者和执行者的决策解决这一问题.(1)改变采购决策者对于政府机关或企业整个单位来说比起在其他市场上采购.由于麦德龙在产品服务和价格上的优势,可以从中得到不少的实惠.由于组织市场顾客角色的分离.许多企业的领导阶层将采购权力完全下放给采购人员.这样就导致了信息不对称的问题产生.采购人员的个人利益最大化导致企业整体利益受损,因此通过某种程序使企业主制定采购决策是很重要的.笔者认为可以通过麦德龙专业的客户咨询人员专门向其讲述其中的一些有关于采购员购物行为过程和采购地点选择的具体情况.并把麦德龙的经营理念和在其采购的优势传递给决策层,从这一方面来说是向采购人员施加压力,使决策人来决定购买的地点.(2)改变采购执行者现代中国的单位体制中.相当多的对采购体制还没有具体地进行细致的规定, 所以.在采购地点的选择上很多选择权都还在单位企业的采购员身上麦德龙可以根据具体情况在不违背自己拟订的透明发票制度和市场法制规章的前提下给予在麦德龙采购的采购人员一定程度的折扣优惠政策.对于购买数量达到一定金额的采购员.麦德龙可以给予适当的折扣或者设立专门的"采购员奖励制度".3推行品牌联合策略品牌是质量的保证与承诺.作为一家跨国大型零售商.麦德龙有强大的品牌力量,对于经营中小企业的专业顾客来说,麦德龙是供应商.一般来说.普通消费者还是比较关心货源的.如果一家餐厅悬挂标示货源来自麦德龙的标识牌.品牌的光环效应,可以让消费者放心,增强消费者的质量认同感.降低价格的敏感性.对客户的客户消费起拉动作用.让客户的客户知道其货源是来自麦德龙.用大品牌驱动小品牌.促进客户的发展.这对客户最终去麦德龙消费也是有促进的.而且可以建立长期顾客忠诚.减少专业顾客流失.这种措施的具体方式可以采用向有需要的单位发"麦德龙星级客户"标志牌.或者"本店商品由麦德龙供应"("Frommetro")这样类似"Interinside"的双赢招牌.将这样的措施锁定在一些有品牌战略的餐饮企业和小型零售商还是有相当的可行性的.4适应中国国情.对自身进行适当的软性调整麦德龙仓储式超市业态几十年来已经在二十多个国家取得了成功.其模式是毋庸质疑的.麦德龙们在中国坚定自己的原则不变.企图等待消费者消费习惯改变和水平提高的过程是艰难的.更是值得的,但是联系到中国的具体国情,这样的原则还是可以有一定的软性调整的,比如每逢春节都是家家户户大采购的时期,而且消费量也不小.麦德龙可以在这样的时候向所有的消费者开放.对会员卡制度也不一定要求过分苛刻.比如对于一些消费者只要求他能报出会员卡号码和姓名也可以让其进场消费.这样的改变对管理成本也不会造成太大的负担而且不违背自身的原则. 对日后的战略发展也不会造成影响,其实03年以来,很多麦德龙卖场开始在进行这方面的实践并取得一定进步.我国进入WTO已经向外资全面开放零售业市场,日后的中国零售业竞争将异常惨烈,麦德龙来到中国将仓储式超市这种影响世界商业发展的新型业态带人中国, 为我国商业的发展引入了新战略,新思路和新理念.麦德龙在世界范围内有相当高的知名度,它的成功也是为世人所瞩目的. 所以我们希望麦德龙及其同样模式选择的企业能在本文的分析中得到一些新的视角. 在中国市场上得到长足的发展.[作者单4i:重庆工商大学】。
麦德龙供应链分析
麦德龙供应链分析仓储式超市麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。
2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
麦德龙_分析报告
麦德龙(Metro)1964 年春天,一家营业面积 1.4 万平方米的仓储商店在德国开业了。
在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。
历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。
麦德龙经过 40 年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。
1997 年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。
在 1999 年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界 500 强。
到 2002 年末,麦德龙在全世界 20 多个国家和地区建立了 3000 多家分店,拥有近 20 万员工。
《财富》杂志在 2002 年度公布的世界 500 强企业中, 麦德龙以 443 亿美元的销售额名列第 72 位 ,2003 年以 487 亿美元的销售额名列第 58 位。
一、麦德龙的现购自运制一个成功的企业总有它独到的经营理念,在麦德龙就是“现购自运”制。
