第七章职位薪酬体系
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力；创造力；灵活性等。
努力程度 ——体力和脑力的发挥程度。 承担责任 ——决策的影响；对人力资源、财务资源以
及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
支 2、职位的相对稳定，导致组织经营管 3、对员工提高自身技能和能 理上的相对滞后,不利于激励员工 力有一定的激励作用
薪酬管理
思 考
情景1：新疆某高校指定2008年招聘计划，招聘岗位为专职教师 7名，行政人员2名，食堂管理员1名，对所招人员有一条要求
为均必须为研究生学历。
情景2：2005年，山东菱花味精厂落户五家渠市，面临 即将投产开工之际，进行人员招聘工作。招聘岗位有 工人岗、技术岗和管理岗位。工人岗要求初中学历， 技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的
指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进 行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控
10%
10% 5% 100%
或者是所扮演的角色。
薪酬管理
报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生 较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的 等级递增幅度均保持相同 的百分比，容易向员工解 释，公平性更强。 算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产 生较小范围的跨度； 比较容易计算。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
薪酬管理
课堂操作实训： 要素计点法在岗位评价中的应用 要素计点法对班委岗位评价的应用
薪酬管理
要素计点法的评价
优 点
评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运Biblioteka Baidu可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于各种类型职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化， 传达组织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。
薪酬管理
课堂操作实训
形式：选出小组长2位，负责分工； 操作内容：根据本班班委会的设置情况，编写 班委的职位说明书； 程序：小组编写；班内交叉审核，意见交流， 修改定稿； 目的：为下一步职位评价做好准备
薪酬管理
第二节
职位评价技术
薪酬管理
职 位 评 价 职位评价是指系统地确定职位 之间的相对价值从而为组织
报酬子要素等级定义：自主性
5 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围
广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负
责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例
4
级
外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每
年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
组织 结构分 析
职位分 析
职位描 述
职位评 价
职位等 级
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位
并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解
这个职位的过程。
回答两大问题 分析结果：
职位描述(job description)
职位规范(job specification)
薪酬管理
排序法的评价 优 点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 缺 点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个 界限）。
薪酬管理
分类法
将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等
薪酬管理
要素计点法
指对职位的每一报酬要素赋予量化的价值，将这 些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
薪酬管理
报酬要素：指在多种不同职位中都存在的组织愿 意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特 征、要求或结构性因素。
薪酬管理
要素计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义； 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以 区分和等级界定；
或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结 果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性
运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状 况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位 承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求， 制订全新的政策等等）。
3
级
程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提
出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不
需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况 2 级 作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人
员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职
薪酬管理
缺点 方案的设计和应用耗费时间。
要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化
薪酬管理
第七章 职位薪酬体系 与职位评价
薪酬管理
学习本章目的与要求：
知识要求：
熟悉实施职位薪酬体系的前提条件；
掌握职位薪酬体系的操作流程； 熟悉职位评价的操作步骤； 掌握职位评价的各种方法； 技能要求：
能够运用要素计点法进行职位评价
薪酬管理
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1) 引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅 仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。 事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将 电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人 朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家 调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值； 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据 划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能
薪酬管理
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践
经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周 国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果， 在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲 裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
薪酬管理
第一节
职位薪资体系与职位分析
薪酬管理
职位薪酬体系
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根 据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职 位价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。
薪酬管理
职位薪酬体系的特点
优点 1、同工同酬 缺点 1、可能导致员工工作积极性受挫，甚
2、降低了组织的固定成本开 至会出现消极怠工或者离职的现象
建立一个职位等级结构的过
程。
薪酬管理
职位评价基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法；分类法
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位
的价值比另外一种职位高多少。 – 要素计点法
– 要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行 决策，试图估计出每一方面的货币价值。
学历。
对以上两种情景，你有什么看法？
薪酬管理
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
薪酬管理
职位薪酬体系设计的基本流程
1 级 位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随 时应其要求而为其提供帮助。
报酬要素权重的确定
报酬要素 报酬要素的权重是以 知识 技能 监督责任 决策 报酬要素权重 20% 5% 25% 25%
百分比的形式表示的，
它们代表了不同的报
酬要素对于总体职位
评价结果的贡献程度
预算影响
沟通 工作条件 总计
级（类别）之中的职位评价方法。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 10 9 8 7 6
5 1 3 / 2 2 1 1
职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位
通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持
3 2
服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办
事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常
4 3 2 1
3
规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程
序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作
员。
薪酬管理
分类法的评价
优 点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺 点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
70 91 118 154 200 18 23 30 38 50
算术法
40 80 120 160 200 10 20 30 40 50
知识 （200）
身体 技能 （50）
监督 责任 （250）
1 2 3 4 5
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素 1.职位标识 2.职位概要 构成要素的具体内容 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的 或者意义何在。
3.主要应负责 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是 任 什么。 4.业绩衡量标 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格 9.其他信息 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 承担这一职位的人需具备何种知识、技能、能力、经验条件 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
努力程度 ——体力和脑力的发挥程度。 承担责任 ——决策的影响；对人力资源、财务资源以
及物力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
支 2、职位的相对稳定，导致组织经营管 3、对员工提高自身技能和能 理上的相对滞后,不利于激励员工 力有一定的激励作用
薪酬管理
思 考
情景1：新疆某高校指定2008年招聘计划，招聘岗位为专职教师 7名，行政人员2名，食堂管理员1名，对所招人员有一条要求
为均必须为研究生学历。
情景2：2005年，山东菱花味精厂落户五家渠市，面临 即将投产开工之际，进行人员招聘工作。招聘岗位有 工人岗、技术岗和管理岗位。工人岗要求初中学历， 技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的
频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的
