浅谈市场营销组织与控制

浅谈市场营销组织与控制
本文对市场营销组织与控制做了分析。

标签：市场营销组织控制
市场营销活动是企业一项重要的职能活动，为了使这项活动能有效进行，就必须有专门的部门对这项活动负责，就形成了企业的市场营销组织。

企业市场营销组织包括了静态和动态两种涵义。

从静态看，它是企业在一定时期内，对企业的营销活动过程的组织、实施和控制负责的相对稳定的组织机构形式、结构和组织制度。

从动态看，市场营销组织是一种行为，涉及企业营销活动的全过程，目的是执行企业的整体营销计划，实现企业营销目标。

本文所讨论的营销组织指的是静态意义上的营销组织，即指企业的市场营销部门。

1 市场营销部门的组织形式，建立该组织的基本方法有以下六种
1.1 职能组织法主要指按照需要完成的工作来组织营销部門的方法，它强调市场营销的各种职能的重要性。

一般地说，企业设立一名营销副总经理管理营销事务，下设一名营销行政事务经理主管营销日常工作与产品促销工作，销售经理主管推销人员的招募和管理，市场研究经理主管市场调查、分析与预测等工作，新产品经理主管新产品的开发与研制工作。

1.2 产品组织法产品组织法是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。

在企业所生产的各产品差异大，产品品种多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品型组织制度是适宜的。

1.3 市场组织法市场组织法是指由不同人员或部门负责不同类型市场营销业务的组织方法。

市场型组织形式的优点在于企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这最能体现企业的“以顾客为中心”的经营思想，有利于企业加强销售和市场开拓。

市场型组织形式的主要缺点是存在权责不清和多头领导的矛盾，尽管市场型组织方法存在一些不足，但目前在西方国家里，有越来越多的企业按照这种方法组织其营销部门。

1.4 地理组织法地理组织法是指企业按照地理区域设置其市场营销部门的方法。

如果企业的营销服务范围较广，则可以采取这个方法。

该方法的一般做法是在各销售区域分别设立销售部门，区域内再划分若干地区，地区内再划分更小范围，每个小范围也都设立销售部门。

地理组织法的优点在于能够通过区域销售网络使产品迅速打人各地市场，其不足之处是营销队伍庞大，营销费用开支较大，所以只有企业的生产规模和营销规模达到一定程度后，才适宜采取这种方法来建立营销部门。

1.5 矩阵组织法矩阵组织法是指同时设立产品经理和市场经理的矩阵式组
织方法。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥体系组成垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵。

1.6 事业部组织法在实际经济运行中，有四种基本的方法：①企业总部一级不设立营销部门，企业的营销活动全部由各事业部负责承担。

②企业总部一级保留适当的营销部门，承担着全面评价企业的营销机会、向事业部提供咨询、帮助各事业部解决营销方面的问题、改变各职能部门的营销观念。

③企业总部一级保留适当的营销部门，除执行上述第二类中的各项职能外，还向各事业部提供各种营销服务，包括专门的广告服务、促销服务、调研服务、销售行政服务等等。

④企业总部一级设立规模较大的营销部门，深入参加各事业部营销活动的规划与控制。

2 市场营销部门和其它部门的关系
公司的各个职能部门应当协调地紧密配合，以实现公司的总体目标，但由于利益间冲突及老框框和彼此的成见会产生许多的矛盾。

在公司里，各部门都须通过自己的活动和抉择来满足客户的需求，所有部门都需要“考虑客户”和为满足客户需求和期望而工作，这一切需要营销副总全面负责。

那么营销部门与各部门之间的关系是怎样的呢？
2.1 营销与研发部门的关系研发部门主要由专家和技术人员组成，他们喜欢攻克技术难题而对销售能否获利不很关心，他们喜欢在不受别人监督和较少谈及研究成本的情况下工作。

相对地，营销部门是由营业导向的人员组成的，他们喜欢看到有更多的具有销售特色的新产品向客户推销，他们注重产品的成本，这种对研发工作认知上的差异会阻碍他们之间有效的协同配合。

为了克服这些障碍，在建立新项目，研发新产品时，可以举办研讨会或在整个项目研究过程中密切配合，共同确定营销计划，达成营销目标。

2.2 营销与技术部门的关系技术部门负责寻找设计新产品和生产新产品过程中所需要工艺或方法。

工程师们对技术的质量、较低的成本和简便的制造工艺感兴趣。

如果营销人员要求生产多种型号的产品，特别是要求用定制件去生产特色产品时，工程人员和营销人员会产生矛盾。

要解决这些矛盾，重要是加强沟通，在整个新产品的设计和生产过程中应有营销人员的参与，这样工程师们可以多一些了解市场上客户的需求，同时营销人员也可以明白过多的定制会导致成本的攀升。

2.3 营销与采购部门的关系采购经理负责以尽可能低的价格买到所需数量和所要求质量的原材料或元件。

他们认为营销人员对定购的材料或与元件提出过高的质量要求，而且在一条产品线里同时推出多种型号的产品，这需要进行许多库存品种的小批量采购，而不是少数品种的大批量采购。

有时因销售人员不准确的预测会使得采购部门在不利的价格条件下仓促订货，从而导致过多的库存积压。

2.4 营销与制造部门的关系制造部门的人员负责使工厂顺利生产，在恰当的时候，以恰当的成本生产所需数量的产品。

他们认为营销人员对工厂运作知之甚少，只注意客户方面的要求，却看不到工厂所遇到的实际问题。

营销人员则抱怨工厂生产能力不足、交货延迟、质量控制不力、售后服务欠佳等。

实际上，公司的盈利能力很大程度上取决于制造和营销部门间的良好关系。

2.5 营销与财务部门的关系财务部门人员认为营销部门要求大笔的预算用于广告、促销活动和推销人员的开支，但花了钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。

而营销部门却认为财务人员把钱扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，以至于错过了许多宝贵的机会。

要解决这些问题，需要对营销人员进行多一些财务知识的培训和对财务人员的营销训练。

3 市场营销的控制
市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。

主要控制内容为：
3.1 月度计划控制由业务人员按制度提出工作报告，一线管理者认真审核并作出处置意见。

报告类型包括月度工作计划、月度计划执行进度、费用、新增顾客、失去老顾客、区域或营业点的定期情况、其他专题报告等。

3.2 年度计划控制要达成全年目标，在过程中应制定月份或者季度目标，还要对市场计划的执行情况进行全面的监督，及时纠偏。

年度计划控制可以通过销售分析、市场份额分析、营销费用与销售额分析、财务分析以及审核分析五种工具有效地检查计划的执行情况。

3.3 盈利控制对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。

3.4 战略控制主要市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。

3.5 营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。

市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审计、市场营销战略审计、市场营销组织审计、市场营销系统审计、市场营销赢利能力审计和市场营销职能审计。