高效招聘与面试技巧培训课件(PPT 46张)
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招聘面试技巧培训课件
4
面试技巧之一：如何筛选简历
分析简历结构 客观内容重点读 判断吻合程度 审查逻辑性 整体印象
2024/7/24
5
面试技巧之二：如何提问？
遵循的原则“多问行为性问题、少问理 论性问题”
减少引导性、答案唯一性的问题 例如： 你不介意加班，是吗？ 你能吃苦耐劳吗？ 你能承受巨大的工作压力吗 你善于化解矛盾？
开放式提问：今天交通怎么样，路上顺吗？天气怎么样？ 假设式提问：假若你是市场总监，你将如何完成500万的定
额？ 确认式提问：您说得很对，继续。我明白您的意思，您是
说……,接下来我们再就这个问题交流一下。 清单式提问：对于这个职位，您怎么看待“充分的授权”和
“提供必要的资源支持”。
2024/7/24
9
2024/7/24
15
面试技巧六：如何恰当的评估
评估的全面性：记录基本事实 评估的正确性：纵向比较、定性评价 用好面试评价表
2024/7/24
16
评估的误区
首因效应（第一印象） 对比效应（应聘者之间的差异） 像我（同样的优、缺点） 从众心理（小组面试） 晕轮效应（个别非常突出） 面试者缺乏工作相关知识（具有较高技术性的岗
然变换 听
语速和内容：过快，流畅的象背书；过慢， 边想边说但内容上与主题相差甚远或很难一针见 血 测评工具 笔迹分析 背景调查
2024/7候选人过去的工作行为表现 收集额外的信息以备日后联系 收集信息以补充或证实候选人提供的信息
反馈
2024/7/24
2024/7/24
6
理论性问题、引导性问题、行为性问题比较
能力 协作能力
销售能力
理论性问题 你将如何对待个性特别的员工
你认为你能卖出商品的原因是 什么
招聘与面试技巧培训教材(PPT46页)
• 小组讨论（2分钟）
• 公司的共识： 成功精锐人的特质 以结果为导向 + 学习及创新力 全力以赴： 刻苦努力 + 不怕困难 认同精锐文化及价值观 热爱教育事业
为什么招聘这么难？
公式计算：
招聘需求= 人员流动需求 + 新增需求 需求供给= 简历量 x 简历合格率 x 电话预约率 x
面试参加率 x 面试通过率 x OFFER 接受率 x 报到率
友情提醒：招聘是双向选择的过程，严格挑选应聘者的同时，亦被应 聘者严格挑选！ 工作核心：不仅仅是招人，同时是专业地进行公司营销，提高精锐在 人才市场的口碑及品牌！
考察点： 品质 性格 价值观 稳定性
…
招聘实施流程 –师资
HR统招 招聘部筛选简历 电话预约面试
校区自招 校区搜寻、筛选简历
电话预约面试
初试、笔试— HR进行
初试、笔试 — 校区进行
HR安排专业面试
专业复试 —教研主管 （每周周一、周四）
DOS将面试评估表给到 HR
HR沟通、发放offer，确定入职细节
每周周一、二到总部办理入职手续
新教师到校区报到， 校区做好对接与带教工作
考察点: 专业技能
招聘流程对接重要说明
1.所有薪资原则上由HR统一谈判 2.校区自招可在面试评估表上建议薪资，师资若超过G5含G5，非师资超过G4含G4，则校
胜任力模型的理论基础 --冰山模型
表
江
象
山
的
易
SK
改
潜 在 的
本 性 难 移
A
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、动机
如外在的行动和表现 如对特定领域的了解和对实 践的掌握
• 公司的共识： 成功精锐人的特质 以结果为导向 + 学习及创新力 全力以赴： 刻苦努力 + 不怕困难 认同精锐文化及价值观 热爱教育事业
为什么招聘这么难？
公式计算：
招聘需求= 人员流动需求 + 新增需求 需求供给= 简历量 x 简历合格率 x 电话预约率 x
面试参加率 x 面试通过率 x OFFER 接受率 x 报到率
友情提醒：招聘是双向选择的过程，严格挑选应聘者的同时，亦被应 聘者严格挑选！ 工作核心：不仅仅是招人，同时是专业地进行公司营销，提高精锐在 人才市场的口碑及品牌！
考察点： 品质 性格 价值观 稳定性
…
招聘实施流程 –师资
HR统招 招聘部筛选简历 电话预约面试
校区自招 校区搜寻、筛选简历
电话预约面试
初试、笔试— HR进行
初试、笔试 — 校区进行
HR安排专业面试
专业复试 —教研主管 （每周周一、周四）
DOS将面试评估表给到 HR
HR沟通、发放offer，确定入职细节
每周周一、二到总部办理入职手续
新教师到校区报到， 校区做好对接与带教工作
