日本企业的品质管理
日企品质理念
日企品质管理——日式全面质量经营(TQM)有交流才有了解，有了解才有信任，有信任才有团队，有团队才有成功。
Nathan Lee大纲•What---什么是品质？质量的概念与内涵•When---何时有品检？质量管理的发展史•Why----为什么这样？日本质量意识哲学•Who----谁做的这事？日本质量管理来源•What---到底是怎样？日本企业文化小结•Where--差别在哪里？美德日中理念比较•How----应该怎么办？日系品质管理手法•etc----这些要注意！理解上的认识问题质量的概念与内涵•理解的角度：–需方角度：产品的适用性。
（日系倾向）–供方角度：产品符合规格要求的程度。
（ISO9000族倾向）–ISO角度：反应实体满足明确与隐含需求的能力的特性总合。
（实用性与符合性）•质量的内涵（特性）：–有形产品：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。
–无形产品：功能性、舒适性、时间性、安全性、经济性，文明性。
–广义理解：产品生产的全过程、企业管理的全方面、企业内外的全环境。
（日系倾向）※品质=价值=生命※性价比好≠品质好质量管理的发展史质量检验执行阶段・品管⼿法：成品全数检验・代表理论：美国F.W.泰勒“科学管理”思想・理论核⼿：提出产品标准化及公差概念・理论缺陷：事后检查无法预防11911-1940全检成本大・理论后果：质量检查部门从生产部分中独立18世纪中期~20世纪30年代・品管⼿法：控制图法・代表理论：休哈特“工业产品质量经济控制””引入过程品检+统计抽检道奇和罗米格：抽样检查方法统计质量管理阶段(SQC)2・理论缺陷：数理统计⼿法理论远离基层・理论核⼿：制造过程控制及科学抽样检查1946-1954/20世纪40~50年代・理论后果：品质管理仅限于制造部和检验部质量=统计误解产生・品管⼿法：全过程管理・代表理论：美国费根鲍姆“全面质量管理”美国戴明：不良在系统不在员工PDCA戴明循环全面质量控制阶段(TQC)美国朱兰：质量源于需求品质三步曲(质量策划/控制/改进)3日本石川馨：广义质量概念质量管理小组 1955-1970/20世纪60~70年代・理论核⼿：全⼿质量管理与广义质量概念三自(自发、自主、自律)・理论后果：全⼿管理，全体参与三不(不接收、不制造、不流出)・品管⼿法：卓越五步(ADLI指标)・代表理论：卓越绩效模式PEM:领导力与激励全面质量经营阶段(TQM)6σ管理⼿法(DMAIC)精益质量管理EQM:量化关键指标20世纪70年代~今4・理论核⼿：不同⼿度对TQC的解释与补充各种现代⼿法与工具<1978中国指进TQM>・理论后果：质量意识上升到经营⼿度（3H/4M/5S/6σ/7手法)<1987 ISO9000>日本质量意识哲学※对所属绝对服从，对责任以身殉道。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本企业管理为什么举世闻名
日本精益企业管理为什么举世闻名？来源：中国企业家俱乐部一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
日本7s管理制度
日本7s管理制度1. 引言日本7s管理制度是日本企业普遍实施的一套管理方法，它的目的是优化工作场所，提高效率和品质。
7s分别代表整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、标准化（Seikatsu）、拥有（Yoji）。
本文将详细介绍每个S的具体内容和实施方法。
2. 整理（Seiri）整理是指将工作场所中的必要物品与无用物品相分离和分类。
它的目的是清理工作区域，减少冗余物品的存在，提高工作效率。
实施整理的方法包括逐个分离物品，对每个物品进行判定，决定保留、处理或丢弃。
3. 整顿（Seiton）整顿是指将整理后的物品进行排列和归纳，使得工作场所更加有序和简洁。
通过整顿，可以提高工作效率，降低出错率。
实施整顿的方法包括将物品分类、标识和标注，按照使用频率和工作流程进行排列。
4. 清扫（Seiso）清扫是指定期对工作场所进行彻底的清理和保养。
通过清扫，可以保持工作环境的整洁和卫生，提高员工的工作积极性和流程的可视化。
实施清扫的方法包括定期的清理、擦拭、清除杂物和保养设备。