“现购自运”的概念其实很简单:现金交易,自选自运。
麦德龙向供应商提供定货单,供应商直接送货;顾客进商场购物现金结算。
这既简化了麦德龙与顾客的交易关系,也简化了麦德龙与供应商的交易。
其目的是尽量提高资金和货物的周转,缩短产品从生产到消费的周期,达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。
现购自运制的概念,同时也意味着流通领域的一种新型关系--伙伴关系的诞生。
麦德龙的现购自运制是全世界最成功的,已积累了 30 多年的独特经验。
“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,自备运输工具,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通,从而使风险减少,效率提高。
不容否认,低廉的价格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因,然而,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢?原因是四个方面:1、坚持低成本经营,仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰,从而降低了投资成本,而且麦德龙从开业至今没做过一个广告,按其说法是:将宣传费用省下来,转为对客户的利益让渡,而由此形成的“口碑效应”却不比广告效果差。
麦德龙标准化商品的供应链管理分析
麦德龙标准化商品的供应链管理分析只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。
很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像"风箱里的老鼠，两头受气"：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。
两头的挤压使企业喘不过气来。
无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。
为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间?供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。
在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。
如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
麦德龙调研报告
麦德龙调研报告麦德龙调研报告麦德龙是一家跨国零售企业，总部位于德国。
该调研报告旨在分析该企业的市场地位、竞争优势以及未来发展趋势。
麦德龙作为全球领先的大型连锁超市，目前在多个国家拥有多家门店。
该企业以提供各种产品和服务为主，在市场上有着较强的竞争优势。
其经营范围涵盖食品、日用品、家居用品等多个领域，能够满足消费者的多样化需求。
同时，麦德龙还提供各种企业服务，如批发业务、采购服务等，方便企业客户的经营。
对于麦德龙来说，其竞争优势主要体现在以下几个方面。
首先，麦德龙具备强大的采购能力。
由于其规模庞大，能够获得更多的采购折扣和优惠，从而提供更具竞争力的价格给消费者。
其次，麦德龙在供应链管理方面也做得相当出色，能够保证商品的高品质和稳定供应。
再者，麦德龙注重创新，不断推出符合市场需求的新产品和服务，提高消费者的购物体验。
然而，麦德龙也面临着一些挑战。
首先，市场竞争激烈，有许多国际和本土竞争对手，如沃尔玛、家乐福等。
这些竞争对手也在通过提供更多样化的产品和服务来吸引消费者。
其次，麦德龙在某些地区的知名度相对较低，需要采取更多的营销策略来提升品牌认知度。
此外，麦德龙还需要关注消费者需求的变化，及时调整产品和服务组合，以保持市场上的竞争优势。
在未来的发展趋势方面，麦德龙将继续加强在新兴市场的扩张，并继续改进和完善现有门店的运营。
同时，麦德龙还将着眼于数字化转型，通过建立在线购物平台和提供电子支付等服务，来满足消费者日益增长的线上购物需求。
此外，麦德龙还将继续强化与供应商和合作伙伴的合作关系，共同促进业务的发展。
总之，麦德龙作为一家全球知名的零售企业，以其丰富的产品和服务组合、强大的采购能力和供应链管理，以及不断创新的经营理念，获得了市场上的竞争优势。
尽管面临一些挑战，但麦德龙通过加强市场拓展、数字化转型以及与供应商的合作，有望继续保持领先地位，并在未来实现更加可持续的发展。
麦德龙物流配送分析
一．绪论现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