考察点: 专业技能
招聘流程对接重要说明
1.所有薪资原则上由HR统一谈判 2.校区自招可在面试评估表上建议薪资，师资若超过G5含G5，非师资超过G4含G4，则校
胜任力模型的理论基础 --冰山模型
表
江
象
山
的
易
SK
改
潜 在 的
本 性 难 移
A
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、动机
如外在的行动和表现 如对特定领域的了解和对实 践的掌握
大学招聘面试技巧培训教育课件ppt模板
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
01
面试技巧
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
知识
技能
什么是“面试” 明确面试的目的
初试与复试 面试题目与评价标准设计
过程控制技巧 望闻问切技巧 控制局面技巧
谈判前准备 谈判内容 背景调查
录用新员工法律风险 试用期与新员工的沟通
在此过程中，小组的每个同学都互相 交流， 贡献自 己的想 法，把 自己发 现的问 题扩大 到更大 范围， 也听取 他人的 意见， 思考他 人提出 的问题 ，把自 己的想 法与大 家的想 法连接 起来。 然后再 自由组 合，除 主持人 外其他 组员分 散到其 他小组 中去， 进行新 一轮讨 论。
《招聘与应聘技巧》课件
应聘技巧
1准备好简历ຫໍສະໝຸດ 简明扼要、强调与职位相关的经验和技
表现自己
2
能、按照时间顺序排列经验。
与面试官保持良好沟通、做好形象、姿
态和气质、展示自己的技能。
3
了解公司
研究公司历史和文化、了解公司业务和 愿景、提出问题表现自己对公司的关注。
结语
招聘与应聘都需要准备
不仅招聘者需要有准备，应聘者也需要提前了解和准备。
真实表现自己很重要
在面试中，真实展示自己的能力和素质非常重要。
综合考虑不只有面试
面试后还要考虑薪酬福利等因素，做出综合的决策。
《招聘与应聘技巧》PPT 课件
在这个《招聘与应聘技巧》的PPT课件中，我们将探讨招聘和应聘的各种技巧， 为您提供实用的建议和指导。
招聘技巧
准确描述职位
确定职位需求、编写详细岗位职责、列出招聘条件。
吸引候选人
利用社交媒体、发布招聘广告、与员工合作。
效率招聘
定期面试、优先考虑内部推荐、了解市场工资水平。
招聘及面试技巧培训PPT课件
素质模型与行为面试法
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。 3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
行为面试需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及素质能力，收集以下方面的信息：
LOGO
01
过去的真实想法、行动 及日常行为（做什么，
部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工
一个出色的面试官
1、仔细准备。 2、保持专心和注意力。 3、公平、公正地对待所有应聘者。 4、注重行为表现，而不是主观感觉。 5、详细记录应聘者的回答。
人力 资源
一次好的面试
= 充分准备 + 好的提问 + 仔细倾听 + 准确记录 + 评估
LOGO
LOGO LOGO
（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？ ②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？
行为面试法的技巧
1. 从好的事件开始询问。 2. 在一个事件未结束之前，不要转移。 3. 探求细节、刨根问底。 4. 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思
LOGO
面试阶段——主要背景回顾
请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：
1. 教育背景； 2. 职业发展历程（晋升、获奖）； 3. 职位、汇报关系及组织架构； 4. 求职动机； 5. 离职原因。 这一部分也不要花太多时间，通常5-10分钟左右。
LOGO
面试阶段——行为事例回顾
LOGO
