沃尔玛：零售革命第三次浪潮
零售业四次革命
自从店铺出现以来, 零售形式到今天已经发生了天翻地覆的变化。
衡量这种变化的重要标准是, 零售生产力和零售所体现的生产关系, 前者起决定性作用。
我们把零售生产力简称为零售力, 是指整个社会或某种零售形式所产生的零售能力, 包括购销规模、效率和服务水平等项内容。
零售革命是指零售业发生的新旧形式主辅换位变化, 内在动力的扩张与延伸。
这一点我们将在后面有关章节进行证明。
1. 零售形式变革引发零售革命世界上普遍公认的零售革命有三次。
第一次是1852 年开始的百货商店革命, 第二次是在1859 年开始自第二次世界大战后达到高潮的连锁商店革命, 第三次是20 世纪30 年代开始的超级市场革命。
可以说, 百货商店是经营商品扩充方面的革命, 连锁商店是组织形态方面的革命, 超级市场是自我服务方面的革命, 显然革新点是不同的。
但是, 它们之间又有共同点, 即每次革命都是新的零售形式形成、发展和成熟的过程。
不可否认, 零售革命是零售形式的变革。
当然, 并不是每次零售形式的变革都被认为是零售革命, 只有那些冲击力强、影响面广、持续时间长的变革才能归入零售革命行列。
换句话说, 零售革命是零售形式的变革, 但零售形式变革并不一定成为零售革命。
目前, 学术界对零售革命的认定还没有统一和共同的标准, 因此对总共发生了几次零售革命也说法不一, 主要存在以下三种看法:第一, 三次说。
这是最为普通的说法, 即百货商店、连锁商店和超级市场。
也有人认为是百货商店、超级市场和自动售货机。
第二,四次说。
法国一些零售专家主张这种观点,即共发生了百货商店、一价商店、连锁商店和超级市场四次革命。
第三, 八次说。
这种观点进行了更加全面的分析, 认为人类社会已经历了八次零售革命, 即百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上销售。
2. 零售革命的特征零售革命有着自己的鲜明特征。
这些特征体现了零售革命的本质。
其一, 零售革命的革命性特征: 无论是文化革命, 还是工业革命、商业革命, 都具有革命性特征, 只是表现略有不同罢了。
零售业的三次革命
零售业的三次革命发布时间：2002-8-3 来源:零售商业的第一次革命是出现百货商店这一崭新的商业业态。
19世纪中叶零售商业的主要商业组织形式是杂货商店。
欧洲产业革命后，它不仅带来了机器文明，而且还改变了人们的生活方式，商业活动也极大地繁荣起来。
形形色色的商店相继出现，琳琅满目的商品充斥店堂，零售由店铺形态进入了商场形态。
商场的营业面积大于店铺，交易条件也大为改善，场内雇用人数较多，已不是夫妻店型的家庭企业，而成为社会经济组织。
营业场所整洁，灯光明亮，消费者在比拟舒适的环境中购物。
商人利用店面、橱窗、招牌、货架等陈列商品、诱导顾客购置。
百货商店正是商场形式的典型代表，它的经营方式是对传统的一次突破，摆脱了当时杂货店的小生产经营方式，在商店内局部成商品部，实行专业化经营，以花色品种全、质量好吸引顾客，使顾客一次买全。
19世纪后期，这种零售形式由欧洲传入美国后，得到了进一步开展和完善，尤其是改革了传统的经营陋习，实行“言无二价，明码交易〞的经营方针，适应了顾客对价格的购置心理需求，从而赢得了广阔消费者的信设计的。
零售商业第二次革命的一个标志是连锁商店的出现。
百货商店这个商业组织形式是产业革命后，商品经济空前兴旺的产物，而连锁店这个商业组织形式的出现，那么是适应资本主义经济走向集中与垄断的需要而产生的集团性商业企业。
连锁商店的发源地在美国，开展最迅速也首推美国。
连锁商店比独家商店更能显示其集团性的商业企业的优势：经营本钱低廉，更具有竞争性；连锁周密，易于沟通信息，营业周转迅速；连锁商店又兼有小规模经营接近消费者的长处。
它有分散在四处的商店铺面，这一长处易于反应经营信息，便于扩大推销，提高市场占有率。
正因为连锁商店具有这些优势，因而它在美国、西欧比拟流行，规模日益集中，而且有走向全球化的倾向。
超级市场的出现，是零售业态的第三次重大变革。
超级市场是30年代后的产物。
超级市场这一商业业态也是产生于美国。
它是为了适应大量生产、需要推销大量产品的形势，出现的一种零售变革。
风口上的社交电商正掀起第三次零售革命
风口上的社交电商正掀起第三次零售革命随着互联网的不断发展，社交电商逐渐兴起并成为当前零售行业的热门模式，它在电商模式基础上，将社交元素融入到了零售流程中，充分利用社交网络的传播力和用户关系的影响力，形成了一种全新的购物体验方式。
近期，社交电商公司融资事件频繁发生，引起了资本市场的高度关注。
从这一趋势来看，社交电商正掀起第三次零售革命。
第一次零售革命是从实体店到实体连锁店的转变，第二次零售革命则是从实体店到线上电商的转变。
而第三次零售革命则是电商模式转化，实现了在线上销售的同时与社交网络结合，打造了具有行业颠覆性的新型零售模式。
社交电商的兴起源于人们对传统电商购物流程的不满，采用传统电商模式的缺点在于用户体验单一，交易过程无人情味，这种方式的购物乐趣大打折扣。
而社交电商则是在电商的基础上加入了社交元素，可以让用户在购物的同时，与身边的朋友互动，分享使用心得等活动，让购物变得更加亲切有趣。
对于传统电商平台，虽然其交易量大，但如果要实现用户忠诚度的提高，需要不断的激励和打造品牌形象，建立良好的用户信任度。
而社交电商在满足用户购买需求的同时，借助社交网络的力量，为品牌打造口碑和影响力，实现了品牌建立的效果。
从商业模式上看，社交电商强调用户体验和品牌塑造，通过社交化的方式打造社交电商圈子，形成落地实际效果的流量大肆增长。
同时，社交电商还涉及线上线下、仓储物流等多个领域的运营，让用户更加便捷地购买商品，并保障货源充足。
目前，国内的社交电商市场正在逐渐形成，互联网巨头早已开始布局。
如阿里巴巴的淘宝直播，京东的拼购和独家，蘑菇街等纷纷加入这场零售革命。
未来，社交电商将成为互联网与零售合作的大方向，它将改变人们购物的方式与习惯，让消费者将社交化的个性这一概念体现在购物行为中。
总的来说，社交电商在商品推荐、购买流程、用户反馈等方面的优势，为消费者提供了全新的购物体验，同时也方便企业建立忠实客户和品牌国际化形象。
