问题分析与解决技巧ppt课件
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麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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问题分析与解决(讲义版)PPT课件
28
决策难在选择 选择难在标准 标准难在排序 排序难在理智
2021/7/22
29
三.发展创造性思维
2021/7/22
30
什么是思维？
人脑对客观事物概括 的间接的反映过程，就是 思维。
2021/7/22
31
大脑解决问题的部位和步骤
1.遇到新的问题，主要由左脑还是 右脑来想办法？
2.另外的脑子是闲着吗？
4
系统——就是指一定数量相互联 系、相互制约、相互作用的各种 要素所共同组成的，能适应环境 变化并具有某种功能的统一体或 整体。
2021/7/22
5
问题哪里来?
▪ 目标没有达成问题就出现了.
事情应该出现的状况
事情的现状
2021/7/22
解决问题
消除屏障
6
目标设定的2个误区
2021/7/22
7
目标的作用
2021/7/22
23
决策的最高境界
——防患于未然
2021/7/22
24
事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制
—— 关注细节！
2021/7/22
25
决策的2个误区
1.霍布森选择
2021/7/22
26
决策决断重在选择 选择重在打开空间
2021/7/22
27
2.布里丹选择
2021/7/22
▪ 判断力、商业感觉和直觉这样的因素开始 在这里起作用。
2021/7/22
74
步骤2
I 信息
步骤4
O 方案
步骤6
E 实施
步骤1
A 察觉
步骤3
D 说明
步骤5
S 选择
问题分析与解决技巧PPT课件.ppt
(一)什么是「问题」？ ? 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
? 依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
? 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
? 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
13
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
? 问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度 )？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
? 必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
? 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
? 依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
? 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
? 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
13
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
? 问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度 )？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
? 必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
? 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
问题分析与解决方法ppt课件
·规划休闲
（四）
·繁琐的工作 ·某些信件 ·某些电话 ·浪费时间的事 ·无目的的事 ·有趣的活动
重要而 紧急
重要而 不紧急
处理顺序
1
2
紧急而 不重要
3
不重要且 不紧急
4Leabharlann 价值高 高 低低
管理方法
·不用计划 ·遇到即刻处理 ·处理完毕要检讨
·设定目标并做计划 ·化整流器零 ·前置动作一并管理
·预留弹性加以吸纳 ·设想不处理可能导致的捐失
问题分析 与
解决方法
一、何谓问题
理想目标与实际结果之间的差距就是问题
二、问题涵盖三层面
1、解决问题者 2、预期结果或目标 3、实际结果与理想目标间的差距
三、问题的四种类
1、发展性问题 2、应变性问题 3、解决性问题 4、执行性问题
《因为有问题，所以我们才会有工作》
四、响应问题的方式
1、抱怨 2、问题意识 3、改善意识 4、直觉式
大小 ·寻求替代方案
·多做应对检讨
·运用系统化方法加以掌握、 简易处理
·扩大定义、提升层次
6、时间分配基准：
他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度
7、你自己要问自己的问题：
