整体管理咨询—公司战略,组织结构,业务流程以及考核激励方案

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管理咨询案例

1. 案例名称：商业计划书编写

背景：一家新成立的IT公司想要为其新产品编写商业计划书以吸引投资。

问题：公司缺乏商业计划书编写方面的专业知识和经验，不知道如何表达自己的愿景和理念。

解决方案：我们的管理咨询公司为该公司提供了商业计划书编写服务。我们的团队通过研究市场和竞争对手的数据和信息，以及对该公司的产品和战略目标的理解，在商业计划书中明确了公司的市场定位、产品特点、管理团队和财务计划等方面的信息。我们使得计划书简明扼要的介绍了公司的愿景和独特性，并向潜在投资者展示了公司实现成长的可行性和吸引力。

结果：该公司向潜在投资者成功展示了自己的价值和潜力，成功引起了一些投资者的关注。商业计划书在内部团队之间也起到了促进沟通和理解的作用。

2. 案例名称：组织重构

背景：一家制造业企业的业务需要不断发展，但是由于传统的管理结构和流程存在一些问题，企业的发展速度已经放缓，并且与其他竞争对手的发展相比相差较大。

问题：企业的管理结构和流程不适应市场环境，业务发展遇到瓶颈。

解决方案：我们的管理咨询公司为该企业提供了组织重构方案。我们通过深入了解企业的业务和管理情况，分析市场

和竞争对手的信息，提出了新的管理结构和流程，并且对企业内部的工作流程和职责进行了合理的划分和安排。我们将重点放在如何整合团队和优化流程上，以提高企业的效率和响应速度。

结果：企业对整个组织的效率和风险控制都有更好的把握，业务发展开始加速；新的管理结构和流程改善了内部的团队协作和管理效率，让员工更加积极工作；整体文化也发生了变化，员工感到更有创造性和归属感。

公司组织结构及管理流程设计报告

财务审计部职责一
第一阶段汇报
制度和计划管理负责制订、修订公司财务管理、会计核算、资产管理、审计管理制度和工作程序,并监督实施；负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等,并对财务计划执行情况进行监督检查；日常业务管理负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作,提供相关会计信息；接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理；负责公司税务筹划,办理税务事宜；负责公司的财务风险管理包括资产负债风险、信用风险等；负责统一管理公司的各项资金,筹措公司经营发展所需资金,并进行综合平衡、统筹使用、控制检查；定期开展公司经营状况财务分析,向公司领导与相关部门提供管理支持；负责对投资项目进行财务可行性分析论证；
2023/10/16
XXX—XXX组织结构及管理流程设计报告 15
15
XXX工业有限公司
综合管理部职责五
第一阶段汇报
负责组织公司防火安全与消防工作；负责公司环境卫生的行政监管和治理工作,包括公司日常卫生的监督与清洁,绿化的规划与日常维护,绿化施工验收等；负责公司报刊征订、分发及邮件的收发工作；负责公司公共办公场所的使用管理；负责公司通讯系统管理工作；负责公司车辆管理工作,包括车辆的调度、车辆的修理与维护保养及相关税费缴纳等；负责宿舍区公用水电费的清缴管理工作；负责公司的基建维修管理；负责公司内部食堂及其它服务设施的管理；公司领导交办的其它工作,

某公司组织结构设计报告(ppt 67页)

公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心前后台进行分离前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织构及程序的高效运行
管理能力的突破
新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高
第10
导读
组织结构设计综述总体组织构架设计部门及岗位设计
北大纵
第11
根据中富证券的发展战略和运营模式，细化公司的业务经
营活动
北大纵
客户需求
证券交易证券投资咨询混合金融产品受托资产管理综合理财咨询综合理财私募信托、租赁项目融资公开市场发行并购产业投资其他方式融资

企业管理咨询服务范围及收费标准

一、服务范围

在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理咨询服务成为企业提升竞争力不可或缺的一部分。企业管理咨询服务旨在为企业提供专业的管理建议和解决方案，帮助企业管理者更好地应对挑战并实现可持续发展。我们的企业管理咨询服务涵盖以下方面：