随着中国互联网的不断发展和用户对购物体验要求的不断升级，社交电商模式在未来将会得到更加广泛的应用，成为互联网零售的一个重要方向。
直销改变中国_江山讲稿
直销改变中国唐人世界零售业的三次革命第一次革命：1852年，在法国巴黎七区开设的“好巴黎”百货公司，带来了世界零售商业的第一次革命，一百多年来方兴未衰。
第二次革命：1930年8月美国人迈克尔·库仑（Michael Cullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场--金库仑联合商店，被誉为世界零售商业的第二次革命。
当时，美国正处在经济大危机时期。
第二次世界大战结束后，特别是50、60年代，超市在全球逐步得到发展。
第三次革命：历史又走过了一个世纪，今天的零售业形式繁多、内容各异，那么谁会带来零售业的第三次革命呢？那就是网上购物和无店铺直销。
它带来了全新的商业概念，完全颠覆了传统的销售形式，消费者与经营者两位一体。
直销的起源直销起源于美国，1910年美国7家直销公司在纽约的宾汉顿（Binghamton）成立美国直销协会，至今已有100年历史了。
当时美国的贫富差距非常大，许多穷人无法生存，美国哈佛大学有两位犹太人，立志让穷人改变生活现状，于是创立出直销的行业模式。
让穷人传销产品，让富人消费产品。
1945年美国加州心理学家威廉•卡斯伯瑞（William Casselberry）和推销员李•麦亭杰尔（Lee Mytinger）为美国纽崔莱营养食品公司设计了一套特殊的奖金分配制度（后进行了多次改进），为此直销业获得了前所未有的蓬勃发展，尽管经历了风风雨雨，但依然得到飞速发展。
典型的代表是美国安利公司（Amway）。
世界直销协会联盟，成立于1978年，总部设在美国首都华盛顿，是一个非政府的联盟组织。
在全球有56个国家和地区直销协会，一个区域协会——欧洲直销协会联盟。
全世界大约有100多个国家有直销业的发展，5800万从业人员。
直销是未来的趋势，这是必然的，经济学家预测未来50%的交易通过直销渠道。
在美国，直销占零售总额的30%左右。
全球最大的直销市场是日本，日本人口只有1.3个亿，但却是世界的直销大国。
第四次零售革命
第四次零售革命作者：刘强东来源：《财经》2017年第16期零售业公认的革命有三次：百货商店、连锁商店和超级市场。
第四次零售革命是建立在互联网电商基础上、又超越互联网的一次革命，它将把人类带入智能商业时代新技术正在给各行各业带来巨大冲击，也把零售业推到了风口浪尖。
今天市场上会不断地出现和零售有关的新名词、新标签、新概念、新模式。
一个明确的共识是：零售业正处在变革的前夜。
一场暴风雨过后，整个行业会焕然一新：带来一些新的机会，同时也颠覆一些旧的模式。
但是必须要看到的是：对零售业来说，变革常在、创新常在。
从零售历史来看，今天我们所面临的变革和过去相比并没有什么特别。
技术的应用从来都没有在根本上改变零售的本质。
所以说，我们并不需要不断地用新词汇去定义一个行业。
零售业的本质万变不离其宗：成本、效率、体验。
抓住了这一点，我们可以很清晰地看到未来行业的机会。
零售的本质不变，仍然是成本、效率、体验。
那么改变的又是什么？其实当下的很多讨论，我们的思维还停留在互联网时代。
过去20年的互联网只是整个零售数字化进程的一个“序幕”。
互联网改变了交易端，但对供应端的影响还很小。
数字化进程的下一幕——物联网和智能化——对行业的改变会更加深刻、彻底。
在我们即将跨入的智能时代，实现成本、效率、体验的方式将变得完全不同。
这也是未来零售业创新和价值实现的机会所在。
零售业会走到哪里去？我希望和大家分享京东是如何思考零售未来的：下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。
这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施。
零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推动“无界零售”时代的到来，实现成本、效率、体验的升级。
零售不存在新与旧。
零售的本质一直都是：成本、效率和体验，这一点从来没有变过。
我们回顾一下零售业的历史，就可以非常清楚地看到这一点。
第一次零售革命：百货商店。
世界上第一家百货商店在1852年，打破了“前店后厂”的小作坊运作模式。
沃尔玛的发展历程带给零售业的思考
电子商务的冲击
总结务的快速发展 ，传统零售业受到了巨大冲击。沃尔 玛需要积极拥抱数字化转型，加强线 上与线下的融合，提高购物体验和服 务质量。
消费者需求的变化
总结词
多元化、个性化
详细描述
随着消费者对商品和服务的需求日益多元化 和个性化，沃尔玛需要更加关注商品差异化 、品质控制和消费者体验，以满足不同群体 的需求。
会员制度与积分回馈
会员制度
沃尔玛推出会员制度，为会员提供专属优惠和增值服务，提高会员的忠诚度和 黏性。
积分回馈
沃尔玛通过积分回馈制度，鼓励消费者增加购买量和频次，提高销售额和客户 满意度。
03
CATALOGUE
沃尔玛在零售业中的地位与影 响
沃尔玛在零售业中的地位
全球领先的大型零售商
沃尔玛是全球最大的零售商之一，拥 有大量的连锁店和庞大的销售网络。
供应链协同
通过供应链协同，沃尔玛能够更好地管理库存、 提高物流效率，减少库存积压和缺货现象。
仓储式零售模式
01
高效率的库存管理
仓储式零售模式使沃尔玛能够高 效地管理库存，减少库存积压和 缺货现象。
02
提供更多选择
03
提高购物体验
仓储式零售模式能够提供更多商 品选择，满足消费者的多样化需 求。
仓储式零售模式使消费者能够在 宽敞、明亮的购物环境中购物， 提高了购物体验。
员工激励制度
建立员工激励制度，鼓励员工创新，提高服 务质量。
以消费者为中心
关注消费者需求
深入了解消费者需求，提供 个性化的商品和服务。
优质的客户服务
提供优质的客户服务，解决 消费者在购物过程中遇到的 问题。
定期市场调查与分析
定期进行市场调查和分析， 调整商品结构和服务策略以 满足消费者需求。
大数据应用案例-啤酒与尿布的故事
早在1980年，著名未来学家托夫勒在其所著的《第三次浪潮》中就热情地将“大数据”称颂为“第三次浪潮的华彩乐章”。