5. 清洁（Seiketsu）清洁是指通过日常的清洁和维护，保持工作场所的整洁和舒适。
清洁的工作环境有助于员工的健康和工作效率的提升。
实施清洁的方法包括培养员工的良好惯、设立清洁标准和执行检查。
6. 素养（Shitsuke）素养是指员工对7s管理制度的理解和坚持，形成良好的工作惯和价值观。
通过素养的培养，可以提高员工的自律性、责任感和创新能力。
实施素养的方法包括宣传教育、培训和激励机制的建立。
7. 标准化（Seikatsu）标准化是指建立和遵守一套规范和标准，确保7s管理制度的持续执行和效果的保持。
通过标准化，可以实现工作流程的一致性和高效性。
实施标准化的方法包括制定标准作业程序、进行层级审查和监控执行情况。
8. 拥有（Yoji）拥有是指企业员工对7s管理制度的认同和实践。
日本企业文化
日本企业文化引言概述：日本企业文化是世界上独特而又受人恭敬的一种文化，其特点包括强调团队合作、尊重传统价值观念、追求高品质和注重细节等。
本文将从五个方面详细介绍日本企业文化的特点和影响。
一、强调团队合作1.1 集体主义文化：日本企业文化强调集体主义和团队合作，个人的利益往往被置于团队和组织的利益之下。
1.2 平等和协作：在日本企业中，每一个人都被视为团队的一部份，无论职位高低，都要积极参预协作，共同为企业的目标努力。
1.3 长期雇佣制度：日本企业通常采用长期雇佣制度，员工在企业中的稳定性和忠诚度较高，有利于团队的稳定和合作。
二、尊重传统价值观念2.1 敬业精神：日本企业文化中，敬业是一种重要的价值观念，员工对工作的投入和忠诚度较高，追求卓越的工作表现。
2.2 尊重上级：在日本企业中，上级的意见和决策往往被尊重和遵循，员工对上级的话语具有高度的信任和敬意。
2.3 传统礼仪：日本企业文化注重传统礼仪，员工在工作场所中要遵守一定的礼节和规范，以维护良好的工作氛围和人际关系。
三、追求高品质3.1 品质意识：日本企业文化强调对产品和服务的高品质追求，注重细节和精益求精的工作态度。
3.2 持续改进：日本企业鼓励员工不断地进行改进和创新，通过持续的学习和提升来提高工作效率和质量。
3.3 品牌价值：日本企业注重品牌价值的塑造和维护，通过提供高品质的产品和服务来赢得客户的信任和忠诚度。
四、注重细节4.1 严谨的工作态度：日本企业文化强调工作的严谨性和细致性，员工要对工作的每一个细节负责并追求完美。
4.2 精确的沟通：在日本企业中，沟通的准确性和清晰度非常重要，员工之间要确保信息的准确传递，避免误解和错误。
4.3 重视细节管理：日本企业注重细节管理，从产品设计到生产流程，都要精益求精，以确保产品的质量和竞争力。
五、其他特点和影响5.1 长期工作：日本企业文化中存在长期工作的现象，员工往往加班加点，追求工作的完美和高效。
日本三种质量管理活动
日本三种质量管理活动日本著名质量管理专家石川馨曾经指出，日本质量管理活动的成功在于真正实现了“全员参与”和“全过程实施”。
对这些特点，我们深有体会，现选择三种质量管理活动介绍如下：一、零缺陷活动零缺陷活动也叫ZD活动，是由菲利浦－克罗斯比提出的概念，目的是消除工作中的缺陷。
菲利浦－克罗斯比第一次提出“高质量是以低成本为代价”的概念，并指出“质量是免费的”，“高质量将给企业带来高的经济回报”。
ZD活动于1965年传入日本，日本电器公司等许多企业开展了这项活动。
ZD活动的基本观点为①否定“错误难免论”，追求缺陷为零的目标；②每个人不仅是生产者，也是质量检查者，还是管理参与者；③激励每个职工“第一次就要做好”的积极性。
ZD活动对日本企业产生了相当积极的效果，促使每个员工在自己的职责范围内努力实现工作无失误、信息传递无差错、生产装配无缺陷等，从而达到提高产品质量，降低成本的目的。
二、 3N、4M、5S3N管理模式是指不接受不合格产品（No accepting）、不制造不合格产品(No manufacturing)、不移交(No transferring)。
3N管理模式的目的是控制生产全过程的质量，确保每位员工加工的零部件达到100％的合格率，达到零缺陷的质量目标。
在日本的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示，长远目标是零。
“4M”指对人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)等4种质量管理要素的科学运用。