1.战略规划

战略规划是企业成功的关键所在。我们的专家团队将与企业管理层合作，深入了解企业的愿景、目标和核心价值观，并帮助企业制定明确的战略规划，以实现长期增长和竞争优势。

2.组织架构优化

合理的组织架构是高效运营的基础。我们将评估企业当前的组织结构，并提供定制化的优化建议。通过合理的分工、协同合作和权责明确，帮助企业提升组织效率并优化资源配置。

3.流程管理优化

流程管理是提高企业运营效率和降低成本的关键因素。我们将借助先进的流程分析工具，深入研究企业的核心业务流程，并提供改进建议，以实现流程的优化和精简。

4.绩效管理

绩效管理是确保企业目标实现的关键要素。我们将协助企业设计和完善绩效管理体系，包括制定科学合理的目标，建立有效的绩效评估机制，并提供持续的绩效监控和激励方案。

5.团队培训与发展

优秀的团队是成功的基石。我们将根据企业的需求，提供量身定制的团队培训与发展方案，帮助企业员工提升专业能力、团队协作和领导力，以推动企业整体发展。

二、收费标准

企业管理咨询服务的收费标准根据不同项目的复杂性、服务内容及工作量等因素而有所不同。我们采取灵活的收费方式，包括以下几种形式：

1.项目收费

对于特定的咨询项目，我们将根据项目的复杂性和预计的工作量进行收费。收费金额将根据双方商定的具体工作范围和时间计算，并在合同中明确注明。

长安汽车集团长期发展竞争战略及组织结构和管理体系咨询项目建议讲解

长安汽车集团

长期发展竞争战略

及组织结构和管理体系咨询

项目建议书

新华信管理咨询

2000 年 6 月28日

一、项目背景 (3

二、咨询目的 (5

三、咨询内容 (5

四、工作计划 (6

五、研究方式 (14

六、研究人员 (17

七、提交报告 (18

八、时间安排 (18

九、工作流程图 (20

十、项目运作方式 (20

附录一:新华信公司专业顾问人员背景 (22 一、项目背景

位于重庆市的长安汽车集团,是一家历史悠久的国家特大型企业,隶属中国南方装备集团公司,拥有23,000多名员工,在中国汽车行业中尤其是微型汽车行业中保持领先。长安也是重庆市政府和南装集团确定的未来唯一一家销售额超100亿元的重点企业。为此,作为第一步,长安2000年的目标是:销售汽车20万辆,销售额达到70亿。

长安的特殊性在

-既是上市公司,合资企业,也有传统国有经济部分和集体经济部分;

-既有民品,又有军品;

-长安的竞争对手哈飞,柳微和昌河都在谋求快速发展,但汽车行业国家只保护有限的几家特大型企业,长安能否成为其中之一?

-长安历史上就是由2家万人军工大企业合并而成,两家原来的管理体系和流程本来就不同;合并以后,现在又要搞现代企业管理制度,老的矛盾和新的矛盾交叉在一起,管理难度很大;

-既要改革发展,又要保持稳定;

长安目前遇到的问题是:

1、在中国加入WTO的大背景下,未来5-10年的发展战略应该如何制订?

2、组织结构如何适应新的发展战略和市场竞争?

3、管理流程如何理顺?各部门的职责、流程如何优化?

长安的高层管理人员认为,长安原有的管理体系和流程必须进行改革,以适应激烈的市场竞争。目标是整合内部各种资源,规范公司基本管理制度,建

攀成德—铁四院—中铁四院集团有限公司薪酬和考核激励体系0812

•薪酬体系设计 •员工福利政策 •岗位特征分析 •绩效考核体系设计 •绩效考核操作细则
• 薪酬和考核激励体系报告 • 薪酬管理制度 • 绩效考核管理制度 • 考核体系配套表格文件
本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是薪酬结构和考核激励体系设
计阶段，其目的是为中铁四院集团有限公司建立科学合理的、可操作的现代薪酬考核体系。全面的薪酬管理制度、绩效考核管理制度和实施工作将在此报告框架的基础上继续进行。
薪
酬
内部公平性
体
外部竞争性
系
外部环境、市场水平
2004/5
市场发展预测、供求、竞争状况等
10
上海攀成德企业管理顾问有限公司
中铁四院集团有限公司薪酬和考核激励体系方案
薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则
补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用
合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法
薪酬体系设计导向
薪酬体系设计原则
2004/5
9
上海攀成德企业管理顾问有限公司
中铁四院集团有限公司薪酬和考核激励体系方案
薪酬体系设计导向
薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素
企业文化
薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度