这是大数据概念的首次提出。
而大数据最经典应用则是20世纪90年代美国沃尔玛超市的啤酒与尿布的故事，被称为营销界的神话。
“啤酒与尿布”的故事产生于20世纪90年代的美国沃尔玛超市中，沃尔玛的超市管理人员分析销售数据时发现了一个令人难于理解的现象：在某些特定的情况下，“啤酒”与“尿布”两件看上去毫无关系的商品会经常出现在同一个购物篮中，这种独特的销售现象引起了管理人员的注意，经过后续调查发现，这种现象出现在年轻的父亲身上。
在“啤酒与尿布”的故事产生于20世纪90年代的美国沃尔玛超市中，沃尔玛的超市管理人员分析销售数据时发现了一个令人难于理解的现象：在某些特定的情况下，“啤酒”与“尿布”两件看上去毫无关系的商品会经常出现在同一个购物篮中，这种独特的销售现象引起了管理人员的注意，经过后续调查发现，这种现象出现在年轻的父亲身上。
在美国有婴儿的家庭中，一般是母亲在家中照看婴儿，年轻的父亲前去超市购买尿布。
父亲在购买尿布的同时，往往会顺便为自己购买啤酒，这样就会出现啤酒与尿布这两件看上去不相干的商品经常会出现在同一个购物篮的现象。
如果这个年轻的父亲在卖场只能买到两件商品之一，则他很有可能会放弃购物而到另一家商店，直到可以一次同时买到啤酒与尿布为止。
沃尔玛发现了这一独特的现象，开始在卖场尝试将啤酒与尿布摆放在相同的区域，让年轻的父亲可以同时找到这两件商品，并很快地完成购物；而沃尔玛超市也可以让这些客户一次购买两件商品、而不是一件，从而获得了很好的商品销售收入，这就是“啤酒与尿布”故事的由来。
当然“啤酒与尿布”的故事必须具有技术方面的支持。
1993年美国学者Agrawal （个人翻译--艾格拉沃）提出通过分析购物篮中的商品集合，从而找出商品之间关联关系的关联算法，并根据商品之间的关系，找出客户的购买行为。
风口上的社交电商正掀起第三次零售革命
风口上的社交电商正掀起第三次零售革命第一次零售革命是指传统实体店到大商场的转型，这个时期主要是为了实现对产品的分类清晰，逐步实现对消费者的需求细分。
第二次零售革命是指电商的兴起，这个时期主要是为了满足快捷、便利、低价的消费需求。
而第三次零售革命则是由社交电商的崛起引起的，这个时期的特点不仅仅是让消费变得简单，更重要的是在消费的过程中给消费者带来更好的体验。
有别于传统的电商模式，社交电商强调的是消费者之间的沟通和互动。
通过社交媒体，人们可以讨论和分享自己喜爱的产品，建立个人和品牌之间的关系；同时，品牌可以更直接地与消费者交流，并根据消费者的反馈改进产品和服务。
社交电商在发展过程中出现了许多不同形式的业务模式，其中最为流行的是“社区拼团”和“社区团购”。
这两个模式的核心都在于消费者之间的互动和集合购买，较之传统的电商模式，更能够激发消费者的共鸣和购买欲望。
同时，社交电商的低成本和高效率也为企业提供了更丰富的销售渠道。
在中国，社交电商也得到了迅速的发展。
根据有关数据显示，2018年中国社交电商的市场规模达到了1.7万亿元，未来市场潜力依然巨大。
不仅如此，随着消费者个性化和多元化的需求不断增加，社交电商也将继续推动零售行业的转型和升级。
当然，社交电商本身也面临着一些挑战和风险，如消费者隐私保护、购物体验不佳等问题。
在面对这些问题时，企业需要积极探索和改进，强化品牌形象和产品质量，以赢得消费者的信任和支持。
总的来说，社交电商的崛起是市场的一种巨大变革，也是企业与消费者在互联网时代互相结合的必然结果。
在未来的发展中，社交电商将继续迎来更多的机遇，同时也要面对更多的竞争和挑战。
只有通过创新和升级，加强品牌建设和客户服务，才能在市场上立于不败之地。
流通革命
流通革命流通革命流通方式的演化：由走街串巷的叫卖发展为有固定场所的店铺，由商贾（古代称行走贩卖货物为商，住着出售货物为贾）合一发展为批发与零售分工。
流通革命的历史，最早可以追溯到西方国家的三次零售革命。
第一次零售革命始于1852年，世界上第一家百货商店在法国巴黎诞生。
百货商店将现代企业制度和经营管理方式带入零售业，为现代零售业的发展奠定了基础。
此后不久，第二次零售革命又开始兴起，1862年，在美国出现了连锁商店这一新的零售组织形式。
连锁商店的出现引发了一场零售业的组织革命，为零售业的组织化、集约化经营提供了一条可行的途径。
第三次零售革命始于20世纪30年代，1930年，一种新的零售业态——超级市场在美国诞生。
超级市场的出现掀起了一场零售技术的革命，它将专业化、社会化生产方式引入零售业经营，并为后来运用电子技术，尤其是计算机网络技术进行信息化管理创造了条件。
“流通革命”一词最早出现于日本。
20世纪60年代，超级市场及连锁经营被引入日本，引发了日本流通业的巨大震荡。
1962年，东京大学林周二教授出版了《流通革命》一书，首次提出流通革命的概念。
林周二认为：日本流通机构的构造特点是以小型零售商店为主，而超级市场的发展将推动零售店铺的大型化，独立自营的中小零售商店的比重会下降。
同时，日本的流通机构存在着流通渠道长而复杂的问题，以大量销售为特征的超级市场的发展，将排除作为中间环节的批发企业，缩短商品的流通渠道。
折扣商店等以廉价为特征的新业态的出现，导致被称之为“价格破坏”的低价倾向，给整个流通业带来巨大的压力，迫使整个流通渠道的所有环节，包括制造业、批发业、物流业等，都不得不在经营方式、组织形式以及管理技术上进行变革，从而出现“渠道全体效率化”的新局面。
林周二将这种变化称之为流通革命。
现在进行中的以信息化为中心的流通变革也被称为第二次流通革命。
社区零售数字化:中国零售业的第三次革新
社区零售数字化:中国零售业的第三次革新作者：暂无来源：《企业观察家》 2021年第4期文|周哲浩余佩颖杨婷婷20世纪80年代逛百货商城，90年代逛大型超市。
21世纪初划拉网页线上购物，如今足不出户买一切，中国零售业的需求变化和数字化革新始终步履不停。
下一个产业互联网时代，数字化技术所创造的价值将极其巨大。
中国零售业近40年的发展历程，就是一幅从单一业态主导过渡到多业态并存、新技术不断赋能老生意的“清明上河图”。
曾经，百货商场是百宝箱一样的存在。
“新中国第一店”北京市百货大楼开业的第一天，光是顾客挤丢的鞋子就有两筐。
当1995年上海第一八佰伴开业的第一天，更是涌入了107万消费者，创下吉尼斯世界纪录。