最重要的目标是什么？ 哪项目标能带给公司最大的利益？ 哪项目标能带给个人最大的满足？何者对多数人有益？ 目标彼此有冲突时如何化解？或使某一目标有助于另一目标？ 你完全了解工作的意义和结果吗？
事实上，有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。 其中一栏 以“目前状况”为标题，另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是目 标形成的基础。例如：“ 今年的销售总额是￥ 2，500，000，我想做到￥ 3，000，000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础。 （虽然有些人会区分目标Objective和目的Goal这两个名词，在本课程里 我们将交替使用，不作区分。）
（四）
·繁琐的工作 ·某些信件 ·某些电话 ·浪费时间的事 ·无目的的事 ·有趣的活动
重要而 紧急
重要而 不紧急
处理顺序
1
2
紧急而 不重要
3
不重要且 不紧急
4Leabharlann 价值高 高 低低
管理方法
·不用计划 ·遇到即刻处理 ·处理完毕要检讨
·设定目标并做计划 ·化整流器零 ·前置动作一并管理
·预留弹性加以吸纳 ·设想不处理可能导致的捐失
问题分析 与
解决方法
一、何谓问题
理想目标与实际结果之间的差距就是问题
二、问题涵盖三层面
1、解决问题者 2、预期结果或目标 3、实际结果与理想目标间的差距
三、问题的四种类
1、发展性问题 2、应变性问题 3、解决性问题 4、执行性问题
《因为有问题，所以我们才会有工作》
四、响应问题的方式
1、抱怨 2、问题意识 3、改善意识 4、直觉式
大小 ·寻求替代方案
·多做应对检讨
·运用系统化方法加以掌握、 简易处理
·扩大定义、提升层次
6、时间分配基准：
他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度
7、你自己要问自己的问题：
最重要的目标是什么？ 哪项目标能带给公司最大的利益？ 哪项目标能带给个人最大的满足？何者对多数人有益？ 目标彼此有冲突时如何化解？或使某一目标有助于另一目标？ 你完全了解工作的意义和结果吗？
事实上，有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。 其中一栏 以“目前状况”为标题，另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是目 标形成的基础。例如：“ 今年的销售总额是￥ 2，500，000，我想做到￥ 3，000，000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础。 （虽然有些人会区分目标Objective和目的Goal这两个名词，在本课程里 我们将交替使用，不作区分。）
《问题分析与解决》课件
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
某企业在客户服务过程中发现客户投诉率居高不下。通过 调查分析，发现是售后服务不到位所致。企业加强了售后 服务团队建设和流程优化，提高了客户满意度，降低了投 诉率。
总结词
服务优化问题需要关注客户反馈和需求，及时调整服务策 略。
详细描述
某企业在提供线上咨询服务时发现客户等待时间过长。企 业优化了咨询流程，增加了客服人员，提高了服务效率， 提升了客户满意度。
《问题分析与解决》ppt课件
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 问题解决策略 • 问题解决工具与技术 • 问题解决流程 • 问题解决案例分享
01 问题识别与表述
如何识别问题
01
02
03
04
观察现象
通过观察现象，分析其与预期 的差异，从而识别问题。
收集信息
收集相关数据、信息，对比分 析，找出异常点，进而识别问
总结词
产品开发问题需要跨部门协作，整合资源共同解决。
详细描述
某企业在开发新产品时遇到了跨部门合作难题，导致项目 进度受阻。企业高层领导协调各方资源，加强了部门间的 沟通和合作，最终使项目顺利完成并取得了良好的市场反 响。
服务优化问题解决案例
总结词
服务优化问题是提升客户体验的关键，需要关注细节和持 续改进。
分析问题
收集相关信息，分析问题的根本原因，确定问题 的性质和影响范围。
提出解决方案
根据分析结果，提出可行的解决方案，并评估每个 方案的优缺点。
实施解决方案
选择最佳方案进行实施，确保所有相关人员明确 自己的责任。
评估结果
对实施结果进行评估，检查是否达到预期目标，总结经 验教训。
快速解决问题流程
总结词
详细描述
问题分析与解决技巧ppt课件
13
解决问题的模式三：六步法-Motorola
1. 鉴别和选择问题-鉴别问题区域，明确定义问题； 2. 鉴别根本原因-鉴别和评估各种可能的原因； 3. 发展多种解决方案-寻找并鉴别多种问题解决方案； 4. 筛选方案，制订行动计划-根据确定的标准筛选方案， 制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）； 5. 执行解决方案-严格按照计划执行方案； 6. 评估、标准化结果-评估结果，确保有效；标准化和规 范化，推广方案，使效果最大化）。