即：人激发最大的竞争意识；机器－－操持最高的开工率；材料――达到合理的投入产出；方法――应用最佳的手段与途径。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。
这与ISO9000族标准过程控制的思路与要求相同。
“5S”是日本企业近年提出的实现文明生产的5个管理手段，即整理(SeiRi)、整顿(SeiTon)、清扫(SeiSo)、清洁(SeiSo)、素养(Seiketsu)。
日本公司5S现场管理的措施7.doc
日本企业5S现场管理的措施7一、质量保障体系和措施日本企业,以下便是第1页的正文：日本企业5S现场管理的措施5S管理来源于日本，在我国企业中的应用也非常普遍，但是很多企业并未能取得预期中的成效，是因为国内与日本企业存在差异性还是国内管理不当呢？我们一起来了解一下日本企业5S管理措施。
一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（QualityAssurance品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC （QualityComtrd质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（ImyplortssQualityControl进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
日本文化之企业文化
日本文化之企业文化日本企业文化是日本企业经营管理的核心价值观和行为准则，它是日本企业成功发展的重要因素之一。
日本企业文化注重团队合作、忠诚和奉献精神，强调员工的责任感和使命感，以及对企业的忠诚度。
本文将介绍日本企业文化的特点、价值观和行为准则，并分析其对企业发展的影响。
一、日本企业文化的特点1. 高度重视团队合作：日本企业文化强调团队合作和集体主义，鼓励员工之间的密切合作和相互支持。
企业通常以团队为单位，强调团队的协作和共同努力，而不是个人的成就。
2. 崇尚忠诚和奉献精神：日本企业文化强调员工对企业的忠诚度和奉献精神。
员工被期望将企业利益置于个人利益之上，并为企业的长期发展做出努力。
3. 注重终身雇佣制：日本企业文化通常采用终身雇佣制，即企业与员工建立长期的雇佣关系。
企业为员工提供稳定的工作环境和职业发展机会，员工则对企业表现出长期忠诚和奉献。
4. 倡导谦虚和谨慎：日本企业文化强调谦虚和谨慎的态度。
员工被要求保持低调、谦虚的形象，不夸大个人成就，注重集体利益。
二、日本企业文化的价值观1. 以客户为中心：日本企业文化注重满足客户需求，以客户为中心。
企业通过提供优质的产品和服务来赢得客户的信任和忠诚度。
2. 追求卓越品质：日本企业文化强调追求卓越品质。
企业致力于提高产品和服务的质量，通过精益求精的态度不断改进和创新。
3. 尊重员工：日本企业文化重视员工的价值和尊重。
企业通过提供良好的工作环境、培训和发展机会来激励员工，使他们感到受到重视和关心。
4. 强调社会责任：日本企业文化注重企业的社会责任。
企业积极参与社会公益事业，关注环境保护和社会问题，并通过可持续发展的方式实现经济、社会和环境的平衡。
三、日本企业文化的行为准则1. 严谨的工作态度：日本企业文化要求员工具有严谨的工作态度，注重细节和精确性。
员工被期望以高度负责的态度对待工作，确保工作质量和效率。
2. 高度的自我约束：日本企业文化强调员工的自我约束和自律。
日本成功企业的品质安全管理及启示
个 国家 在 国 际 社 会 的 声 誉 。
然 而 ， 有 些 企 业 却 因为 自 己独 特 的 享 “ 也 安全 、 质 报 告 ” 确认 问题 的 同 时 积极 品 ， 经营 方 式 和 完 善 的 品 质管 理 体 制 而 在 激 烈 采 取 改 善 对 策 。
的市 场竞 争 中立 干 不败 ， 得佳 绩 。 取
我 国 ， 年来 奶 粉 事 件 、 玩 具 事 什 等 危 害 品 质 安 全 管 理 的 公 司 内标 准 ， 确 保 所 有 体 制 近 毒 并
公 １ ３本和 有生 产 据 点 的 上 海 等事 务 所 专门 设 家 不 同 而 不 同 。 司 根 据 各 国 的 安 全 基 准