但没过多久，自有卫星系统和供应链管理体系的外资超市入华，让消费者享受到了更现代化的管理和服务，也让本土企业看到了数字化技术对零售的巨大促进作用。
例如，为了学习家乐福的先进经验，人人乐超市的老板何金明一度连续37天卧底观察，还和家乐福盯他的便衣成了好友。
日新月异的数字化技术对零售业态的革新和推动并没有停留在超市上。
随后，以阿里为代表的跨城零售、以美团为代表的同城服务电商、以每日优鲜为代表的社区零售相继崛起，数字化对经营效率的促进作用越来越明显。
从电脑收银机、条形码、POS系统、物流管理、供应链管理、库存管理等信息化系统，到商品展示千人千面、次日达、半小时达，背后是云计算、大数据、人工智能、机器人等新技术提供的支撑。
各番业态迭代的过程中，不是没有出现过针尖对麦芒的交锋，关于某些行业会消失的担忧也曾此起彼伏。
但纵观历史，正是新技术、新业态的出现，才让中国的零售业百花齐放。
从百货到超市再到电商，每一次变革都改进了供应链效率，也让商品能以更实惠的价格和更快的速度送到消费者手上。
眼下，移动互联网的深度覆盖、支付手段的完善、物流效率的提升、大数据的处理能力，让新一轮以社区为基础的零售改革已悄然拉开了帷幕。
01.百货进城1955年9月25日，王府井百货大楼的前身，北京市百货大楼开业。
四次革命书就零售业发展史
四次革命书就零售业发展史作者：暂无来源：《中国商界》 2017年第6期文/ 周勇有“杭州百货一姐”之称的厉玲说过，零售没有新旧之分。
她认为零售其实就是把“商品卖给顾客”，并且要“随着消费者需求的不断变化，做出不断创新的零售”。
笔者认为，零售不仅有新旧之分，还有主流与非主流之分，主流的新零售引领零售变革，非主流的新零售造就零售的差异化格局。
从零售业的四次革命，可以发现零售业变革一些基本特征。
百货商店：165 年前，一个名为阿里斯蒂德? 布西科的年轻人，在法国巴黎开办了一家廉价市场。
可见，百货商店的原意是“廉价商店”。
这家百货商店有十大创新，但最基本的特征是不二价与薄利多销，从此改变了传统的“作坊式”零售模式。
但百货公司的发展并没有传承“廉价逻辑”这是因为其后出现了超市等大众化业态，百货业不得不面向中高档消费群体，商品档次也相应提升。
高端化的发展路径，反而为传统小店预留了生存空间，如专业专卖、均价商店等。
百货店的出现其实并没有全面影响零售业，但它却影响了女人们的生活方式，百货公司曾被称为“太太们的乐园”。
连锁商店：在百货商店出现不久，美国人创造了一种可以快速复制零售店铺的经营模式，这就是“连锁商店”。
1859 年，美国大西洋和太平洋茶叶公司建立了世界上第一家连锁商店。
连锁商店的出现改变了商业组织形式，开始由单体店向组合店方向发展。
但其高速发展则是在20 世纪50 年代以后，这与零售业态的创新紧密相关。
连锁商店的出现，相对于传统零售来说是一种全面的组织革命，最终导致发达国家70% 以上的零售店都变成了连锁店，这也是零售业品牌营销的开始。
超级市场：这是美国人的一大创造。
1930 年，一个名叫迈克尔?卡伦的美国人开办了世界上第一家超市——金? 库仑。
当时，美国已进入汽车社会，绝大多数家庭都有大容量冰箱，这就为一次性购买食品提供了条件。
自助购物的方式给顾客带来了便利，迎合了顾客的消费心理，增强了顾客的购买欲望。
零售业的变革
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚 太区网址目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和 日语，支持亚太地区16个国家的站点。 戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意 识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在 1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直 接配置和订购计算机。在6个月内，戴尔公司每天通过 互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月 后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进行 生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理 商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的 库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主 要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的 价格优势。
超级市场：零售业的第三次变革
超级市场采取的是一种顾客自我服务的销售方式， 即在商店里顾客自己挑选商品，挑选完后集中一次 性结算。超级市场是美国人的一大发明，它不仅是 对传统的柜台销售方式的一次革命，而且还改变了 消费者的购物方式和生活方式。因此超级市场的出 现被誉为“零售业的第二次革命”。
代表企业：沃尔玛
沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物 山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四 十山姆·沃尔顿多年的发展，沃尔玛公司已经成为美 国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。 截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了 7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的 顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。