如何使用： 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。
如何绘制： • 建立在鱼骨图的基础上 • 明确要素的控制点和控制要求 • 追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源 常见的错误是什么？
难以追溯现状
27
要素
人
机问料题描述法环
测
控制点
指标
现状
结论
28
步骤3：发展多种解决方案
34
决定矩阵 是什么？决定矩是在多种选择之间作出合理选择的工具。 何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时 候。 如何绘制？由坏到好进行分数量化0-10，总分越大越好。打分 时尽量同一人同时对不同方案和措施进行评估。
35
问题 可能的原因
建议的措施
方案-1
假设 T2>T1>T3
成本 周期 质量 可靠性
机器磨损，疲劳… 2. 不找无法控制解决的理由：客户如何，大政方针 3. 原因必须具有逻辑性，可倒推性，必须能够追溯和评估 4. 避免“措施”和“症状”
26
FTA-Failure Tree Analysis
它是什么？ 这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间 的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。即帮助 找到根本原因。
解决问题的模式三：六步法-Motorola
1. 鉴别和选择问题-鉴别问题区域，明确定义问题； 2. 鉴别根本原因-鉴别和评估各种可能的原因； 3. 发展多种解决方案-寻找并鉴别多种问题解决方案； 4. 筛选方案，制订行动计划-根据确定的标准筛选方案， 制订详细的行动计划（预计的效果和可测量的监控措施等）； 5. 执行解决方案-严格按照计划执行方案； 6. 评估、标准化结果-评估结果，确保有效；标准化和规 范化，推广方案，使效果最大化）。
如何使用： 在解决问题过程中遇到任何状况时，你都可以并且应该绘制FTA图。
如何绘制： • 建立在鱼骨图的基础上 • 明确要素的控制点和控制要求 • 追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决定问题的根源 常见的错误是什么？
难以追溯现状
27
要素
人
机问料题描述法环
测
控制点
指标
现状
结论
28
步骤3：发展多种解决方案
34
决定矩阵 是什么？决定矩是在多种选择之间作出合理选择的工具。 何时使用？在脑力风暴和鱼骨图产生多种选择，作出选择的时 候。 如何绘制？由坏到好进行分数量化0-10，总分越大越好。打分 时尽量同一人同时对不同方案和措施进行评估。
35
问题 可能的原因
建议的措施
方案-1
假设 T2>T1>T3
成本 周期 质量 可靠性
机器磨损，疲劳… 2. 不找无法控制解决的理由：客户如何，大政方针 3. 原因必须具有逻辑性，可倒推性，必须能够追溯和评估 4. 避免“措施”和“症状”
26
FTA-Failure Tree Analysis
它是什么？ 这一工具揭示了产生某一结果所涉及的各种因素，以及各种因素与现状之间 的关系。它有助于使你的思路条理化并明确问题发生的根源在哪里。即帮助 找到根本原因。
分析和解决问题的方法ppt课件
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16
5
描述问题
❖ 推移图---故障的历史状况及趋势
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17
5
描述问题
❖ 柏拉图---找出问题的重点
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18
6
制定临时措施
❖ 为什么要制定临时措施？ ➢ 客戶的产品连续生产的，不会因供应商质量
问题而停止生产；
➢ 不能提供暂时管制措施,就得将产品 Hold住 或停止生产。
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经济衰退 人权问题 不被信任
5
2
引题—问题是什么
➢问题： 现实与理想的差距被称为问题
控
理想状态
制
特
点
现状
精选课件PPT
6
2
引题—问题是什么
问题
已发生 （现状导向）
未发生 （未来导向）
解决方案 事实 原因
激发 创意 预防方案
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7
2
引题—对待问题的态度
如何有效的处理问题，态度、心态是关键
➢ 证据就是客观事实——用数据说话，为此要收集
数据，其目的在于：
✓ 一是与判别标准、要求进行比较；
✓ 二是确定该因素的影响程度。
如果符合判别标准或影响程度小→判定不是要因
如果超出判别标准或影响程度大→判定是要因
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28
7
查明根本原因
要因确认表：
精选课件PPT
29
7
查明根本原因
结论：游标卡尺、塞规经过计量检验均合格，检验工
分析和解决问题的方法（8D）
品质课 2015-3-20
精选课件PPT
1
课程目录
1
培训目标
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