指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进 行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控
10%
10% 5% 100%
或者是所扮演的角色。
薪酬管理
报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生 较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的 等级递增幅度均保持相同 的百分比，容易向员工解 释，公平性更强。 算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产 生较小范围的跨度； 比较容易计算。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
薪酬管理
课堂操作实训： 要素计点法在岗位评价中的应用 要素计点法对班委岗位评价的应用
薪酬管理
要素计点法的评价
优 点
评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运Biblioteka Baidu可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于各种类型职位。 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化， 传达组织认为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。
薪酬管理
课堂操作实训
形式：选出小组长2位，负责分工； 操作内容：根据本班班委会的设置情况，编写 班委的职位说明书； 程序：小组编写；班内交叉审核，意见交流， 修改定稿； 目的：为下一步职位评价做好准备
薪酬管理
第二节
职位评价技术
薪酬管理
职 位 评 价 职位评价是指系统地确定职位 之间的相对价值从而为组织
报酬子要素等级定义：自主性
5 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围
广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负
责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例
4
级
外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每
年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位 上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
组织 结构分 析
职位分 析
职位描 述
职位评 价
职位等 级
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位
并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解
这个职位的过程。
回答两大问题 分析结果：
职位描述(job description)
职位规范(job specification)
薪酬管理
排序法的评价 优 点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 缺 点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个 界限）。
薪酬管理
分类法
将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等
薪酬管理
要素计点法
指对职位的每一报酬要素赋予量化的价值，将这 些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。
薪酬管理
报酬要素：指在多种不同职位中都存在的组织愿 意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特 征、要求或结构性因素。
薪酬管理
要素计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义； 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以 区分和等级界定；
或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结 果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性
运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状 况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位 承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求， 制订全新的政策等等）。
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级
程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提
出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不
需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况 2 级 作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人
员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职
薪酬管理
缺点 方案的设计和应用耗费时间。
要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化
薪酬管理
第七章 职位薪酬体系 与职位评价
薪酬管理
学习本章目的与要求：
知识要求：
熟悉实施职位薪酬体系的前提条件；
掌握职位薪酬体系的操作流程； 熟悉职位评价的操作步骤； 掌握职位评价的各种方法； 技能要求：
能够运用要素计点法进行职位评价
薪酬管理
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1) 引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名 技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅 仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。 事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将 电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人 朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技 术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元 的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家 调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这 么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重
步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值； 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据 划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能
薪酬管理
开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)
周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践
经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周 国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果， 在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲 裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
薪酬管理
第一节
职位薪资体系与职位分析
薪酬管理
职位薪酬体系
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根 据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职 位价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。
薪酬管理
职位薪酬体系的特点
优点 1、同工同酬 缺点 1、可能导致员工工作积极性受挫，甚
2、降低了组织的固定成本开 至会出现消极怠工或者离职的现象
建立一个职位等级结构的过
程。
薪酬管理
职位评价基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法；分类法
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位
的价值比另外一种职位高多少。 – 要素计点法
– 要素比较法：评价者对职位的各个不同方面分别进行 决策，试图估计出每一方面的货币价值。
学历。
对以上两种情景，你有什么看法？
薪酬管理
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
薪酬管理
职位薪酬体系设计的基本流程
1 级 位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随 时应其要求而为其提供帮助。
报酬要素权重的确定
报酬要素 报酬要素的权重是以 知识 技能 监督责任 决策 报酬要素权重 20% 5% 25% 25%
百分比的形式表示的，
它们代表了不同的报
酬要素对于总体职位
评价结果的贡献程度
预算影响
沟通 工作条件 总计
级（类别）之中的职位评价方法。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 10 9 8 7 6
5 1 3 / 2 2 1 1
职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管 人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位
通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持
3 2
服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真 机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件 的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办
事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常
4 3 2 1
3
规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相 关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基 本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程
序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作
员。
薪酬管理
分类法的评价
优 点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺 点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。
举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
70 91 118 154 200 18 23 30 38 50
算术法
40 80 120 160 200 10 20 30 40 50
知识 （200）
身体 技能 （50）
监督 责任 （250）
1 2 3 4 5
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素 1.职位标识 2.职位概要 构成要素的具体内容 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。 用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的 或者意义何在。
3.主要应负责 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是 任 什么。 4.业绩衡量标 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 准 5.工作范围 6.工作联系 7.工作条件 8.任职资格 9.其他信息 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。 工作的时间；地点；噪音；危险等等。 承担这一职位的人需具备何种知识、技能、能力、经验条件 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。