准 ” 采 取 严 格 的检 查 和 管 理 体 制 。 达 到 ， 在
１ ２ 制衣 产 品的 品质 安全 管 理制 度 ．
任 日本销 售 的ＵＮＩ ＱＬＯ商 品 ， 仅以 日 不
全 管 理 。 如 ， 修 改 牛仔 裤 的下 摆 而 使用 例 为
了 缝 纫 机 ， 缝 纫 机 钳‘ 了 ， 根 针 必 须 回 若 断 这
ＵＮ Ｑ Ｏ（ Ｉ Ｌ 优衣 库 ） 是 这样 的 一 家企 业 。 就 这
客 提 出 有 关 商 品 的 质 疑 ， 铺 会 按 规 定 格 店 “ 质 安 全 管 理 基 准 ” 制 定 更 严 格 的 检 查 品 ， １． １从 原材 料 （ 匹 、 等 ） 陈 列 于 ２． 布 线 到 店 的 商 品 为止 的 检 查 制 度
ｔ ｎ ａ ｄ） 更 ＱＬＯ独 自的 店。０ ８ 秋 冬， 金融危机影 响 ， ２ ０年 受 日本 许 Ｓ ａ ｄ ｒ 为标 准 ， 依据 ＵＮＩ
近 期 １ 丰 田汽 车 公 司 频 发 大 规 模 召 体 包 括 以 下 内 容 。 ３本
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作.一、生产和制造过程质量管理的含义和内容（一）、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD）2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书)4。
预防和把关相结合，以预防为主(持续的改善)(二）、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素（5M1E)进行有效控制.2。
保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3。
有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二生产和制造过程质量管理的内容（一)工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2。
工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二)基本制造过程的质量控制1。
工序质量控制点2。
防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2。
工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者,要掌握生产管理的基本知识,严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式,指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求,要综合地管理生产资源,经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划.作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率,（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划,在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件.第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。
日本式品质管理
SQC偏重的时代
1,对那些一直靠经验和直觉来运转的企业 2,管理工厂所必要的技术标准 3,为了实施C 4,收集数据的抽样方法 5,为要收集数据而安装上计测或自动记录 器
5
从一九五0年代后半期开始, 有个 趋势丰盛起来,那就是必须重新产 品开发阶段就要确实做好品质保证.
6
泰勒方式及缺勤率
12
品质保证三个重要项目:
1,保证其品质符合消费者的要求(真正的 品质特性). 2,输出的时候,情况也相同.必须保证品 质能符合该国消费者的需求. 3,确实做好品质保证.
13
品质保证就是能够安心,满意的购 买. 用起来有满足感. 品质保证的责任在于生产者. 以企业内部来看,品质保证是设计 部门,生产部门的责任.