或结果 7
问题类型之二
谋求进步的问题：改善型
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －例：如何提高XX产品的合格率3%；如何 扩大市场占有率达到35%
“如何可以更好？”找出具有改善或加 强的可能性之处
8
问题类型之三
预先设想的问题：设定型
－以未来为条件来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题 －例：“如果要把产品打入XX市场，必须具 备哪些条件？”
头脑风暴法是从群体思维来考虑的。 它是目前在世界范围内应用最广泛、最 普及的集体智力激励方法。
主要方法： 禁止批评，数量第一。
25
头脑风暴法的作用
❖产生大量观点或可选方案的方法，激发更 多的观点和更好的建议
❖通过思维共振，充分运用所有员工的智力 ❖保证群体解决的创造性，提高决策质量
26
头脑风暴法的三个阶段
－缺乏技巧性，头痛医头
12
培养问题意识的方法
走动管理 数据调查 走（电）访客户 设立问题警报系统（标准体系） 信息收集（展览会、交流会……）
13
走向卓越之--问题分析与解决四步骤
14
问题分析与解决所需六大思维能力
❖ 逻辑思维 ❖ 发散思维 ❖ 集中思维 ❖ 灵感思维 ❖ 逆向思维 ❖ 联想思维
22
脑力激荡、寻找要因
探讨与分析问题成因时，可以应用的工 具与方法： 头脑风暴法 要因分析法 …………..
23
脑力激荡、寻找要因
小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问 题的尽可能多的成因
用要因分析法把成因归类分成几个大类， 并将结果绘制成要因分析图（鱼骨图）
24
头脑风暴法
头脑风暴法，“Brain Storming” 。 由美国企业家、发明家奥斯本首创。
19
பைடு நூலகம் 定义问题的以4W1H法（例）
问题描述： 客户满意指标在过去12个月由89分降至81分
What什么情况--------(满意指标下降) Who什么对象-----------------(客户) When什么时间----------(过去12个月) Where什么地方-------(市场调查结果) How many什么程度--(由89分降至81分20 )
--从优秀走向卓越-中建商品混凝土有限公司
问题分析与解决
1
研习目标
❖ 了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识
❖ 了解问题解决的思维方法，提高问题解决的创
新思维能力
❖ 掌握有效的问题分析的要点与工具、方法，准
确寻找与界定真正的问题点
❖ 探讨有关问题解决的策略和技巧，提升问题解
决的有效性
❖ 分享大家的实务经验和心得
问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、 并可以采取对策加以处理的关键成因点，称 为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由89分 降至81分 --问题点又是什么？
21
问题分析四方法
头脑风暴法-------脑力激荡，多向思维 要因分析法-------归类分析，寻找要因 柏拉多图法-------数据分析，选择要点 Why 分析法-------追根究底，确定关键
“如果…则如何？”以找出达到所设定 的全新目标的解决方法
9
改善型和设定型问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？找出改 善方案、创意 方案；创造达 成目标的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
差距 问题
现状 现有的 情况、状态 或结果
10
何谓问题意识
问题意识指在问题未明朗化，或尚未 造成严重后果之前，即预先「感觉到」问 题存在的一种意识。
15
问题分析与解决的核心三力与思维方式
流畅力(联想思维/发散思维) --指对同一个问题或看法能够提出很多对策来 解决问题
系统力(逻辑思维/集中思维) --指能够从多角度、多方位的思考同一个问题
独创力(灵感思维/逆向思维） --指能够想到别人所想不到的新方法，也就是 见解众不同
16
问题分析与解决四步骤
问题意识类似心理学所说的“病识感 ”，一个人若自己不觉得有病，就不会主 动去看医生，若无问题意识，就会失去对 问题的敏感性。
11
缺乏问题意识的表现
我们的这里没有问题，一切很好
－缺乏危机性，安于现状
顾客没有提出问题……何必为这事伤脑筋？
－缺乏主动性，消极等待
发生了问题，却找不到真正的问题点在哪里？
17
问题分析与解决-步骤①-分析问题
挖掘问题－描绘问题全图－确定关键问题点
❖见林不见树
--“系统操作太复杂”、“员工缺乏责任 心”
❖见树不见林
--“顾客操作不熟练”、“奖金分配不合 18
定义问题的以4W1H法
What？--------------(什么情况？) Who？---------------(什么对象？) When？--------------(什么时间？) Where？-------------(什么地方？) How many？----------(什么程度？)
分析问题
寻找对策 确定对策 制定方案
问题是什么？有哪些可能存在的原因
？最关键的问题点是什么？我们希
望达到的目标/标准是什么?
