3职位薪酬体系
薪酬管理第三章
(~2.00) (￥1.00)
35％
20％
(￥1.75) (￥1.00)
￥1.667 ￥1.167
合计
100％ (￥5.00) 10096 (￥5.00)
100％ (￥5.00)
￥ 5.000
步骤五：根据每个典型职位内部的每一报
酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。
小时 心理 生理 技术 承担 工作 工资 要求 要求 要求 职责 条件
挑选典型职位。 确定职位评价方法。 建立职位评价委员会。 对职位评价人员进行培训。 对职位进行评价。 与员工进行交流，建立申诉机制。
二、排序法
(一)排序法的内涵及其分类 1.排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总
体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功 所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2.排序法又可以划分成三种类型： 直接排序法 交替排序法以 配对比较排序法
懒惰的牧羊犬笑着说：“兄弟，牧羊人判断我们是否卖力 的标准是两个：一个是羊不能丢，二是看我们谁的舌头吐 得长。我这样跑两圈，累出很多汗，舌头自然会伸出来。 不像你，天天那么卖力，牧羊人回来的时候，舌头却伸不 长。哈哈！”
思考题： 牧羊人的问题出在哪里？如何改进？
第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 （一）职位评价的内涵及职位评价方法类型 所谓职位评价，就是指系统地确定职位之间的相对
(二)排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息 步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果 (三)排序法的优缺点 排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，
而且容易和员工进行沟通。 排序法的缺点：在排序方面各方可能很难达成共识;
在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；具 体的价值差距大小却无法得到明确的解释；在职 位的数量太多时排序法的使用难度会很高。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
14
（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
15
三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
19
1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
岗位职级薪酬体系表
序号 职系 岗位名称
1
总经理
2
副总经理
3
总经理助理
企业管理 系列
4
经理
5
主管
薪级
1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级 5级 1级 2级 3级 4级
试用期工资标
转正后薪酬等级划分及薪资明细
准
月基本工资 绩效工资 技能工资 职务补贴 社保 公积金 各项固定补贴
5级
1级
6
一般管理人
2级
员
3级
4级
5级
1级
7
市场营销总
2级
监
3级
4级
5级
1级
8
高级营销经
2级
理
3级
4级
市场营销
5级
系列
1级
2级
9
营销主管
3级
4级
5级
1级
2级
10
业务员
3级
4级
5级
1级
2级
11
研发总监
3级
4级
5级
1级
2级
12
研发经理
3级
技术研发 系列
￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.00 ￥0.研发
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
14
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
公司薪资结构体系
公司薪资结构体系总则一、目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。
1、薪酬与岗位结合；2、薪酬与员工业绩结合。
二、适用范围公司所属各部门各级从业人员。
薪酬结构三、公司员工收入总体包括以下几个组成部分，并根据不同的岗位、工作特点等进行不同的结构组合。
（一）办公室人员：工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+福利津贴+绩效奖金其中：岗位工资=职位工资+职级工资+学历工资福利津贴=全勤奖+节假日津贴+住房、交通补贴+通讯费补贴1、基本工资：根据国家法律和地方相关法规设定，基本工资暂定1510元/月，此基本工资随公司所在地相关法律法规变化而调整。
2、岗位工资：是工资体系的基础，从岗位体现员工的价值。
员工的岗位工资取决于当前的工作岗位性质、工作能力、岗位等级为评估依据。
原则上采取职等职级的方式确定员工的工资等级。
（职等职级划分附表2、职等职级工资附表3，学历工资附表4）总共分为5个职等和15个职级，职级1等最低，15等最高；职等职级晋升和调整依照岗位职责相关制度执行。
（见习和培训期员工不参与职等职级评级）职等职级划分：职等职级工资学历工资：3、工龄工资：公司全体员工享有工龄工资奖励，从员工入职公司务工，通过考核期，进入正式员工状态之日开始计算，以12个自然月为一年的考核周期，办理停薪留职和离职后返回公司务工者，原则上从返回公司之日起重新计算，之前所务工时间不做累计。
