公司管理秘籍-A管理模式教学教材

目录《A管理模式》大纲 (2)《A管理模式》简介 (3)计划（Planning) (4)一、计划系统 (4)组织（Organizing) (4)一、组织系统 (4)二、选用和招聘系统 (5)三、培训系统 (7)四、企业文化系统 (8)领导（Leading） (9)一、垂直指挥系统 (9)二、横向联络系统 (10)三、激励系统 (13)控制（Controlling） (18)一、检查反馈系统 (18)附录一企业规章制度大全 (20)附录二管理游戏“拉方阵” (21)《A管理模式》大纲第一篇《A管理模式》职业经理人的操作指南一、什么是《A管理模式》二、《A管理模式》的组成三、《A管理模式》的来源第二篇基础篇一、组织系统1、管理树2、机构图3、岗位图4、管理幅度5、管理层次6、岗位描述7、部门职能二、企业文化系统1、文化系统2、企业文化的功能3、企业文化的基本内容第三篇运作篇一、垂直指挥系统二、横向联络系统三、检查反馈系统四、预算计划系统（一）预算与投资（二）企业的目标（三）计划（四）企业的经营计划系统第四篇人才篇一、人才选用和招聘系统二、培训系统三、激励系统1、激励的功能2、激励机制的建立3、奖惩机制4、培养和提拔5、员工的权利保护6、工会《A管理模式》简介一、什么是《A管理模式》（一）高效、实用的企业内部行政管理模式企业成功的关键四个因素：项目、环境、管理、机遇（二）《A管理模式》的电脑化（三）《A管理模式》以人为本1、强调对员工素质的恰当使用2、管理者即是培训者3、发挥人的潜能、情绪和智慧EQ--Emotvond Quotient4、幽默管理（四）管理最先让人感到的是痛苦开始阶段：熟练之后：1、要投入、增加成本销售增加、成本降低、效益增长2、麻烦暂时效率低实现工作程序化、自动化，工作效率大大提高3、有人管、压力增大责、权、利明确，公平竞争，有劲4、程序错误增加养成好习惯，员工犯错误少了（五）管理模式需要专业化设计二、《A管理模式》的组成（详见大纲）三、《A管理模式》的来源前言：1、企业要有一套适合自己的东西——管理模式，它科学、可行、可操作。

它深入到每个员工的大脑里，体现在每个人的行动中；它写在纸上、印在心中、表现在每个人的言行之中；让每个人都知道自己应该干什么，不应该干什么。

2、学习一套成功企业管理标准将十分有利于你实战技能的提高。

计划（Planning)(研究-调查-目标-计划）一、计划系统（一）预算与投资（二）企业的目标（三）计划策划：编制行动和计划的过程1、市场调查、分析需求2、确立目标3、调研4、编制方案5、评估方案6、选择方案7、拟定派生计划8、计划数据化（四）企业的经营计划系统组织（Organizing)(工作划分-设置机构-人员配备-培训）一、组织系统1、管理树2、机构图3、岗位图4、管理幅度：不超过8人5、管理层次6、岗位描述（范例—采购部部长）（1）职务名称：采购部部长（2）直接上级：采购部部长（3）直接下属：采购员、司机、秘书（4）本职工作：采购企业所需的所有物品（5）直接职责：亲自做的工作和连带责任（6）领导责任：对所负责区域、下属和范围负责；对其工作结果负责；对部门的秩序、行为、面貌、设备、质量、费用、效益、发展等负责。

（7）主要权利：7、部门职能（范例—工程部）（1）部门名称：工程部（2）上级部门：总经理（3）下属部门：基建部、设备维修部（4）部门本职：工程（5）主要职能：基建、装潢、设备安装、维修。