14
品质保证方法的进步
1,检查重点主义主样的品质保证 2,工程管理重点主义的品质保证 3,新制品开发重点主义的品质保证
15
制程管制管理主义的品质保证
依赖检查的品质保证,有种种问题:由于检 查重点主义尽不理想,所以在一九四九年QC 开始推行后不久,日本就淘汰了这种思想. 于是,出现了以制程管制为重点的QA—全 力推行制程能力研究,妥善地管制生产工程. QA格言「品质得自制程」
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QC改善途径(二)
⑥确认效果 ⑦标准化,再发防止 ⑧反省,未解决的问题点 ⑨今后的计划
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品质圈活动之评价的实例
选出题目 品质圈的努力 把握现状与解析之做法 效果 标准化与再发防止 反省 20分 20分 20分 10分 10分 10分
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身为职制,要注意的事项(一)
①对品质管理,全面品质管理充分学习和理 解 ②要了解品质圈管理活动之基本实情 要了解品质圈管理活动之基本实情 ③要了解品质圈是自主性活动 ④品质圈活动是为了尊重人性,发挥能力, 而实施之活动. ⑤品质圈活动是与工作现场在一起的永绩性 的活动
日本企业文化
日本企业文化日本企业文化是指在日本国内企业中普遍存在的一种特殊文化氛围和价值观念体系。
它深深地影响着日本企业的组织结构、管理方式、员工行为以及企业与外部环境的互动方式。
日本企业文化以其独特性和高度的组织性而闻名于世。
一、价值观念1. 顾及集体利益：日本企业文化强调集体主义，注重团队合作和集体利益，而非个人主义。
员工被鼓励将个人利益置于集体利益之下，追求团队的共同目标。
2. 尊重传统与尊敬长辈：日本企业文化强调尊重传统和尊敬长辈。
员工被要求遵循传统的行为准则和礼仪，并对长辈表达敬意。
3. 追求卓越与精益求精：日本企业文化倡导追求卓越和精益求精的精神。
员工被鼓励不断改进和创新，追求高质量的产品和服务。
4. 保持谦虚和谨慎：日本企业文化强调谦虚和谨慎的态度。
员工被要求保持低调、不张扬，尽量避免冒险和过度自信。
二、组织结构和管理方式1. 等级制度：日本企业普遍采用严格的等级制度，员工按照职位和资历划分不同的等级。
上级对下级有较大的权威和决策权。
2. 长期就业和终身雇佣制度：日本企业文化倡导长期就业和终身雇佣制度，员工通常会在一家公司工作一辈子，并享受相应的福利和保障。
3. 决策过程：日本企业文化注重共识和团队决策，重视集体讨论和达成共识的过程。
决策往往需要经过多轮讨论和协商，以确保各方的意见得到充分考虑。
4. 女性在职场：虽然日本企业文化在过去较为男性主导，但近年来，越来越多的日本企业开始重视女性在职场的地位和作用，推动性别平等。
三、员工行为和价值观1. 勤奋和努力：日本企业文化强调勤奋和努力的价值观。
员工被鼓励加班和付出额外努力，以达到更高的工作效率和质量。
2. 忠诚和忍耐：日本企业文化强调忠诚和忍耐的品质。
员工被要求对公司忠诚，并能够在困难和压力面前保持冷静和耐心。
3. 精确和细致：日本企业文化注重精确和细致的工作态度。
员工被要求做到一丝不苟，追求工作的精确性和完美性。
4. 与他人和谐相处：日本企业文化强调与他人和谐相处的重要性。
日本精工管理制度
日本精工管理制度日本精工（Seiko）是一家世界知名的制表和精密机械制造公司，成立于1881年。
该公司的管理制度一直被视为管理学的典范，被世界各地的企业所效仿和学习。
本文将深入探讨日本精工的管理制度，包括其核心理念、组织架构、员工管理、生产流程以及品质管理等方面。
一、核心理念日本精工的管理制度以“精密、创新、卓越”为核心理念。
其宗旨是通过精湛的技术和不断的创新，使公司在产品品质、技术研发、市场拓展等方面保持卓越的竞争力。
日本精工把全公司的劳动力、资源集中在高科技智能产品的研究和加工技术中，并坚持挖掘创新、追求卓越，这是日本公司的发展理念。
二、组织架构日本精工的组织架构非常扁平，决策过程简单高效。
公司总部设在东京，在全球范围内拥有多个分支机构。
总部设有管理委员会，由公司高层管理层和业务部门的主管组成。
管理委员会负责制定公司的全局战略、决策和监督，并通过各级管理者层层传达公司方针，各分支机构根据总部的决策，进行落实。