4、福利津贴=法定福利+其他福利法定福利：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险、法定节假日等国家规定项目，按国家相关政策执行。
其他福利=全勤奖+节假日津贴+住房补贴+交通补贴+通讯费补贴公司全体员工享受全勤奖奖励，全勤奖金额200元，发放方式按考勤制度执行；节假日津贴依照公司相关文件执行（附表5）；入住职工宿舍员工不享受住房和交通补贴（附表6），助理层和生产层员工不享受通讯费补贴（附表7）。
节假日补贴住房、交通补贴通讯费补贴5、绩效奖金：根据公司具体经营情况，依照绩效考核制度执行。
美世3P薪酬体系设计培训
▪ 将组织目标合理分解到各个职 位（目标匹配）
▪ 综合所有业绩结果以描述组织 经营业绩（业绩结果匹配）
组织分析 职位澄清
职责分配
组织调整 组织结构
职位评估
个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标设定
目标分配
企业目标调整 绩效评估
结果分配
Objective setting 目标设定
Performance review 业绩评估
Compensation 薪酬
Person development 人才发展
Resources development 资源开发
•能力素质标准建立 •员工培训和发展计划 •继任者计划 •领导力评估和发展计划 •高潜质员工发展 •管理培训生计划
目标设定 目标分配
企业目标分析
绩效评估 结果分配
企业目标调整
▪ 评估总体战略规划对组织发展与 个人能力的效应（未来组织分析）
▪ 识别基于附加价值创造的付薪能 力（付薪能力分析）
薪酬 总体薪酬结构
支付能力分析
人才发展 能力建模与评估
组织发展分析
Mercer
12
3个管理层次（2）：组织管理
▪ 将职责最理想地分配到职位上 （职责匹配）
组织调整 组织结构
职位评估
组织层次的管理 战略层次的管理
企业目标分析 目标分配
目标设定
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来
三个管理层次：
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
1. 战略管理
2. 组织管理未来组织来自析 能力建模与评估3. 个人管理
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21.1 岗位薪酬模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32.1绩效薪酬模式的理论前提 -------------------------------------------------------------- 32.2 绩效薪酬的几种类型 -------------------------------------------------------------------- 32.3绩效薪酬的适用范围 --------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42.5 选择适当的激励计划 -------------------------------------------------------------------- 53 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53.1 技能工资模式的理论前提-------------------------------------------------------------- 54 “3P”薪酬的设计 -------------------------------------------------------------------------------- 64.1 薪酬架构模式各薪酬模块的解释 -------------------------------------------------- 6（1）基本薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 6（2）岗位薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（3）能力薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 7（4）绩效薪酬模块 --------------------------------------------------------------------- 84.2 “3P”薪酬架构模式关于各部分薪资的比例分配 ----------------------------- 91 基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
3P薪酬体系
目录1 基于岗位的薪酬模式 ----------------------------------------------------------------------------- 21。
1 岗位薪酬模式的理论前提 ----------------------------------------------------------- 21.2 单一岗位薪酬模式的缺陷-------------------------------------------------------------- 22 绩效薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 32。