（6）兼管职能：室外照明开、关。

二、选用和招聘系统（一）企业各级人才的技术要求（六级）1、高层级：有决策能力，能做出周密计划，强的行政管理能力和组织能力。

2、部门级：懂一定的管理知识，能制定业务计划，有较强的组织和指挥能力。

3、分部门级：有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。

4、主管级：有一定的指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带人完成具体的任务。

5、员工一级：能运用基本知识，从事技术工作。

6、员工二级：不需要特别的知识，只要求熟练操作，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。

（人才的选拔主要看其知识、能力和阅历；使用主要看其工作的主动性、能动性和绩效；即从正面去重点考察、考核。

而不应该挖别人的工作以外的东西，例如：个人隐私）（二）企业人才的类型、特点和需要量1、领袖型：厚重、沉稳、威信高、服众、大度、知人善任、能搞好人际关系、目标明确、性格坚毅。

但固执，为达目的不择手段。

可担任：董事长、总经理。

只能1人，否则必乱。

2、军师型：机敏、主意多、干练、忠诚、知识丰富、理智、有口才。

但投机、有时没有原则。

可担任：总助、市场策划、办公室主任、总经理。

1—2人，点子多则乱3、先锋型：勇于开拓、永远向前，有雄心、想象力。

但看不起人，易犯错误。

可担任：总经理、副总、技改、科研、营销人员。

可少数。

4、外交型：头脑机敏、处事灵活、办事干练、左右逢源、有责任心，关键时能解决问题。

善交流，形象气质好。

但不踏实、不守纪律，原则性不强。

可担任：总经理、总务负责人、公关人员、办公室人员。

可少数。

5、管家型：忠诚、没有野心，能守住自己的管区，有指挥能力，现实、慎重、忠于职守。

但想象力不强，护短，本位主义。

可担任：生产和科室负责人，总务或仓储人员。

6、操作型：踏实执行命令，以技术或知识为本，注重本职，遵守纪律。

但计较得失，开拓能力不强，胆小、自私。

可担任：工人、职员。

➢管家和操作型人才是企业的主体。

企业需要大量的初级人才。

➢不能大材小用，不能越捧越好，不能拔苗助长。

合适即是最好。

➢人才不足时企业滑坡的前兆；人才闲置是企业发展的必然现象。

➢因事找人，不能因人设岗。

7、文牍型：照章办事、能把守各种关口，专业知识、技能强，坚持自己的意见。

但死板，不注意影响，不顺从。

可担任：专业技术人员、中下层负责人。

其中一部分，只能用在财会、检查、纪检、保安、技术等部门。

8、监察型：不能指出前途，却能指出陷阱，爱找毛病和缺点，一般不支持新的动议。

但人际关系不好，令人讨厌。

可担任：财会、检查、纪检、保安、技术、技术主管、总经济师、会计师、工程师。

少数，谨慎使用。

（三）用人的明镜1、离间者：东张西望、猎奇、好管闲事，对一切都感兴趣，常处在兴奋之中，唯恐天下不乱。

有了他，企业永不得安宁。

2、极端分子：极左或极右，常以追求真理的面目出现，极端、危险。

3、反社会分子：破坏心理，仇恨一切，盼望毁灭性事件发生。

4、极其敏感者：心理承受能力差，过于内向、忧郁，会造成很多麻烦。

他们干出的事常叫人目瞪口呆。

5、牢骚者：有一段令人同情的经历，看一切都是灰色的，妒忌心特强，传染性特强。

➢工作缺乏积极性、主动性—由于其愿望和目的都难以达到，故没有动力，产生消极、悲观的情绪，从而表现在言行上；➢处事缺少乐观、向上的精神；➢不能客观、正确的认识、评价自己的能力和成绩（说服有以上现象的员工要务实、现实一点）；➢对现状不满，心理不平衡—是嫉妒心在作怪（心理引导）；➢不负责任的混—思想、态度问题（指出问题的严重性）；➢瞒上欺下，糊弄上级—品质问题（坚决、严肃的批评、制止）（四）招聘面试内容：1、仪表风度：体态、举止、精神。