戴尔公司的网上直销站点还提供技术支持与订购 信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答 12万个技术问题。戴尔公司90%的销售收入来自企 业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收 入来自中小企业和普通个人用户，戴尔公司的大客 户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术 帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网 上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页” 提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客 户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直 接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司 通过与戴尔公司合作进行统一采购，MCI公司的采 购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6 周缩短到24小时以内。
西方零售业四次革命
• 具体条件 人均收入1000美元、冰箱50％以上，人均汽车 0.1辆、生产包装标准化、电脑技术应用
超级市场革新性
• 首创自助购物方式 • 人们购物时间大大节省 • 舒适的购物环境普及 • 促进了商品包装的变革（规格齐全）
连锁经营管理原理和实务
西方零售业四次革命
• 零售业第一次革命：百货商店 • 零售业第二次革命：连锁商店 • 零售业第三次革命：超级市场 • 零售业第四次革命：无店铺销售
第一次革命——百货商店
• 世界第一个百货店
– 1852年，巴黎，A·布西哥，Bon Marhe（本.马尔谢商店）
• 销售方式上的变革
超市的特征
• 选址在居民区、交通要道、商业区 • 以居民为主要销售对象，10分钟左右可以
到达。 • 营业面积在1000平方米左右 • 以购买频率高的食品和日用品为主 • 采用自选销售方式，出入口分设，结算在
出口处一次性
• 起源：1871年 美国蒙哥马利百货 邮购销售 1886年 美国西尔斯百货
-自由出入、明码标价、任意挑选、不满意退货
• 经营方式上的变革
– 部门化、职能化、专业化；规模大、品种多、服务好
• 组织管理上的变革
– 按商品系列分部门、分层次、分工合作、 – “贱买贵卖”的封建小商人经营—“等价交换”的大商人
经营 – 城市化进程，享乐阶层，解决大量生产和大量消费问题
百货商店特征
• 基本特征
– 标准化管理、专业分工、集中进货、统一配送、简 单化作业
• 出现背景
– 现代化工业大批量生产和多样化需求的矛盾 – 分散化商业经营和规模效益的矛盾
第三次零售革命 无法抗拒的未来——《第三次零售革命》后记
们 的生 活 ，我 仿 佛 就 站 在 他们 的墓 碑 前 ，放 下手
第一次零售革命和第二次零售革命已经进入 尾声 ，５ ０ 年前开始的以地面实体店连锁的那场大 仗和 １ ８ 年前以 Ｐ Ｃ互联网为战场的那场大仗都 已
■● ｌ ｌ行 业 观 察 ０ ｂ …Ⅵ
第三次零售革命 无法抗拒的未来
一 一
《 第三次零售革命 》后记
消费如歌 ， 第三次零售 革命赋予每个人 我的消费 ， 我做主 ”的自由 ， 让每个人都 明白 ， 每个人的消费时间、消费空 间￣ Ｉ １ １ １ ｉ 费 的心灵ｉ ｌ ｉ ｉ ｉ 获得 自由 ， 从属于 自己。
一
揭竿而起 ，那些跟不上革命者步伐的传统品牌商
和零售商能逃过关门的命运吗？一些老而不死 、
能成为第三次零售革命 的主角 ，我们 需要洞察每
个消费者的个性化需求和社交关系。传统的工业 思维正受到大规模的摒 弃，以企业 为中心的 、满
垂而不朽的企业 ， 甚至一些 “ 恐龙”级别的企业 ， 往往是创新的坟墓。在移动互联网时代 ，他们 已 经失去了影响力， 进入没有进取心的老企业阶段 。 也许我们 判断一家公司是否死掉的标准 ，已经不 是简单的关 门或破产，而是掉队了，这个时代的 发展 ，跟它已经没有关系了。 我们每个人都是 消费者 ，全球的消费者通过 六度分割理论和三度影响力正在亲密地连接起来， 预计 ２ ０ ２ ０ 年 ，未来 ７ ５ ０ 亿的设备和 ５ ０ 亿消费者将 实时连接起来 ，我们正在建设一个连接人与人 、 人与物和物与物的全球消费互联网 ，它是平的 消费如歌 ，第三次零售革命赋予每 个人 “ 我 的消费，我做 主”的 自由，让每个人都明 白，每 个人的消费时间、消费空间和消费的心灵都将获
零售业四次革命
自从店铺出现以来, 零售形式到今天已经发生了天翻地覆的变化。
衡量这种变化的重要标准是, 零售生产力和零售所体现的生产关系, 前者起决定性作用。
我们把零售生产力简称为零售力, 是指整个社会或某种零售形式所产生的零售能力, 包括购销规模、效率和服务水平等项内容。
零售革命是指零售业发生的新旧形式主辅换位变化, 内在动力的扩张与延伸。
这一点我们将在后面有关章节进行证明。
1. 零售形式变革引发零售革命世界上普遍公认的零售革命有三次。
第一次是1852 年开始的百货商店革命, 第二次是在1859 年开始自第二次世界大战后达到高潮的连锁商店革命, 第三次是20 世纪30 年代开始的超级市场革命。
可以说, 百货商店是经营商品扩充方面的革命, 连锁商店是组织形态方面的革命, 超级市场是自我服务方面的革命, 显然革新点是不同的。
但是, 它们之间又有共同点, 即每次革命都是新的零售形式形成、发展和成熟的过程。
不可否认, 零售革命是零售形式的变革。
当然, 并不是每次零售形式的变革都被认为是零售革命, 只有那些冲击力强、影响面广、持续时间长的变革才能归入零售革命行列。
换句话说, 零售革命是零售形式的变革, 但零售形式变革并不一定成为零售革命。
目前, 学术界对零售革命的认定还没有统一和共同的标准, 因此对总共发生了几次零售革命也说法不一, 主要存在以下三种看法:第一, 三次说。
这是最为普通的说法, 即百货商店、连锁商店和超级市场。
也有人认为是百货商店、超级市场和自动售货机。