1绩效薪酬模式的理论前提 ------------------------------------------------------------ 3 2。
2 绩效薪酬的几种类型------------------------------------------------------------------ 3 2。
3绩效薪酬的适用范围------------------------------------------------------------------- 42.4 界定激励计划------------------------------------------------------------------------------ 42。
5 选择适当的激励计划------------------------------------------------------------------ 5 3 技能薪酬 --------------------------------------------------------------------------------------------- 53。
岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案岗位级别薪资方案本公司的薪酬体系采用适度领先策略，以在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性为目标。
同时，我们也采用按责任与贡献取酬策略，不宜采取提成方式。
售后服务部和销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式，其他职能部门采用基本工资+浮动工资的工资结构。
奖金由售后服务部和销售部根据公司政策和本部门情况制订，经公司总经理和董事长批准后实施。
工龄工资根据不同岗位级别和入职时间制定，全勤奖设定为当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。
试用期无奖金、全勤奖。
岗位级别分为初级、中级、高级三个级别，具体工资标准见附件。
浮动工资的考核和发放方法主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核周期为每月一次。
考核结果由上级考核下级，直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。
若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。
加减分按照公司有关管理制度的规定执行。
我们相信，这个薪酬体系将有助于激励员工的积极性和创造力，提高公司的整体绩效。
管理人员考核表、技术人员考核表、业务人员考核表和普通职员考核表是公司日常管理中的重要工具。
考核分数满分为100分，应用于浮动工资和优胜劣汰等方面。
在浮动工资中的应用方面，本月考核得分数作为浮动工资发放的百分比。
例如，某岗位的核定工资为3000元，60%为基本工资，40%为浮动工资。
如果当月的考核分数为90分，那么该员工就可得到90%的浮动工资1080元，当月工资为基本工资1800元加上浮动工资1080元，即2880元。
如果员工考勤或违反公司规章制度，应该缴纳罚款，从基本工资中扣除。
在优胜劣汰方面，连续三次考核结果将员工分为前20％、中间70％和后10％。
第三、四章 薪酬体系
法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提
伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包
职位薪酬体系的优点
• （1） 实现真正意义上的同工同酬 • （2） 有利于按照职位系列进行薪酬管 理，操作比较简单，管理成本较低 • （3） 晋升和基本薪酬增加之间的连带 性促使员工提高自身技能和能力
职位薪酬体系的缺点
• （1） 由于薪酬与职位直接挂钩，因此 当员工晋升无望时，也就懈怠工作，例： 一些年龄大的员工，想到自己年纪已大， 升官无望，或者是有的单位升职非常难 • （2） 职位稳定，薪酬稳定，不利于激 励员工，如公务员 • 案例分析：江苏省首批聘任制教授
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依
构建人力资源管理的三位一体的体系
构建人力资源管理的三位一体的体系经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。
上述三个体系为人力资源管理的基石。
实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。
员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。
对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。
笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
1) 构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。
如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。
只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