三、员工管理日本精工的员工管理非常注重人性化，提倡员工发展和奖励。
公司注重培养员工的专业素质和创新能力，聘用来自世界各地的优秀人才，为他们提供完善的管理培训和技术培训。
同时，公司的激励机制也相当完善，通过薪酬奖励、晋升和员工活动等方式，激励员工发挥个人优势，提高工作效能。
四、生产流程日本精工的生产流程严格按照ISO9000质量管理体系标准执行，确保产品质量稳定可靠。
公司拥有高度自动化的生产线，通过智能化装备实现了生产工序的自动控制和高质量生产。
公司注重工艺技术的创新和改进，经常对产品的生产流程进行优化，从而提高了生产效率。
五、品质管理日本精工的品质管理一直被业界公认为业内的典范。
公司为了确保产品的质量，采用了严格的品质控制和检验体系，并实施了全面的产品监控和追踪。
同时，公司注重对供应商的管理，只与有信誉的供应商合作，确保原材料的质量和供应的及时性。
六、总结综上所述，日本精工的管理制度不仅在产品技术研发和生产管理上做得非常出色，而且在员工管理和品质管理方面也表现出色。
日本企业经营管理特点
日本企业文化特点与企业经营王建华（一）日本企业文化的特点１．“社是”中所反映出来的日本企业的价值观念体系（１）重诚实讲信用许多日本企业在“社是”［①ａ］中都强调诚实信用，将此比作无与伦比的“财富”，视为企业的立身之本。
例如，伊藤洋花堂公司的“社是”提出，要使公司成为客户、交易对方、股东、地区社会以及公司职员所依赖的诚实的企业；再比如，卡斯密公司提出，公司的基本姿态是：诚心诚意的、苦干流汗的、不欺骗撒谎企业；日本的中国电气工事公司的“社是”干脆只有两个字，即“真心”。
真心地对待顾客，真心地对待工作，真心地对待员工，真心地对待股东，真心地对待地区社会。
这种“真心”的精神对我们搞社会主义市场经济应该是有所启发的。
长期以来，我们不少人总以为市场经济就是坑蒙拐骗，损人利己，“人不为己天诛地灭”。
所以现在一搞市场经济就假冒伪劣遍地行，一部分人不想老老实实地作生意。
可市场经济条件下的日本企业，却大部分以诚实信用为本。
仅从这一点我们也不难理解，日本之所以在短短的二、三十年间将经济建设搞得这样好的原因所在。
既然资本主义市场经济的发展都离不开“诚信”二字，我们社会主义市场经济建设更应该以“诚信”为本。
舍此，社会不能发展，人民生活不能提高，国家不能安定。
（２）端正的企业目标以往我们总以为搞市场经济就是赚大钱发大财，企业的目标就是“利润最大化”。
然而看一下日本的企业却没有以利润最大化为根本目的。
比如，和泉电气公司的企业目标是：“全体员工在尊重人性的同时，通过企业发展为社会经济作贡献，并使人生富于意义”；再比如，太平制作所的企业经营理念提出：我们不是为了太平制作所而存在，而是为了我们太平制作所才存在；大洋渔业公司甚至提出：“企业最重要的是人”；日建工学公司提出：“我们公司是员工们共同追求人生价值的场所。
”总之，企业不是为了盈利而存在的，而是为了员工的生活更美好更有意义、对社会经济更有贡献，进而为了人类社会的进步而存在的。
什么是5S管理制度
什么是5S管理制度5S是日本企业率先实施的现场管理方法.5S是五个日语词汇：Seiri（整理），Seiton（整顿),Seiso（清扫），Seiketsu（规范）,Shitsuke(素养）首字母的缩写,各S的要义分别是:分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法.5S的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。
5S活动的直观效果是现场环境的清洁与井然有序.日本工厂以清洁和井然有序著称,这与推行5S不无关系。
5S间有着内在的逻辑关系，前三个S直接针对现场，其要点分别是：整理(seiri），将不用物品从现场清除；整顿（seiton），将有用物品定置存放；清扫(seiso）对现场清扫检查保持清洁。
后两个S则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。
一、5S要素简介1S整理seiri整理，整理是开始改善生产现场的第一步。