有哪些可能的对策/方法？还有没有其 它的对策/方法？真的没有了吗？
决策评估标准是什么？什么对策是相 对最佳的？会有新的问题产生吗？
实施计划为何？谁负责？何时完成？ 需要获得哪些支持？如何追踪评估？
2
走向卓越之------问题与问题意识
3
何谓问题？
❖简单而言：实际绩效与预期目标的差 距即称为问题
❖「问题」容易给人一种负面的感觉， 其实「没有问题」才是最大的问题
4
问题的三种类型
发生型问题
--现状与预定目标发生了差距所形成的问题
改善型问题
--把现有的目标往上提升时所产生的问题
设定型问题
--预测未来变化预订目标计划时产生的问题
明确描述 问题
在看板上 记录
小组成员 提出见解
会后评价
介绍主题 指定一人在 会后以鉴别的
如组员感到 困惑，可做
看板记录所 有见解
眼光讨论所有 列出的见解
5
问题类型之一
已经形成的问题：发生型
－问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －例：不良品增加5％，交期延缓2天，损耗
增加2%
追究“为何变成如此？” 找出原因， 找出对策解决问题
6
发生型问题
问“为什么？” 找出问题点；消 除造成现状的因 素
应有的情况、 状态或结果 目标
差距 问题
现状 不该有的 情况、状态
问题类型之二
谋求进步的问题：改善型
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －例：如何提高XX产品的合格率3%；如何 扩大市场占有率达到35%
“如何可以更好？”找出具有改善或加 强的可能性之处
8
问题类型之三
预先设想的问题：设定型
－以未来为条件来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题 －例：“如果要把产品打入XX市场，必须具 备哪些条件？”
头脑风暴法是从群体思维来考虑的。 它是目前在世界范围内应用最广泛、最 普及的集体智力激励方法。
主要方法： 禁止批评，数量第一。
25
头脑风暴法的作用
❖产生大量观点或可选方案的方法，激发更 多的观点和更好的建议
❖通过思维共振，充分运用所有员工的智力 ❖保证群体解决的创造性，提高决策质量
26
头脑风暴法的三个阶段
－缺乏技巧性，头痛医头
12
培养问题意识的方法
走动管理 数据调查 走（电）访客户 设立问题警报系统（标准体系） 信息收集（展览会、交流会……）
13
走向卓越之--问题分析与解决四步骤
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问题分析与解决所需六大思维能力
❖ 逻辑思维 ❖ 发散思维 ❖ 集中思维 ❖ 灵感思维 ❖ 逆向思维 ❖ 联想思维
22
脑力激荡、寻找要因
探讨与分析问题成因时，可以应用的工 具与方法： 头脑风暴法 要因分析法 …………..