科技公司组织结构及岗位说明书以及管理制度

1. 科技公司组织结构

科技公司的组织结构是一种关于各个部门、职位和人员之

间关系的描述。它起到了指导公司运作和决策的作用。科技公司的组织结构通常分为以下几个层次：

1.1 高层管理团队

高层管理团队负责整体的战略规划和决策。他们通常由董

事会成员、CEO、CTO等人组成。高层管理团队的职责包括制

定公司的长期发展战略、指导业务发展以及监督各个部门的工作。

1.2 部门

科技公司根据业务需求设立不同的部门，每个部门负责不

同的职能。常见的部门包括技术研发部门、市场部门、人力资源部门、财务部门等。每个部门通常由一个部门经理负责，部门经理负责管理团队成员、制定部门的具体工作计划以及与其他部门的协调合作。

1.3 小组/团队

为了更好地实施各项工作，科技公司通常会将员工组织成

小组或团队。每个小组/团队负责完成一个具体的任务或项目。小组/团队通常由一个团队负责人领导，负责协调团队成员的

工作、制定工作计划以及与其他小组/团队的协作。小组/团队的组成和规模可以根据具体项目的需求进行调整。

岗位说明书是对不同职位的职责和要求进行详细描述的文档。它对员工的职责和权限进行了明确的规定，有助于员工理解工作任务和职位期望，同时也为招聘和选拔提供参考依据。

对于科技公司来说，常见的岗位包括但不限于以下几个方面：

2.1 技术研发岗位

技术研发岗位是科技公司中最核心的职位之一。技术研发人员负责开发和维护公司的产品和服务。他们需要拥有扎实的技术背景和丰富的编程经验，在不同的编程语言和工具上有深入的了解和熟练的应用能力。

【公司治理】公司内部管理机构设置方案（☆☆☆☆）

豆库全书

国企内部管理机构设置方案

公司治理

XX公司内部管理机构设置方案

为了贯彻落实公司战略转型各项部署，有序推进各项工作，为业务发展提供组织支持，结合公司管理实际，提出如下组织机构设置方案：

一、总部职能部门设置

总部职能部门设七个部门：运营管理部（董事会办公室、监事会办公室、党委办公室）、计划财务部、人力资源部（党委组织部）、研究发展部、法务风控部、市场营销部、审计监察部（党群工作部）。各职能部门职责安排如下：（一）运营管理部（董事会办公室、监事会办公室、党委办公室）

运营管理部是负责公司行政运转和支持保障的综合服务部门。主要职责是：

负责制订运营管理相关规章制度，保证司务推进工作有序运转；负责公文收发处理及档案管理；负责OA系统建设、维护和运行；负责公司固定资产、低值易耗品归口管理工作；负责办公大楼管理，办公秩序维护、物业消防及安全生产管理工作；负责重要文件起草及公司综合；负责公司重要工作的督办推进；负责公司保密工作归口管理；负责公司宣传品、办公用品的统一管理；负责公司工商营业执照、组织机构代

码证等重要证照的保管、更新，对口工商、质检等部门的联系沟通；负责公司印章的归口管理；负责公务用车、员工就餐、医疗保健等后勤保障服务；负责领导交办的其他工作。

董事会办公室是董事会工作机构，负责为董事会提供日常工作支持和服务。

监事会办公室是监事会工作机构，负责为监事会提供日常工作支持和服务。

党委办公室是党委工作机构，负责传达贯彻党的指示精神，督办落实公司党委的各项决策，起草党委重要文件报告，为党委工作提供日常支持和服务。

管理组织咨询的基本模式与程序课件(PPT 31页)

精干
目标
高效
稳定适应相结合
集分权
基本原则
相结合
分工协作
统一指挥
有效幅度
责权利相结合
执行监督相结合
竞争优势
以实现
协调
组织结构
控制
公司战略三角
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则
课堂讨论
所首长所办公室
政治处
技术处
器材处
行政处
机动处
干组宣保部织传卫科科科科
计划科
标准化科
教育科
档案资料
科
计材配划料件科科科
行财房卫食幼政务产生堂儿笠科科科科园
外界环境稳定
一室
二室
四室
五室
八室
九室
十四室
十五室
十六室
二十一室
（3）业务流程诊断过程中部分关键环节
－－确定变革对象
核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事： ——对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ ——对企业的影响：它对企业有多重要？ ——运作状态：它实际到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？ ——改革成功的概率：你是否能够在短期解决它？短期和长期的解决程度