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件，了 解应聘人员素质，从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。 3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
行为面试需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及素质能力，收集以下方面的信息：
LOGO
01
过去的真实想法、行动 及日常行为（做什么，
部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工
一个出色的面试官
1、仔细准备。 2、保持专心和注意力。 3、公平、公正地对待所有应聘者。 4、注重行为表现，而不是主观感觉。 5、详细记录应聘者的回答。
人力 资源
一次好的面试
= 充分准备 + 好的提问 + 仔细倾听 + 准确记录 + 评估
LOGO
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（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？多长时间出一次差？ ②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差频率有什么看法？
行为面试法的技巧
1. 从好的事件开始询问。 2. 在一个事件未结束之前，不要转移。 3. 探求细节、刨根问底。 4. 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思
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面试阶段——主要背景回顾
请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：
1. 教育背景； 2. 职业发展历程（晋升、获奖）； 3. 职位、汇报关系及组织架构； 4. 求职动机； 5. 离职原因。 这一部分也不要花太多时间，通常5-10分钟左右。
LOGO
面试阶段——行为事例回顾
LOGO
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往的关键事件。通过关键工作事件，了 解应聘人员素质，从而来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。
大学招聘面试技巧培训PPT专题教学
控制局面技巧
岗位职责: 1.协助完成并执行招聘计划、招聘相关政策规范及工作分析、任职资格体系建设等相关工作; 2.甄别、选择、建立和维护合适招聘渠道，及时发布招聘广告，管理招聘信息; 3.负责招聘职位发布、简历筛选、组织面试安排与预约等工作; 4.有效沟通并分析用人部门门招聘需求，管理分支机构招聘需求; 5.独立组织集团总部初级岗位的人员简历筛选、初试、撰写评估报告等;任职要求: 1.统招本科或以上学历，有猎头经验优先; 2.良好的沟通与判断能力，出色的团队协作精神; 3.独立工作能力强，责任心强，善于表达，积极热情: 4.优秀应届毕业生也可。
背景调查主要内容
背景调查
身份信息、违法犯罪记录、教育信息。
工作经历真实情况、工作表现评价、薪资情况、性格特点、管理风格等。
专业资格证书核实、法律纠纷、工商信息。
STEP 1
STEP 2
STEP 3
撤销offer案例2016年3月，某国企发布招聘广告，面向全球招聘一名助理副总裁，最终物色到一名合适的人选，经过初试、复试和体检等环节，公司决定录用该求职者，并向其发出了《录用通知书》，明确告知其薪资标准、福利年假标准，要求其在2016年5 月10日到公司报到上班，该劳动者随即复函表示欣然接受。由于该劳动者是外籍人士，在接到《录用通知书》后随即向原所在国的雇主辞职并举家来到中国(其配偶也辞去了原所在国的工作，子女也办理了退学)并在该国企附近租了住房，等待入职。2016年5月8日，该国企忽然通知，因经营方向发生重大调整，将取消“助理副总裁”这个职位，因此不能录用该求职者。
谈判内容
自我实现
情感归属
安全
生理
尊重
薪资希望20%涨幅。我们的具体薪资方案及优势。
对未来职位上升的期待。我们的职位晋升通道和管理文化
相关主题
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＊ “达尔文理论” ＊ “农夫理论”
有效招聘的特征—— “达尔文理论”