23
脑力激荡、寻找要因
小组成员先运用头脑风暴法，找出造成问 题的尽可能多的成因
用要因分析法把成因归类分成几个大类， 并将结果绘制成要因分析图（鱼骨图）
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头脑风暴法
头脑风暴法，“Brain Storming” 。 由美国企业家、发明家奥斯本首创。
19
பைடு நூலகம் 定义问题的以4W1H法（例）
问题描述： 客户满意指标在过去12个月由89分降至81分
What什么情况--------(满意指标下降) Who什么对象-----------------(客户) When什么时间----------(过去12个月) Where什么地方-------(市场调查结果) How many什么程度--(由89分降至81分20 )
--从优秀走向卓越-中建商品混凝土有限公司
问题分析与解决
1
研习目标
❖ 了解问题的特性与类别，建立良好的问题意识
❖ 了解问题解决的思维方法，提高问题解决的创
新思维能力
❖ 掌握有效的问题分析的要点与工具、方法，准
确寻找与界定真正的问题点
❖ 探讨有关问题解决的策略和技巧，提升问题解
决的有效性
❖ 分享大家的实务经验和心得
问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、 并可以采取对策加以处理的关键成因点，称 为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由89分 降至81分 --问题点又是什么？
21
问题分析四方法
头脑风暴法-------脑力激荡，多向思维 要因分析法-------归类分析，寻找要因 柏拉多图法-------数据分析，选择要点 Why 分析法-------追根究底，确定关键
“如果…则如何？”以找出达到所设定 的全新目标的解决方法
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改善型和设定型问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？找出改 善方案、创意 方案；创造达 成目标的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
差距 问题
现状 现有的 情况、状态 或结果
10
何谓问题意识
问题意识指在问题未明朗化，或尚未 造成严重后果之前，即预先「感觉到」问 题存在的一种意识。
15
问题分析与解决的核心三力与思维方式
流畅力(联想思维/发散思维) --指对同一个问题或看法能够提出很多对策来 解决问题
系统力(逻辑思维/集中思维) --指能够从多角度、多方位的思考同一个问题
独创力(灵感思维/逆向思维） --指能够想到别人所想不到的新方法，也就是 见解众不同
16
问题分析与解决四步骤
问题意识类似心理学所说的“病识感 ”，一个人若自己不觉得有病，就不会主 动去看医生，若无问题意识，就会失去对 问题的敏感性。
11
缺乏问题意识的表现
我们的这里没有问题，一切很好
－缺乏危机性，安于现状
顾客没有提出问题……何必为这事伤脑筋？
－缺乏主动性，消极等待
发生了问题，却找不到真正的问题点在哪里？
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问题分析与解决-步骤①-分析问题
挖掘问题－描绘问题全图－确定关键问题点
❖见林不见树
--“系统操作太复杂”、“员工缺乏责任 心”
❖见树不见林
--“顾客操作不熟练”、“奖金分配不合 18
定义问题的以4W1H法
What？--------------(什么情况？) Who？---------------(什么对象？) When？--------------(什么时间？) Where？-------------(什么地方？) How many？----------(什么程度？)
分析问题
寻找对策 确定对策 制定方案
问题是什么？有哪些可能存在的原因
？最关键的问题点是什么？我们希
望达到的目标/标准是什么?
有哪些可能的对策/方法？还有没有其 它的对策/方法？真的没有了吗？
决策评估标准是什么？什么对策是相 对最佳的？会有新的问题产生吗？
实施计划为何？谁负责？何时完成？ 需要获得哪些支持？如何追踪评估？
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走向卓越之------问题与问题意识
3
何谓问题？
❖简单而言：实际绩效与预期目标的差 距即称为问题
❖「问题」容易给人一种负面的感觉， 其实「没有问题」才是最大的问题
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问题的三种类型
发生型问题
--现状与预定目标发生了差距所形成的问题
改善型问题
--把现有的目标往上提升时所产生的问题
设定型问题
--预测未来变化预订目标计划时产生的问题
明确描述 问题
在看板上 记录
小组成员 提出见解
会后评价
介绍主题 指定一人在 会后以鉴别的
如组员感到 困惑，可做
看板记录所 有见解
眼光讨论所有 列出的见解
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问题类型之一
已经形成的问题：发生型
－问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －例：不良品增加5％，交期延缓2天，损耗
增加2%
追究“为何变成如此？” 找出原因， 找出对策解决问题
6
发生型问题
问“为什么？” 找出问题点；消 除造成现状的因 素
应有的情况、 状态或结果 目标
差距 问题
现状 不该有的 情况、状态