第二,四次说。
法国一些零售专家主张这种观点,即共发生了百货商店、一价商店、连锁商店和超级市场四次革命。
第三, 八次说。
这种观点进行了更加全面的分析, 认为人类社会已经历了八次零售革命, 即百货商店、一价商店、连锁商店、超级市场、购物中心、自动售货机、步行商业街和网上销售。
2. 零售革命的特征零售革命有着自己的鲜明特征。
这些特征体现了零售革命的本质。
其一, 零售革命的革命性特征: 无论是文化革命, 还是工业革命、商业革命, 都具有革命性特征, 只是表现略有不同罢了。
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案例2
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信息技术的应用——沃尔玛引发的零售业革命
信息技术的应用——沃尔玛引发的零售业革命2006-5-7 16:21:44案例：信息技术的应用——沃尔玛引发的零售业革命沃尔玛创业于1945年，创始人山姆·沃尔顿当时手头只有5000美元，到1998年，沃尔玛在全球零售总额高达1322亿美元，折合人民币10935亿元，利润41亿美元。
如今，沃尔玛在世界各地已开设3000家商店，可以称得上是无处不在。
这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家，销售的产品种类繁多，数量巨大。
沃尔玛对大量品种的品牌低价销售，同时又提供杰出的服务和保证，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。
沃尔玛的信条是：作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。
为此，公司千方百计地降低成本，保证商品低价销售。
沃尔玛是最早对信息技术大量投资的零售商之一。
它投资2400万美元建立了自己的卫星通讯系统，该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。
老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。
沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。
1980年试用，结果收银员效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
沃尔玛的计算机系统与它的制造商直接相连，跳过了经纪人和其他中间商。
沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，减少仓储和数据处理成本。
在决定顾客需要什么方面，它处于比制造商更为优越的位置。
在这一过程中，它不断排挤小的制造商和小零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。
所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其他零售商和消费者的意义。
正如山姆·沃尔顿所说的：“作为一个公司（沃尔玛），我们的目标是不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩。
第三次零售革命
第三次零售革命，我们来了！文/富基融通科技有限公司董事长颜艳春如今全球零售业正面临寒冬。
零售战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂，与投资人决裂等故事正在全球零售业的舞台上不断上演；大批曾经很成功的企业正在消费者的地平线上消失，不少更是濒临生死线。
我们不禁要问：为什么会出现这样的变化？第三次零售革命崛起2012年5月，当我应邀参加宝洁公司举办的社交媒体日活动时，宝洁代表讲述的一个有关“帮宝适”产品的社交故事，给我留下十分深刻的印象。
一位年轻母亲在Facebook上抱怨说，她买的“帮宝适”有臭虫。
紧接着，另一个母亲说，她曾经买到过发霉的“帮宝适”。
这场对话很快被转发到Twitter上，并在社交媒体上迅速传播，并在连续3个月中严重影响了“帮宝适”的销量。
这个故事引发了我的深入思考。
我忽然意识到，在人类璀璨的商业文明史上，全球零售业可能正在酝酿一场新的革命。
首先，我们来回顾一下过去50年全球零售业的历史。
第一次零售革命是沃尔玛的创始人山姆.沃顿先生发动的。
通过全球私人卫星网络，沃尔玛实现了全球地面店的互联，是连锁商店革命。
第二次零售革命是亚马逊的创始人杰夫.贝索斯先生发动的，他通过PC互联网实现了全球商品的互联，是电商的革命。
但如今，前两次零售革命已经进入尾声，且胜负已分、竞争格局已基本落定。
接下来，零售业即将要迎来第三次革命的新时代。
“如今消费者已经成为世界的中心，他们通过移动互联网、设计网络和物联网实时连接起来，正在形成一股巨大的看不见、却又能真实感受的力量。
每一个消费者都可能是下一次零售的发起者。
”谁是主角那么，第三次零售革命的主角是谁？他们为什么革命？革命的方向和路标在哪里？我认为，消费者将成为第三次零售革命的主角。
之所以做出如此判断是因为，如今消费者已经成为世界的中心，他们通过移动互联网、社交网络和物联网实时连接起来，正在形成一股巨大的、看不见却能真是感受到的力量，每一个消费者都可能成为第三次零售革命的发起者。
沃尔玛在十件事上改变了世界
沃爾瑪在十件事上改變了世界《贏家思維》EMBA雜誌編輯部／文一九六二年的夏天，第一家沃爾瑪（Wal-Mart）開幕，今天，沃爾瑪總共有四千四百家分店，是全世界最大的私人僱主，總共有二一○萬名員工，人數僅次於美國國防部跟中國人民解放軍。
在沃爾瑪剛滿五十歲之際，時代雜誌分析，它在十件事上改變了世界：■第一：天天低價。
沃爾瑪從第一家店的經營哲學就是「永遠低價」，創辦人沃爾頓（Sam Walton）知道，如果他以比對手便宜一點點的價格賣日常生活用品，他就會成功。
現在沃爾瑪的利潤只有三％，公司真的把大部份省下來的錢都讓顧客受惠。
二十世紀末，美國零售業全由大賣場形式的公司雄霸，大家都採行「天天低價」策略。
■第二：選擇性多。