* 自然选择，优胜劣汰。留下的是生命力最强的和最逆来顺受的。但 时间漫长，对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功
* 对于大多数企业是一种不得已的选择，本质上是企业逃避人才培养 的责任
有效招聘的特征——“农夫理论” ＊注重选择优良种子，劣质种子浪费时间和投入，可能 颗粒无收。播种后最紧张忙碌，种子弱小，关心不够， 可能地下夭折。 ＊农夫式的企业注重选拔、培养人才，持续的努力、不断的 体系完善带来成功
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
招聘会的优点和缺点
优点 招聘成本较低 缺点 应聘人员多为初级人才，通过招 聘会找工作的人才素质存在下降 趋势 招聘会泛滥，高水平的不多 区域性局限
应聘者数量较多 与应聘者直接见面，效果直观， 可进行初步筛选，效率较高
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
网络招聘的优点和缺点
优点
员工对企业文化和企业所需人员的 条件有较深的了解，推荐人员时有 针对性，成功率高 公司对内部推荐成功的员工有奖励 制度，一定程度上增强了企业的凝 聚力 成本相对较低，只需推荐奖金
缺点
易影响推荐人的情绪（录用此人 推荐的弃用彼人推荐的） 若管理不善，易结成小集团、帮 派 公司内部容易形成思维统一定式
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
同行挖角的优点和缺点
优点
招聘对象熟悉行业和业务，可以 快速进入角色，效果好 带来竞争对手的优秀经验，增强 竞争实力
缺点
难度较大，要早做准备，瞄准目 标后持续培养沟通感情 有一定的法律风险，被挖人员和 原单位的保密协议和竞业限制
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
猎头招聘的优点和缺点
高效招聘与面试技巧
人力资源部
如何高效开展企业的招聘工作
招聘定义 招聘的重要性 面试准备工作 面试流程及各流程注意点 招聘常见问题 有效招聘的特征 影响人才因素
招聘的定义
招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职并从中选出适宜人 员予以录用的过程。 招聘的目的是以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗 匹配。 招聘包括招募和选聘两部分工作，招募是使尽可能多的人参与组 织的应聘；选聘是从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。
把招聘看成一种市场行为，注重企业形象的塑造 完善人力资源体系，建设优秀的企业文化 主动求才 规范招聘流程和方法 建立稳定的、广泛的招聘渠道：广告、网络、猎头、校园招聘、招聘 会、挖角 招聘工作只有开始，没有结束
关键：理解求职者的需求
招聘工作的规范流程
招 聘 需 求 分 析
选 择 招 聘 渠 道
第一步：排除法
基本条件不符合 工作稳定性不强 简历表述混乱，错误很多
工作能力、薪酬期望与该岗位差别太大
人的行为有规律可循 规律可以从过去的行为中总结出来 规律在未来的行为中仍起作用
过去行为是 未来表现的 预测
影响人才的内外部因素
外部因素
地点 当地政府的政策法规 行业前景 人才供求关系 生活便利程度
内部因素
企业品牌、影响力 企业发展前景 薪酬竞争力 领导魅力 人力资源体系的完善程度
招聘工作方法
筛 选 简 历
电话 面试 （必 要笔 试）
HR 面试 （包 括心 理测 评）
用 人 部 门 面 试
确 定 人 才
背 景 调 查
职
体 检 入
招聘工作步骤——需求分析的具体操作
用人部门提出招聘需求
HR初步搜集、了解职位信息 HR同该岗位以及该岗位的上下接口岗位的优秀员工深入访谈 HR与该岗位的直接上级访谈 HR制定该岗位的岗位说明书并和用人部门确认 HR发布招聘职位 HR根据招聘进程中的反馈及时跟进修改招聘需求
招聘的重要性
招聘工作的好坏关系一个单位的生死存亡，假如企业在招 聘这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。
招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用，面试官的 时间成本，培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘 失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷， 能力不适岗导致的工作搁置等，这些成本和损失都是无法用金钱 衡量的。