管理架构-

管理架构

管理架构是指组织内部的管理体系，用于协调管理制度、规范岗位职责、

提高管理效能和保障企业日常运营。管理架构以企业机构、流程和文化为核心，涵盖了企业的组织架构、管理层次、管理职责及分工、制度体系、文化建设等

多个方面，是企业可持续成功的基础。

一、企业组织架构

企业组织架构是企业整体管理体系的基础和保证，包括企业内部的各项职

能部门、分布式的分子公司、合资企业等，它是企业各项管理活动的起点和依据。企业需要合理建构组织结构，以实现资源调配和管理协调，打造高效精干

的组织团队。

建构合理的组织架构需要注意以下几点：

1、体现公司整体战略

公司组织架构需要围绕公司的整体战略设计，使各个部门的职责更加清晰

明确，协同配合更加顺畅，以达到更好地实现公司战略目标。

2、遵循分权和职权原则

企业应遵循分权和职权原则，使各级管理者拥有相应的管理职权，并赋予

相应的决策权，让他们在规定职责范围内自主作出决策以及对部门履职实现良

性循环。

3、实现职能分工

公司内部应实现各部门职能的明确分工，使其能够发挥专业化的优势，提

高工作效率，减少重复性工作的出现。

4、适应动态环境

在设计组织架构时还需要考虑公司的成长期，根据公司的成长和发展，不

断调整和优化组织架构，应对动态的市场变化。

二、管理层次和职责分工

企业管理层次和职责分工一般分为战略管理层、中层管理层和基层管理层，每个层次的管理人员都应负责相应的分工职责，实现部门之间的协调配合。

1、战略管理层

战略管理层是企业最高管理层，负责制定公司的战略目标、政策和规划、

决策以及核心管理、资源配置等。

公司战略咨询报告

目前，煤炭企业人力资源研究是××××研究的一个重要课题。公司领导通过实践，指出了煤炭企业在人力资源管理方面的不足;提出煤炭企业应把员工作为煤炭企业全部财富的一个重要组成部分，进一步实现安全管理和安全生产，充分发挥煤炭企业人力资源的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率，这是“十二五”期间煤炭企业人力资源管理发展的必由之路。一、煤炭企业的人力资源管理状况。一是人力资源管理要适应科学规划在当前市场经济体制，煤炭企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上要彻底摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，有长远眼光，在煤炭企业落入低谷时防止人才流失。二是岗位职责要明确，××××公司目前分工明确，在公司繁杂的业务上处理的比较清晰，工作能更有效地、高效的完成。三是招聘程序规范，由于公司注重人力资源规划，所以招聘总是有充分的准备；其次是招聘程序严格，招聘中很少出现失误，用人部门会参招聘程序。四是培训和开发做计划。
××××公司制订了如下定位煤炭企业的长远发展的战略： 1．“以人为本”的人才战略。 2．科技兴企、科技保安战略。 3．强硬管理战略。 4．企业做强、做大战略。 5．资本运营战略。 6．国际化经营战略。
煤炭企业发展过程中产生的问题：随着工业化和城市化进程的加快，煤炭企业面临的资源和环境压力越来越大。煤炭是不可再生性资源，传统的单向直线开采模式已难以为继，在一定程度上制约了煤炭企业的可持续发展。第一、采富弃贫现象造成资源浪费。煤炭企业因缺乏长远的规划和系统的管理，把眼光仅仅放在追求产量和经济效益上，大量开采，超量生产。我国对于矿产资源综合利用能力较差，尽管资源的潜力巨大，综合利用水平低下。一些煤炭企业乱采滥挖，采富弃贫现象非常严重，造成对资源的严重破坏和浪费。