1.1选题的目的和意义物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。
本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
1.公司简介1.2.1麦德龙麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1.2.2麦德龙物流麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中国采用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。
1.3 麦德龙物流配送系统的现状1.3.1麦德龙的供应链管理高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。
在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。
（一）客户管理麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。
它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。
麦德龙物流管理模式分析
© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 麦德龙物流管理模式分析◆王敏娟 西南财经大学国际商学院【摘 要】物流被称为“第三利润源”,对企业提高利润水平和企业的市场竞争力有着至关重要的作用。
作为世界第三大零售企业的麦德龙,物流管理也是它的重要环节,有其特殊性。
麦德龙进入中国市场以来,物流管理也相应有所调整,原有的模式在中国运行中也有其缺陷。
【关键词】麦德龙 物流管理模式 中央采购 1962年美国著名管理学者德鲁克在《财富》杂志发表了题为《经济的黑暗大陆》一文,提出了物流是降低成本的最后领域。
随着科技水平的提高和内部管理的加强,生产和销售领域内降低成本的空间越来越小,而生产和销售以外的物流环节却大有潜力。
作为全球第三大的零售企业,麦德龙有其自己独特的物流运营模式。
凭借其先进的物流管理模式降低了企业的成本,增强了企业的核心竞争力。
一、麦德龙的物流管理特点麦德龙对物流理论、物流管理和物流技术的研究和利用一直处于国际领先水平。
随着麦德龙在欧洲的扩张与发展,目前麦德龙已经建成了高度现代化、集约化的物流体系,而物流配送的快速的发展,提高了商品流通效率,节约了流通费用,极大地促进了麦德龙在欧洲的连锁商业快速发展。
由于条形码的普遍应用,P OS 系统的功能得以充分发挥,每个麦德龙商店都可以及时了解到某个时刻某种商品的存量、销售趋势,并能便捷地进行价格制定、查询、折扣和调整。
1.规范的中央采购运作。
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制,即连锁总部统一采购,各地连锁店无独立的采购决策权。
总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划,进行统一配送。
统一大批量采购既加强了总部对采购的控制,又降低了进货成本。
麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料,从商品的选择,订货,再订货,收货到销售,收银,每一个环节都通过电脑完成。
论文开题报告南通麦德龙商场货物管理的现状分析和提升研究资料
江苏工院毕业设计（论文）开题报告题目：南通麦德龙商场货物管理的现状分析和提升研究学号13xxxxxx姓名xxx指导教师xxx院（系）专业xxxx一．课题的来源、目的、意义。
国内外基本研究情况。
1.1课题的来源、目的、意义。
麦德龙商场简介：作为全球现代商对商批发业务的领导者，1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，给中国带来了全新的商业理念。
迄今，麦德龙在中国的57个城市开设82家商场，拥有12,000多名员工和逾400万采购客户， 2014年销售额达22.67亿欧元（189 亿人民币）。
麦德龙的现购自运（Cash & Carry）是现代商业领域最为成功的业态之一，公司在其五十年的成功发展中，一直坚持为专业客户提供量身定制的高质量产品组合。
麦德龙现购自运主要服务专业客户，包括酒店、餐馆、食堂、中小型零售商、企事业单位等, 同时也满足热衷品质生活的消费者的需求。
其产品系列以品种多样、高品质和高性价比而著称。
与其他贸易零售商相比，麦德龙现购自运商场在生鲜食品方面拥有更高的专业性。