首先需要确定现场需要什么物品,需要多少数量，进而以此为标准将现场物品区分为需要的和不需要的，对不需要的物品要坚决清理出现场.现场不需要的典型物品包括：工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等. 整理的目的是：①改善和增加作业面积;②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会,保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故;⑤有利于减少库存量,节约资金；③改变作风,提高工作情绪。
2S整顿Seiton整顿，整顿的重点是对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业.生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全.这项工作己发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理。
整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找,消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。
例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些(如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处);③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别.3S清扫Seiso清扫，是在进行清洁工作的同时进行自查。
日本企业里的品质管理培训教材
-品质管理担当用教材第一章何谓品质管理1.1 品质管理连接着客户和企业我们是在利用着各种商品的特殊性，但从生产商的立场来考虑的话，比如说按下烘烤按钮就能理所当然的烤出面包来。
但是如何烤出美味的面包却是应该探讨的。
面包也有许多种类，面包的厚度、消费者对面包烧烤口味的喜好、操作的难易程度等各种各样的要求如何处理才能得到最好的结果，这些都必须应对。
提供这种商品的是企业。
企业是担当一般生产阶段的制造商(如秀爱食品公司)和成品到消费者的流通、销售业组成的。
消费者接受的是物品和服务合为一体的“商品”。
所谓品质管理是指公司方面不断追求的通过商品、服务如何与客户交往合作的实践性的活动。
1.2 品质管理定义首先品质管理的定义应从何处下手来理解。
日本的工业规格中定义的品质管理指“经济的制造出符合买主要求品质的商品或者服务的手段体系”。
定义中“买主的要求”是指客户希望的怎样的商品和服务，我们有必要把握其中的变化。
另外还利用“品质”的好坏来满足买主的要求是最重要的，而不是通过降价来讨好顾客。
“面向顾客”·“重视品质”才是品质管理的基本理念。
然后，在品质管理的发展史上为了达成这两种理念也是也是一个不断讨论方法、充实活动体系的过程。
1.3 品质管理的历史品质管理（quality control）在美国产生发展，然后传到日本的。
当时的品质管理是指在生产过程中作为安定成品的对策以统计学的手法管理品质的活动。
其后，产品得以大量生产，竞争更加激烈，买主的要求也变得严格起来，所以公司也引进更高水平的全方位的品质管理体系（TQC）。
包含设计、开发部门及事务部门等组织的企业也相应增加。
1.4 品质管理的发展经过（1）从手工作业到机械作业—品质管理以前我们使用的工具和衣服等有史以来很长一段时间都是人手工制作的，18世纪后半叶到19世纪前半叶的英国产业革命确立了机械化生产，生产力有了显著的提高，但同时也带来了诸多的问题。
在产品的品质方面，产业革命以前生产者和买主距离很近影响不大，产品品质也就没有被重视。
日本企业的品质管理
「流出防止」等一系列的想法，我认为其中有一些已经在现在的FXSL中一点一点地开始渗透。
例如，在一些世界级制造公司的生产线上，就有「全员都是检查员」的制度。
这是为了防止将问题流至下一道工序的做法。
这也是和上述概念出于同样的想法。
当今最先进的品质思想，在一些世界级的企业里体现着。
但是我们很多公司，也包括不少业绩优秀的跨国公司，在品质管理方面，还存在很大的不足。
「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」「把品质融入工序中」「流出防止」的概念是一种思想，现在，我们很高兴的是，已经有一些卓越的企业，把这些思想性的东西变成了实质的管理方法，这就是我们完全可以参考和学习的。