不管什麼時候踏進沃爾瑪，日常生活用品的選擇應有盡有。
當你走進一家沃爾瑪，五十步或者一百步的距離內，你能買的東西之多超乎想像。
五十年前，沃爾頓剛開店時，即使是全世界最有錢的人，也不可能走進一個地方，像我們現在能夠買到那麼多東西。
■第三：零售業的地標。
沃爾瑪在零售業的地標地位，不只是抽象的意義，實質上也是。
因為美國消費者要求的產品選擇之多，需要更大的店面才裝得上，沃爾瑪只能在城鎮的外緣開起佔地廣大的店面。
■第四：勞動力勢微。
沃爾瑪永不停息地追求營運效率，加速了美國工作外包到海外，以及美國勞工薪資停滯的情況。
為了追求更低的售價，沃爾瑪形塑了一種企業文化，可以說忽略，甚至虧待了員工。
在全美各地都有沃爾瑪的員工控告公司，例如，加班不給薪。
■第五：跟供應商的合作關係。
沃爾瑪把供應鏈裡所有沒效率的部份通通拿掉。
其中最具革命性的應該算公司跟供應商空前的合作，公司跟供應商分享大筆的即時銷售資料，也有組成大型工作團隊跟供應商共同找出節省成本的方法。
■第六：沃爾瑪的儀式。
沃爾瑪有鮮明的企業文化，例如，公司過去曾在每星期六早上七點半固定開會，這個做法一度很有名。
■第七：以資料為基礎的管理。
在使用資訊科技追蹤與了解消費者的行為上，沃爾瑪是先驅。
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∙沃尔玛：零售革命第三次浪潮∙世界上还没有一家传统零售业企业，真正的实现实体店与网店的融合，而且冲突大于融合。
早在1987年就安装了全美最大私人卫星通信系统的沃尔玛，正积极应对近十年来兴起的网络零售革命，以实现线上线下的对接，引流从单店到多店的连锁化、商流与物流融合发展后的“第三次浪潮”。
颇有历史的“两张皮”尽管沃尔玛在传统零售领域，具有全球无可匹敌的霸主地位，但在纯粹的网络零售领域，却并不处于领先地位。
2012年，虽然沃尔玛以4660亿美元的年销售额在线下零售业引领群雄，但线上商品销售额却落后于亚马逊和其他电子商务公司。
同年，亚马逊的销售额达610亿美元，而沃尔玛只有60多亿美元。
沃尔玛在电子商务领域起步很早，可以追溯到其20世纪80年代的物流信息化过程中。
沃尔玛建立有专门的B2B2C综合型电子商务网站，即沃尔玛网店。
其目标顾客是年收入约为60000美元的高端人群，在线销售的主要产品是音乐、旅游和电子产品，不过，其销售额只占沃尔玛在美国销售额的10%左右。
为了避免网店和实体店冲突，2001年，沃尔玛和美国在线合作，向附近没有沃尔玛商店的郊区居民提供合作品牌的上网服务，这开辟了一个新市场，拥有鼠标加水泥的优势，致力于打造能提供丰富商品的综合型电子零售商。
到2002年，沃尔玛在线已经成熟，能在线提供购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务。
2003年，沃尔玛在线零售的商品种类在不断增加，且包含一些在实体商店没有的商品（如床垫等）。
2004年，一些新颖和贵重商品只能在线购买，比如开士米羊绒衫、按摩椅等。
2005年，沃尔玛在线继续增加更多的产品种类。
只要配送能够解决,世界各地的消费者都可直接从沃尔玛在线或其附属网站（比如：, 沃尔玛英国公司）上购物。
沿着这一条路径，沃尔玛建立起了覆盖10多个国家的电子商务网站体系。
在这一模式下，虽然它也重视实体店对网店的支撑作用，但基本上是“两张皮”，进而优势并不明显。
因此相比亚马逊等电商企业而言，发展较为缓慢。
融合，从浅层到深层随着电子商务的崛起，沃尔玛意识到，传统的商流、物流、信息流格局正在发生根本性变化。
沃尔玛最大的优势是拥有全球性的采购供应链、物流配送体系，实体门店体系。
但显然，在电子商务背景下，仅拥有广泛的实体网络还不够，其优势不断被智能网络及在线零售削弱。
因此，依托现有体系打造线上线下互动融合的新型零售体系，成为沃尔玛的中长期发展战略。
近五年来，沃尔玛在电子商务的探索进入了新阶段：借助智能手机的广泛应用，将在线销售与实体销售深层融合，试图逐步变革整体的零售体系。
其初级阶段的目标可以说是“浅层融合”模式，即网上订货，门店取货或门店送货，让每个实体店（包括县级市店）都将同时演化为配送中心。
同时，电子商务平台则可以获得各个网点支持。
利用电子商务的无地域性，沃尔玛通过基层门店的配送将进一步渗入到更广阔的市场。
通过电商平台还可促进各个基层门店销售额的提升，也将进一步摊薄沃尔玛总体的物流配送成本，优势互补之后，其价格优势及竞争力将更加显著。
沃尔玛目前已经开始更深度的线上线下融合。
其特点是：让手机选择、手机验货、手机比价、手机支付等成为线上线下融合的主要载体，与电脑网络、其他多渠道协同，彻底改变传统的购物方式。
“深度融合”的基本假设是：消费者购物都会从智能手机上的APP开始，将想要的东西——从牛奶、面包、新球拍到一件外甥的生日玩具，对着具有语音识别的沃尔玛APP说出来，这个APP会告诉你这些商品在你当地沃尔玛超市的具体货架位置，以及商品的具体信息，它甚至可以根据你的行为偏好提出一些建议。
沃尔玛APP目前只有几个很少的特性：声音列表系统根据你所在的店以及所寻找的东西，可以帮你定位所找产品的位置，但目前还不能给你展示更多的商品，也不能帮助你召唤购物助理。
沃尔玛已经开始尝试在特定的店面测试移动支付，会给用户在购物时提供一个实时动态的购物账单统计服务。
至于支付、运营和快递服务则随之进行。
三大新工具目前，深层融合模式已经有三大新工具作为支撑。
“扫描即得”的自助结账服务。
Scan&Go是沃尔玛推出的一项基于iPhone的自助结账服务。
消费者在沃尔玛内消费时，只需要用Scan&Go软件扫描物品条形码，然后直接去自助付款台结账，即可完成整个购买过程，省去排队结账的大量时间，也有利于节省运营成本。
沃尔玛公司正计划提供移动支付，支持软件内支付，直接拿东西走人！当前沃尔玛自助结账服务主要集中在美国佐治亚州和阿肯色州，个别在温哥华、华盛顿以及圣何塞的店铺也有支持。
不过，沃尔玛正计划将这项服务推广到美国中西部的区域，从目前的70家店增加到200家左右。
沃尔玛App解决“线下比价，线上购买”矛盾。
“商品展厅”(Showrooming)正冲击世界各地实体零售店，即顾客走进实体店对商品价格进行比对，然后以低价从网上购买。