优点 招聘费用相对较低，降低招聘成 本 网上招聘手续办理简便 缺点 人才类型比较单一，中高级管理 人才招聘效果不佳 网络投递简历成本低，无效简历 较多，通知面试缺席，浪费企业 人力 保密效果不佳
效率高，可及时发布招聘信息， 当天即析
内部员工推荐的优点和缺点
优点
通过猎头能够接触到人才市场找 不到的高端人才 保密效果较好，公司因业务发展 或人事调整需要招聘高端人才又 不想让竞争对手或内部员工知道 猎头推荐的人才已经针对公司需 求做过筛选，成功率相对较高
缺点
成本高 国内的猎头不够规范，存在招聘 风险
解决方案：选择顾问，了解能力态度，固定付费，全程参与
招聘工作步骤——简历筛选的方法
有效招聘的特征——招聘流程
*清晰的招聘标准 *高效的甄选方法 *优秀的面试官
有效的招聘需要三者完美结合
有效招聘的特征——招聘的本质
人与职位、人与公司的匹配度 有效招聘的组织策划基于匹配度
职位 能力要求 素质要求 正确的职位 正确的人 正确的时间
任职者 任职能力 基本素质
有效招聘的特征——策划是基于行为设计的，而非主观感受
招聘常见问题
应聘的人很多，但找不到合适的候选人 缺乏明确统一的标准，缺乏科学的方法和流程，凭主观感
觉和印象决策，“像我”效应
招聘的人到位了，但发现招聘人员提供的信息与面试时大
相径庭
要求和期望太高，不切实际，期望寻找“超人”（80%
和120%）
晕轮效应：人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶
得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质 的现 象。提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
招聘常见问题
以人比人 面试缺乏准备和结构，想到什么随意提问，不做记录 忽略应聘者的情商和基本素质
人员招聘到位，但试用期没结束，员工就提出离职
看上了合适的人才，但不愿意加入
有效招聘的特征——选择科学的人才管理 策略
有效招聘的特征—— “达尔文理论”
* 自然选择，优胜劣汰。留下的是生命力最强的和最逆来顺受的。但 时间漫长，对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功
* 对于大多数企业是一种不得已的选择，本质上是企业逃避人才培养 的责任
有效招聘的特征——“农夫理论” ＊注重选择优良种子，劣质种子浪费时间和投入，可能 颗粒无收。播种后最紧张忙碌，种子弱小，关心不够， 可能地下夭折。 ＊农夫式的企业注重选拔、培养人才，持续的努力、不断的 体系完善带来成功
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
招聘会的优点和缺点
优点 招聘成本较低 缺点 应聘人员多为初级人才，通过招 聘会找工作的人才素质存在下降 趋势 招聘会泛滥，高水平的不多 区域性局限
应聘者数量较多 与应聘者直接见面，效果直观， 可进行初步筛选，效率较高
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
网络招聘的优点和缺点
优点
员工对企业文化和企业所需人员的 条件有较深的了解，推荐人员时有 针对性，成功率高 公司对内部推荐成功的员工有奖励 制度，一定程度上增强了企业的凝 聚力 成本相对较低，只需推荐奖金
缺点
易影响推荐人的情绪（录用此人 推荐的弃用彼人推荐的） 若管理不善，易结成小集团、帮 派 公司内部容易形成思维统一定式
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
同行挖角的优点和缺点
优点
招聘对象熟悉行业和业务，可以 快速进入角色，效果好 带来竞争对手的优秀经验，增强 竞争实力
缺点
难度较大，要早做准备，瞄准目 标后持续培养沟通感情 有一定的法律风险，被挖人员和 原单位的保密协议和竞业限制
招聘工作步骤——招聘渠道的比较分析
猎头招聘的优点和缺点
高效招聘与面试技巧
人力资源部
如何高效开展企业的招聘工作
招聘定义 招聘的重要性 面试准备工作 面试流程及各流程注意点 招聘常见问题 有效招聘的特征 影响人才因素
招聘的定义