2) 职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
职位薪酬体系
最便宜与迅速 容易进行且可同时分析大量员工 员工有参与感，有助于双方对计划的了解
针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的 动态性 行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应 用
缺点
干扰工作者的正常工作行为或心智 活动 无法感受或观察到特殊事故。 如果工作本质上偏重心里活动，则 成效有限 因受访者怀疑分析者动机、无意地 误解，或分析者访谈技巧不佳等原 因而造成信息扭曲； 分析项目繁杂，费时又费钱； 占去员工工作时间，妨碍生产
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职位薪酬体系
通过本章的学习，你应该能够掌握： 1. 职位薪酬体系的内涵、特点 2. 工作分析的方法 3. 职位说明书的设计方法 4. 职位评价流程的控制 5. 排序法、分类法、因素比较法和要素计点法
的基本内容和方法 6. 海叶系统评价方法中付酬因素的内容 7. 薪酬结构曲线的形态及意义 8. 薪酬等级划分和薪幅的设计
息； (6) 拟定工作说明书； (7) 拟定工作规范书。
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职位薪酬体系
3）工作分析的方法 (1) 观察法（Observation）。 (2) 工作日记/日志法（Participant
Diary/Logs）。 (3) 访谈法（Interview）。 (4) 问卷法（Questionnaires）。 (5) 特殊事件法（Special）
职位评价的方法依照量化程度与评价对 象和比较方法两个维度来进行划分可以 分为以下四种方法：职位排序法 （ranking methods）、职位分类法 （classification）、因素比较法 （factor comparison method）、要素 计点法（point-factor method）。
常见的薪酬体系类型有哪些
常见的薪酬体系类型有哪些导读：常见的薪酬体系类型有哪些?薪酬体系应体现公平和激励，激发员工的积极性和创造性。
对于一个企业来说，选择什么样的薪酬体系取决于企业面临的各种内部和外部因素。
目前，国际上通行的薪酬体系类型主要分为三种：职位薪酬体系、技能/能力薪酬体系和绩效薪酬体系。
常见的薪酬体系类型有哪些?薪酬体系应体现公平和激励，激发员工的积极性和创造性。
对于一个企业来说，选择什么样的薪酬体系取决于企业面临的各种内部和外部因素。
其中，外部因素主要指国家法律法规、社会经济发展、劳动力供给和外部市场工资水平;内部因素主要包括企业性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行薪酬政策等。
目前，国际上通行的薪酬体系类型主要分为三种：职位薪酬体系、技能/能力薪酬体系和绩效薪酬体系。
1、职位薪酬体系职位薪酬体系是应用最广泛、最稳定的薪酬体系类型。
不同的岗位承担不同的职责，要求不同的知识、技能和能力特征，工作量不同，工作环境也不同，因此他们对企业的价值和贡献也大不相同。
所谓岗位工资制，是指根据员工在组织中的不同岗位和岗位特点，确定其工资等级和级别的制度。
职位薪酬体系以职位为核心要素，以对职位的客观评价为基础。
这是公平和相对简单的操作。
如果一个企业有明确的岗位、明确的职责和强有力的程序性工作，采用职位薪酬体系更合适。
2、技能/能力薪酬体系随着人力资源提升到战略地位，人才的市场竞争日益激烈，企业的生存越来越依赖于员工的素质和智力。
为了增强对人才的吸引力，充分发挥各类人才的积极性和潜力，一些企业将与企业发展密切相关的员工技能和能力作为确定薪酬等级和水平的基本依据，一种新型的技能/能力薪酬体系应运而生。
技能薪酬体系是指组织根据员工与工作相关的技能或知识的广度和深度来确定员工的工资等级和水平的薪酬制度。
由于这种薪酬体系根据员工的技能状况决定个人的薪酬等级和水平，因此可以吸引和留住高技能员工，也有利于激发他们的积极性和潜力。
技能薪酬体系对高技术企业或专业技术要求高的部门和岗位有很强的适用性。
岗位工资薪酬层级体系对应表
岗位工资薪酬层级体系对应表岗位工资薪酬层级体系对应表以下是公司的岗位工资薪酬层级体系对应表，其中A级为高层，B级为中层，C级为基层，D级为业务层，E级为辅助层。
每个层级都有相应的级次和层级，以及对应的系数。
A级（高层）A级属于高层，包括总经理、副总经理、总监及高级技术人员。
对应的系数和薪酬如下：A8：13.0，薪酬为元，其中9100元为基本工资，3900元为绩效工资。
A7：12.0，薪酬为元，其中8400元为基本工资，3600元为绩效工资。
A6：11.0，薪酬为元，其中7700元为基本工资，3300元为绩效工资。
A5：10.0，薪酬为元，其中7000元为基本工资，3000元为绩效工资。
A4：9.0，薪酬为9000元，其中6300元为基本工资，2700元为绩效工资。
A3：8.0，薪酬为8000元，其中5600元为基本工资，2100元为绩效工资。
A2：7.00，薪酬为7000元，其中4900元为基本工资，2100元为绩效工资。
A1：6.50，薪酬为6500元，其中4550元为基本工资，1950元为绩效工资。
B级（中层）B级属于中层，包括部门经理和工程师。
对应的系数和薪酬如下：B6：5.50，薪酬为4950元，其中3465元为基本工资，1485元为绩效工资。
B5：5.20，薪酬为4680元，其中3276元为基本工资，1404元为绩效工资。