2、求职的动机与工作期望：本公司提供的职位、工作条件能否与期望值一致。

3、专业知识与特长：了解知识的深度和广度。

4、工作经验：了解经历、工作能力和责任感。

5、工作态度：了解过去的业绩、求职的态度。

6、事业心与进取心：敬业精神、开拓精神。

7、语言表达能力：口头表达的准确性。

8、综合分析能力：分析问题的条理性和深度。

9、反应能力：思维的敏捷性。

10、自控能力：理智与耐心。

11、人际关系：为人的好恶，社交中的角色。

12、精力和活力：精、气、神的表现。

13、兴趣与爱好：知识面与嗜好。

三、培训系统（一）培训方式与内容1、定期培训（员工手册、规章制度、职业道德、工作流程培训、管理培训）。

2、专业培训：日常与入厂（上岗）培训（岗位专业知识、工艺规程培训、新技术培训）。

3、班前培训（执行任务前的知识、技能培训，新制度、新政策的宣贯）。

（二）培训的考核四、企业文化系统（一）企业文化系统有特色、有风格才能竞争1、区别的原则2、长期连续的原则（二）企业文化的功能1、导向功能2、约束功能3、凝聚功能4、统一语言（协调功能：心理协调、环境协调）5、辐射功能6、激励功能7、资产增值功能（三）企业文化的基本内容1、企业的理念系统1)企业环境内部环境：工作环境外部环境：企业在社会中的地位、形象和联系2)企业的目标3)企业的价值观4)榜样典范—代表人物风格5)经营理念：企业在生产经营过程中形成的基本哲理和观念。

6)团队意识7)企业精神：是企业的宗旨、观念、目标和行为的总合。

是企业文化的概括。

8)职业道德9)企业社会理念形象10)习俗仪式2、企业视觉识别系统➢CI（Corporate Identity)➢识别系统的要素3、企业家（1）企业家的特征➢合作精神和独立倾向➢决策的果断和慎重➢授权和事必躬亲➢组织和策动➢责任感➢应变能力和原则性➢求新和守成➢敢担风险➢独裁与民主➢个人与企业（2）领袖人物的行为模式➢独裁式（一人说了算）➢民主式（少数服从多数）➢官僚式（按章办事）➢放任式（不管）4、行为规范➢员工手册（公司简介、机构图、员工的权利和义务、仪表及行为规范、奖励条例、考勤制度、工资、津贴制度和奖金制度、员工福利）➢规章制度（见附录一）领导（Leading）（指挥—协调—激励）一、垂直指挥系统（一）垂直指挥系统的依据以管理树主序列，以岗位描述为依据。

（二）垂直指挥的原则1、一个上级的原则2、服从的原则3、逐级的原则（1）上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。

（2）下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。

（三）垂直指挥的常用形式1、命令：四小时复命制（不管完成不完成都要汇报）2、会议：例会、动员会、汇报会、调度会、专题会、会议的要素：时间、地点、人员、议题、议程、决议主要技巧：（1）扣题：会议过程中主持人要注意引导与会者围绕议题进行讨论。

（2）准时：准时开，准时散，时间不可太长（3）良好的会风，防止争论争吵。

（4）及时做总结3、文件（四）垂直指挥系统的重要性1、不间断2、及时3、前后一致4、确保执行5、可监督（五）范例—日本开会法1、与会者开会目的清楚，议题心中有数。

2、控制人数，无关者不得参加。

3、时间控制在两个小时，发言时间不超过一分钟。

（列宁开会：报告者讲话时间不超过十分钟，发言者只能作两次发言，第一次五分钟，第二次三分钟）4、五次发言后主持人应小结一次。

5、会议结束时主持人要做出结论。

二、横向联络系统（一）横向联络系统的依据1、机构图2、部门职能3、部门本职（二）部门之间的运作原理1、各尽其职，各负其责2、相互服务，相互制约3、统一指挥、步调一致4、工作流程和工艺流程构成了企业自动化运作机制5、不同的职能部门内部有各自不同的运作形式和管理方式6、部门的工作业绩考核评定（三）工作流程和工艺流程1、工作流程范例—采购工作流程范例—申购程序B寻价程序范例—比价、审查程序2、工艺流程（四）垂直指挥系统和横向联络系统的关系三、激励系统（一）激励的功能1、动力（1）需要理论（2）中国工人的需求✓工资、待遇✓工作稳定性：不下岗✓工作环境：硬环境，交通条件；软环境，管理有序、责任清楚、受尊重、合作愉快、共同语言。