作为一家具有高度社会责任感的公司，麦德龙坚持将自身的发展与社会共同进步联系在一起——中国麦德龙严格遵守当地法律法规，每年自觉向政府缴纳大量税收，支持全国基础设施的建设，尤其是对中国食品安全制度的完善做出了卓越贡献。
每到一处，麦德龙都为当地带来大量就业机会和先进的管理理念，进一步提升了当地供应商，尤其是中小型企业的质量水平。
同时，麦德龙还将更多中国企业纳入其全球配销体系，帮助他们将产品推向国外。
课题来源：本课题来源于国家863高技术研究发展计划“低成本，低功耗，高安全性无线传感器网络节点芯片设计”（2006AA01Z226）湖北省自然科学基金资助项目“微传感器系统SOC集成技术研究”（2006ABA080）华中科技大学校基金重点资助项目“信息安全片上系统（SOC）的防护机制研究”（2006Z011B）；课题目的：随着计算机应用范围的不断扩大，特别是在Internet高速发展的今天，如何保障计算机用户通过网络所传递的数据的私密性，如何保障涉密信息能够安全的利用计算机来进行处理等计算机和网络应用中信息安全的问题日益引起人们的关注。
麦德龙企业经营战略管理
02.标准化操作
• 模板化复制
03.客户管理
供应链管理（SCM战略）
发展
01.第三方物流企业配送模式。 02.自建配送中心
03.多种模式的最佳结合点
RENAISSANCE
5.存在的问题及建议
问题 （1）捆绑式零售批发和零散顾客的忽视
（2）各地经济发展水平参差不齐
（3）买断式的经销制度割裂了与供应商的关系
（1）增加自有品牌，开放购物群体。
建议
suggestions
（2）采取不同的发展战略。 （3）淡化买断式经销制度，改进“现 付自运配销体系”。
THANKS
For T i You A m e s Thousand O v e r
谢
谢
上
2.经营特点
（2）超市建筑设计
2.经营特点
（3）商品定位
（1）产品促销：直邮广告促销 （2）市场细分：有限的目标顾客 （3）销售模式：现付自运制
3.营销策略
（4）商品价格 （5）特色化商品营销
4.物流战略管理
供应链管理（SCM战略）
特点
01.动态管理
• GMS系统 • 降低商品库存 • 提高顾客满意度
麦 德 龙
企业战略管理案例分析 小组成员：
1 企业简介—
2 经营特点—
CONTENTS 目录
3 营销策略— 4 物流战略—
5 存在的问题与建议—
1.企业简介：
创始人：奥托·拜斯海姆
创立时间：1964年
创立地点：德国
总部：杜塞尔多夫
零售形态：在全球32个国家中经营现
购自运制商场、大型商场、超大型超
市折扣连锁店、专卖店等，一般选在
省会或一线城市。
麦德龙超市物流调研报告
麦德龙超市物流调研报告本次调研的目的：了解麦德龙超市的发展背景以及内部结构；了解麦德龙的物流运输方式以及这种物流的优缺点；对麦德龙超市进行总结分析。
1．发展历程：作为全球自助式批发业务的领军企业，1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，为中国带来了全新的商业理念。
麦德龙拥有6大自有品牌，包括宜客、芸食、厨之选、H牌、瑞吧以及喜迈，提供超过3000种产品，价格与同类品牌相比平均最多低达15%。
此外，麦德龙还供应1000多种来自全球的进口商品，来源包括欧洲、美洲、日本及韩国。
麦德龙商场的商品超过20,000种，大部分由国内名牌企业和合资企业提供；面向酒店、中小型零售商、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等专业客户，致力于成为专业客户的超级仓库；以其强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品。
麦德龙通过其全国性分销系统将当地产品投入国内市场的同时吸引着各地顾客。
同时麦德龙国际分销系统将中国商品推向国际市场。
2002年麦德龙在中国北部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。
目标是尽可能接近顾客，供应商，员工并且在中国进一步发展。
麦德麦德龙镇江商场位于镇江市丁卯桥路，毗邻江苏大学，镇江国家科技园以及世纪工业园，水路公路交通便捷，区位优势明显。
麦德龙镇江商场占地7000多平方米，提供超过15000中商品，包括肉类、鱼类、乳制品，办公用品，厨房设备，以及电子产品等等，全方位满足专业客户的各类需求。
2．运营模式：麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
在营业场所选址上，麦德龙超市通常设在大城市城乡接合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。
同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。