招聘是组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职并从中选出适宜人 员予以录用的过程。 招聘的目的是以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗 匹配。 招聘包括招募和选聘两部分工作，招募是使尽可能多的人参与组 织的应聘；选聘是从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。
把招聘看成一种市场行为，注重企业形象的塑造 完善人力资源体系，建设优秀的企业文化 主动求才 规范招聘流程和方法 建立稳定的、广泛的招聘渠道：广告、网络、猎头、校园招聘、招聘 会、挖角 招聘工作只有开始，没有结束
关键：理解求职者的需求
招聘工作的规范流程
招 聘 需 求 分 析
选 择 招 聘 渠 道
第一步：排除法
基本条件不符合 工作稳定性不强 简历表述混乱，错误很多
工作能力、薪酬期望与该岗位差别太大
人的行为有规律可循 规律可以从过去的行为中总结出来 规律在未来的行为中仍起作用
过去行为是 未来表现的 预测
影响人才的内外部因素
外部因素
地点 当地政府的政策法规 行业前景 人才供求关系 生活便利程度
内部因素
企业品牌、影响力 企业发展前景 薪酬竞争力 领导魅力 人力资源体系的完善程度
招聘工作方法
筛 选 简 历
电话 面试 （必 要笔 试）
HR 面试 （包 括心 理测 评）
用 人 部 门 面 试
确 定 人 才
背 景 调 查
职
体 检 入
招聘工作步骤——需求分析的具体操作
用人部门提出招聘需求
HR初步搜集、了解职位信息 HR同该岗位以及该岗位的上下接口岗位的优秀员工深入访谈 HR与该岗位的直接上级访谈 HR制定该岗位的岗位说明书并和用人部门确认 HR发布招聘职位 HR根据招聘进程中的反馈及时跟进修改招聘需求
招聘的重要性
招聘工作的好坏关系一个单位的生死存亡，假如企业在招 聘这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。
招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用，面试官的 时间成本，培训上岗的成本等能够计算出的成本外，还包括招聘 失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷， 能力不适岗导致的工作搁置等，这些成本和损失都是无法用金钱 衡量的。
优点 招聘费用相对较低，降低招聘成 本 网上招聘手续办理简便 缺点 人才类型比较单一，中高级管理 人才招聘效果不佳 网络投递简历成本低，无效简历 较多，通知面试缺席，浪费企业 人力 保密效果不佳
效率高，可及时发布招聘信息， 当天即析
内部员工推荐的优点和缺点
优点
通过猎头能够接触到人才市场找 不到的高端人才 保密效果较好，公司因业务发展 或人事调整需要招聘高端人才又 不想让竞争对手或内部员工知道 猎头推荐的人才已经针对公司需 求做过筛选，成功率相对较高
缺点
成本高 国内的猎头不够规范，存在招聘 风险
解决方案：选择顾问，了解能力态度，固定付费，全程参与
招聘工作步骤——简历筛选的方法
有效招聘的特征——招聘流程
*清晰的招聘标准 *高效的甄选方法 *优秀的面试官
有效的招聘需要三者完美结合
有效招聘的特征——招聘的本质
人与职位、人与公司的匹配度 有效招聘的组织策划基于匹配度
职位 能力要求 素质要求 正确的职位 正确的人 正确的时间
任职者 任职能力 基本素质
有效招聘的特征——策划是基于行为设计的，而非主观感受
招聘常见问题
应聘的人很多，但找不到合适的候选人 缺乏明确统一的标准，缺乏科学的方法和流程，凭主观感
觉和印象决策，“像我”效应
招聘的人到位了，但发现招聘人员提供的信息与面试时大
相径庭
要求和期望太高，不切实际，期望寻找“超人”（80%
和120%）
晕轮效应：人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶
得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质 的现 象。提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
招聘常见问题
以人比人 面试缺乏准备和结构，想到什么随意提问，不做记录 忽略应聘者的情商和基本素质
人员招聘到位，但试用期没结束，员工就提出离职
看上了合适的人才，但不愿意加入
有效招聘的特征——选择科学的人才管理 策略