而真正建立起这样的管理系统，也才是其他企业不可复制的竞争力。
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日本企业的品质管理
2011-02-13 10:37:38 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]
因创造了TPS（丰田生产方式）而出名的大野耐一与在日本因品质管理而闻名的西堀荣三郎都说过同样的话。
内容是「不将现在的东西视为最好」以及「改善活动就是要否定现状」。
由这位西堀荣三郎所写的书中有一些值得参考的内容。
这位西堀荣三郎被称为是日本流派品质管理的创始人，因而在日本是位跟品质管理相关的名人。
从美国引进了统计品质管理，并且因为凭借将日本流派品质管理普及至全国的功绩而获得了Deming奖。
西堀荣三郎在战前的1939年曾在东京电气（现在的东芝）公司从事真空管的研究时，为了学习真空管制造技术，曾获得了去美国留学半年的机会。
据说那时他以在美国看到的流水线作业为切入点创造了日本流派的品质管理。
当时在美国的生产线，在最终的工位上有检查人员，对完成的产品实施检查。
只是看到前道工序的组装作业者按照作业标准书完成手和脚的动作。
前道工序的作业者是黑人、后道工序的检查员是白人，作业者和检查员之间似乎完全没有相互的信赖关系。
战后，从事日本的品质管理工作时，学习了美国的统计品质管理。
但是，「美国流派」的做法还是存在一定的局限。
因此，他认为就这样把美国流派的品质管理导入日本似乎不太合适，就考虑要创造日本的品质管理。
另一方面，也在日本以前的织布厂里看到了同美国一样的情况。
在这里也是从以前开始就是绕线的人只管绕线，织布的人只管织布，检查的人只管检查，责任确定得很清楚。
因此，大家都觉得各自只要能够完成自己的工作，就不会遭到抱怨。
这个跟以前在美国看到的生产线是相同的。
于是，西堀荣三郎在将统计的品质管理导入日本的企业时，考虑到应该更加信赖作业者，实行信任作业者的管理。
唤起作业者的良心良知，从一开始就必须要让他们为制造出好的产品而努力。
为此，发给作业者测试仪器，让作业者自己检查自己所制造的产品。
至此为止的作业者心里都有这样的不信任感的疙瘩，他们总认为「检查人员只会对我们好不容易做出来的东西进行抱怨」。
但是，这次变为了自己检查，这样就由自己将对做出来的东西负有责任了（这有点儿象现在的「一人CELL生产方式」）。
这样就使得大家产生了自己受到信任的自豪感，逐渐在制造方面注入力量。
当然品质也逐步变好。
不过，作业者不可能完成所有的检查，所以，还是需要有谁来协助检查的。
这就是被西堀称为「代行检查」，并指导人们这样去考虑，「本来应该由作业者自身完成的工作正在由他人替自己完成」。
通过这样做，大家就不会再是进行「无责任地制造，并且会产生对协助完成检查的人员的感谢之情」。
通过这么做，就能够构筑起良好的团队工作的基础。
据说这就是「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」的主张。
但是，在当时（战后刚刚不久）的日本，从美国导入的TaylorSystem是主流，所以这种想法很难得到理解。
这就是西堀流派的日本的品质管理的导入背景。
这就是根据日本应有日本的做法，也应该有符合日本实际情况做法的想法。
而这是遵循了性善说。
这种考虑方法未必对任何国家都适合。
但是，我相信上述的考虑方法至少对我们很多公司是有很好的借鉴意义的。
「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」「把品质融入工序中」「流出防止」等一系列的想法，我认为其中有一些已经在现在的FXSL中一点一点地开始渗透。
例如，在一些世
界级制造公司的生产线上，就有「全员都是检查员」的制度。
这是为了防止将问题流至下一道工序的做法。
这也是和上述概念出于同样的想法。
当今最先进的品质思想，在一些世界级的企业里体现着。
但是我们很多公司，也包括不少业绩优秀的跨国公司，在品质管理方面，还存在很大的不足。
「依靠信赖的管理」「通过大家的力量一起去做」「把品质融入工序中」「流出防止」的概念是一种思想，现在，我们很高兴的是，已经有一些卓越的企业，把这些思想性的东西变成了实质的管理方法，这就是我们完全可以参考和学习的。
而真正建立起这样的管理系统，也才是其他企业不可复制的竞争力。