一些零售商已经采取措施来遏制这种行为，如用特制代码取代传统的条形码。
但沃尔玛却鼓励顾客在走进商店时，拿出智能手机对商品进行比价。
沃尔玛创新的关键内容在于，当顾客走进实体店时，让他们选择沃尔玛的应用。
沃尔玛旗下实体店堪称一个个“地理栅栏”(geo-fence)——从顾客走进大门的那一刻起，基于地理位置的应用便进入“商店模式”。
一旦这个模式启动，顾客即可看到该商店每周优惠商品小册的交互式版本。
他们可以看到商店中新进的商品，用智能手机摄像头扫描条形码后到网上比价。
如果顾客觉得这些功能十分方便，就会渐渐养成在商店内使用应用的习惯，这样沃尔玛的目的也就达到了——引诱顾客同时访问两家商店——一家是实体店，一家是网上商店。
只要轻轻一点，沃尔玛的应用界面就能让你在两家商店之间“翻页”。
如果你寻找的商品在沃尔玛实体店售罄，那么你可以不出商店，仍然可以从订购。
这一举措的最大特点就是试图打造一种无缝“混合渠道”体验。
储物柜系统，存放用户在网上购买的产品。
据悉，沃尔玛正计划加大对实体店与线上技术的整合力度，测试新一代储物柜系统，以追赶电子商务巨头亚马逊。
通过储物柜系统，用户可以在沃尔玛网店购买商品，随后前往沃尔玛实体店，从储物柜中取出商品。
这一储物柜系统，将成为检验其实体店与电子商务整合能力的试金石。
，从2013年夏天开始，沃尔玛将在美国部分实体店提供储物柜，用于存放用户在网上购买的产品，并方便消费者自提。
储物柜系统可让用户省去排队的麻烦，并确定想购买的物品是否有存货，从而将其规模不断扩大的电子商务业务与遍布全球的数千家门店联系起来。
此外，沃尔玛还在进行将实体店发展为配送中心的探索。
过去两年来，沃尔玛一直在测试通过少数实体店，将网上购买的货物发送至用户家中的服务。
2013年，沃尔玛计划将这一测试的覆盖范围从当前的25家门店，扩大至50家左右。
沃尔玛此举也是在加强与亚马逊的“金牌”(Prime)会员服务竞争。
亚马逊“金牌”服务的年费为79美元，订购了这项服务的美国用户，可以享受两日内免费送货服务。
沃尔玛CEO乔尔?安德森(Joel Anderson)表示，通过将实体店作为更接近于用户的配送中心，沃尔玛能够以“极低的成本”提供当日送达或次日送达服务。
据悉，三分之二的美国人都居住在沃尔玛实体店周围5英里(约合8公里)的范围内。
同时，沃尔玛还通过增加线上商品数量，与亚马逊展开竞争。
沃尔玛高管凯利?汤普森(Kelly Thompson)表示，在2012年，沃尔玛网站上的商品数量同比增长了35%至40%，达到了200万件。
如果沃尔玛能真正解决线上线下“两张皮”问题，全球零售业将迎来一场全新的图景：无数的沃尔玛门店将成为消费者自助的选货中心、电子商务体验中心、货品配送中心或储物中心，零售业、批发业以及物流业的边界都将模糊化，电子商务带来的分工分业将逐步清晰化。
链接沃尔玛的前两次浪潮对于大部分中国人来说，对于沃尔玛的了解，可能只是两点：一是全球最大的连锁经营零售商；二是它的口号“天天平价”。
而对于大部分研究者来说，可能更多的则是关注另外两点：一是沃尔玛的供应链管理；二是它的自有品牌开发，因为这两点不仅构成沃尔玛核心竞争力的重要组成部分，而且是它实现赢利的主要来源。
但不管怎样，沃尔玛神话始终存在，不仅因为它是全球最大、最具竞争力的零售企业，它所拥有的实体店数量是难以超越巅峰，而且它一直是世界零售业最新浪潮的引领者。
沃尔玛于1962年在阿肯色州成立。
目前，它在全球27个国家拥有10700多家分店以及遍布10个国家的电子商务网站，2012年销售额达到4,660亿美元，全球员工总数超过200万名。
沃尔玛于1996年进入中国，已经在全国开设了390多家商场，经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市、社区店等。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商。
沃尔玛一直引领着全球零售业的变革浪潮：第一次浪潮：单店向多店扩张的连锁化浪潮。
“连锁化”是零售业走向规模化和网络化的基本途径，然而，连锁经营却是一门难度很高的技术，多数零售企业止步于投资和品牌的形式连锁，而在采购、经营和配送方面的实质连锁，却难以实施。
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业。
沃尔玛通过便捷的信息技术建立起全球第一个物流数据的处理中心，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控 使采购库存、订货、配送和销售一体化。
正是凭借先进的信息技术，沃尔玛将所有的实体门店联网运行，实现了真正的实时的连锁化管理。
第二次浪潮：商流与物流融合发展的浪潮。
就全球零售业而言，连锁化经营最大的难题就是及时有效的物流配送难以实现，尤其是对门店的配送。
经过几十年的发展，沃尔玛建立起了全球最大的自有零售配送体系。
沃尔玛物流配送中心有六大类型，“干货“配送中心、食品中心、山姆会员店配送中心、服装配送中心、进口商品配送中心、退货配送中心。
这些配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。
供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。
沃尔玛在美国拥有近100个配送中心，服务着4000多家商场。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中胜出，它可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，既节省了存贮空间又降低了库存成本。
沃尔玛商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，是全球最低的。
此外，沃尔玛会员制仓储式商场销售的创新，实际上就是采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，其本质上就是将物流的仓储环节与零售直接融合。
（王先庆广东商学院教授《中欧商业评论》2013年第7期p85-88）。