公司组织结构分析、各部门职能分析报告

建议调整后的组织架构-2
总经理
任务1 任务2 任务3
生产中心
综
财生技采品业设盛
合
务
产术购管务
计泽
管
部
部部部部部
部事
理
业
部
部
18
调整后的组织结构符合以下原则
职能明确
职责清晰，相互间无重叠、互相衔接，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作效能
层次清晰
对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告
6. 分工专业化程度有待提高；
7. 公司对员工的激励机制、监督机制、约束机制、考核奖惩机制未健全；
8. 目前公司的管理基于个人经验的做法比较多，没有对管理知识经验转化为规范化、标准化、程序化可“复制”的学习和应用的模式进行规划和研究；
9. 内部沟通、内部协调存在一定的障碍；
10. 在解决管理上存在的问题，一般以主观经验来作出判断，缺乏以统计分析、
现状 PDCA（持续改进循环）
13
主题内容
一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范
14
二、公司组织架构调整建议
公司现有组织架构
总经理

管理咨询公司内部合伙人制度

某某管理顾问有限公司

内部合伙人制度及股权激励方案

采用有限合伙制形式的私募股权基金可以有效的避免双重征税，并通过合理的激励及约束措施，保证在所有权和经营权分离的情形下，经营者与所有者利益的一致，促进普通合伙人和有限合伙人的分工与协作，使各自的所长和优势得以充分发挥；此外，有限合伙制的私募股权基金的具有设立门槛低，设立程序简便，内部治理结构精简灵活，决策程序高效，利益分配机制灵活等特点。

从有限合伙制度的法律层面看，有限合伙制私募股权基金还具有以下特点：

1、有限合伙私募股权基金的财产独立于各合伙人的财产。作为一个独立的非法人经营实体，有限合伙制私募股权基金拥有独立的财产；对于合伙企业债务，首先以合伙企业自身的财产对外清偿，不足部分再按照各合伙人所处的地位的不同予以承担；在有限合伙企业存续期内，各合伙人不得要求分割合伙企业财产。由此，保障了有限合伙制私募股权基金的财产独立性和稳定性。

2、普通合伙人与有限合伙人享有不同的权利，承担区别的责任。在有限合伙制企业内，由普通合伙人执行合伙事务，有限合伙人不参与合伙企业的经营；有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任，普通合伙人对合伙企业的债务承担无限连带责任。这样的制度安排，可促使普通合伙人认真、谨慎地执行合伙企业事务；对有限合伙人而言，则具有风险可控的好处。

第1章总则 (3)

1.1内部合伙人制度的目的 (3)

1.2内部合伙人制度的实施原则 (3)

第2章某某事业计划与合伙人计划 (3)

2.1某某未来三年事业计划 (3)

2.2员工职业发展规划 (4)

波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
计划组织
管理培训
关键绩效指标
例如：部门经理的关键绩效指标表
专职的员工：一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人：人力资源部经理
人员配置
考核流程
总裁
关键绩效指标负责人
人力资源经理
被评估人
建立/改进指标
审核
批准
评估
评估报告和建议
批准
世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分
2 整体组织的参与
1 创造效益
4 极高的激励效果
评论
目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理在表现和奖励之间没有明确的联系
描述
关键绩效指标
+
备份
没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系
某公司目前的状态
通常的人事要求和关键职责
一位专职的业绩考核负责人和一名助手设计表格和指标组织考核审核并就激励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系
关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议

企业绩效考核方案(15篇)

企业绩效考核方案1

一、目的

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司所有职能部门；

2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。三、考核周期

具体周期细则参考SYS 【】001文《年度考核制度》执行。四、考核指标详见附表1～附表3。五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%；

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%；

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，所占权重分别为20%、30%、25%（×2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权；

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；

5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职

能型部门；综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为

服务型部门；

6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉；

7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；

8、其他打分细则可参考JG—HRD SYS 【】001文《年度考核制度》执行。六、附则

某集团组织架构设计方案

中
心
四级
系统
拟定权/监督权/检查权
内
五级
办理权/执行权/操作权
•对工作或事项处理做出最终的决定性意
权限金字塔见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修
改、指正权。
•对管辖范围内的工作进行监督、审核、
决策委
一级
批准或处理。 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
设计权/处理权/改进权/报审权
中
心
四级
系统
拟定权/监督权/检查权
内
五级
办理权/执行权/操作权
权限金字塔 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。
决
一级
策委
否决权/更改权
员
二级
会
审批权/决定权/修正权
三级
设计权/处理权/改进权/报审权
中
心
人事监控模式
集团决策委员会
总经理办公室
战略管理中心资产管理中心人事行政中心投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训