B4：5.00，薪酬为4500元，其中3150元为基本工资，1350元为绩效工资。
B3：4.80，薪酬为4320元，其中3024元为基本工资，1296元为绩效工资。
B2：4.60，薪酬为4140元，其中2898元为基本工资，1242元为绩效工资。
B1：4.40，薪酬为3960元，其中2772元为基本工资，1188元为绩效工资。
C级（基层）C级属于基层，包括主任、主管、技术、设计人员、经理助理、会计、网格技术等职位。
对应的系数和薪酬如下：C6：4.20，薪酬为3780元，其中2646元为基本工资，1134元为绩效工资。
三种职位薪酬体系
三种职位薪酬体系
三大薪酬体系有：技能工资制、岗位价值工资制、绩效工资。
1.技能工资：是指以个人价值为中心的薪酬体系，这种薪酬体系包括能力工资制，技术工资制。
能力工资制是指按照员工的工作能力给予薪酬的一种制度，而技术工资制是指按照员工的工作技术给予薪酬，技术工资制主要是生产型的生产工人，而能力工资制是专业的技术人员。
2.岗位价值工资是指根据岗位的薪酬体系来结算工资的一种方式。
3.绩效工资是指按照员工在公司中的贡献值来进行薪酬结算的工资。
3PM薪酬体系(2024)
2024/1/24
30
感谢您的观看
THANKS
2024/1/24
31
3PM薪酬体系
2024/1/24
1
目录
2024/1/24
• 薪酬体系概述 • 岗位价值评估 • 员工能力评估 • 薪酬水平设计 • 薪酬结构设计 • 福利与非物质激励 • 3PM薪酬体系实施与调整
2
2024/1/24
01
薪酬体系概述
3
薪酬体系定义与目的
2024/1/24
定义
3PM薪酬体系是一种以岗位价值 、个人能力和业绩贡献为基础的 薪酬分配制度。
整理现有薪酬数据
收集企业内部各职位的薪酬数据，包括基本工资、奖金、津贴等 。
分析薪酬构成
对薪酬数据进行分类汇总，分析各职位的薪酬构成及比例。
2024/1/24
识别薪酬问题
通过对比分析，发现企业内部存在的薪酬不公平、激励不足等问 题。
17
薪酬水平策略制定
2024/1/24
确定企业薪酬策略
01根据企业战ຫໍສະໝຸດ 、市场定位和文化等因素，制定符合企业实际的
分类法
通过建立一套岗位级别体系，将岗位与标准进行 比较，并纳入职级体系中。
2024/1/24
排序法
根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组 织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体 的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出 一个次序的岗位评价方法。
评分法
对岗位进行多因素的分析，并对每个因素进行量 化评分，以得分多少排序。
25
非物质激励手段探讨
认可与赞扬
及时给予员工工作成果认可和赞扬，增强员 工自信心和归属感。
授权与信任
美世3P薪酬体系设计培训
美世3P薪酬体系设计培训一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业的人力资源管理起着至关重要的作用。
薪酬体系作为人力资源管理的重要组成部分，不仅关系到员工的切身利益，还直接影响到企业的整体运营和发展。
美世咨询公司作为全球领先的人力资源管理咨询机构，其3P薪酬体系设计培训课程旨在帮助企业和HR专业人士掌握薪酬体系设计的核心方法和技巧，实现企业薪酬管理的优化和提升。
二、美世3P薪酬体系设计培训的核心内容1.薪酬体系设计的理论基础美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了薪酬体系设计的基本概念、原则和流程。
学员将了解薪酬体系设计的目标、任务和关键要素，掌握薪酬体系设计的理论基础和方法论。
2.薪酬体系设计的关键步骤美世3P薪酬体系设计培训课程详细讲解了薪酬体系设计的关键步骤，包括薪酬策略的制定、职位评估、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬调整机制设计等。
通过学习，学员将掌握薪酬体系设计的实际操作技巧，提高薪酬体系设计的科学性和有效性。
3.薪酬体系设计的实际案例分析美世3P薪酬体系设计培训课程通过分析大量的实际案例，使学员深入了解不同行业、不同企业的薪酬体系设计特点和实践经验。
学员将学习到如何根据企业实际情况，制定合适的薪酬策略，优化薪酬结构，实现企业薪酬管理的目标。
4.薪酬体系设计的创新与发展随着市场经济的发展和人力资源管理理念的变革，薪酬体系设计也在不断创新和发展。
美世3P薪酬体系设计培训课程介绍了最新的薪酬管理理念和方法，如全面薪酬管理、弹性福利计划等。
学员将了解到薪酬体系设计的最新趋势，提高薪酬管理的创新能力和竞争力。
三、美世3P薪酬体系设计培训的实践应用1.提升企业薪酬管理的专业水平通过美世3P薪酬体系设计培训，学员将掌握薪酬体系设计的专业知识和技能，提高企业薪酬管理的专业水平。
这将有助于企业吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体竞争力。
2.优化企业薪酬结构美世3P薪酬体系设计培训课程帮助企业优化薪酬结构，实现内部公平性和外部竞争力。
美世3P薪酬体系设计培训
收集岗位相关信息
整理和分析岗位信息
通过与在岗人员、直接上级、同事等相关 人员进行交流，收集关于岗位职责、任务 、工作环境等方面的信息。
对收集到的信息进行分类整理，识别岗位 的关键职责和技能要求，以及岗位在组织 中的相对价值。
岗位价值评估方法介绍
排序法
根据岗位的整体价值或重要性进 行排序，适用于岗位数量较少且
个性化与定制化趋势
随着员工需求的多样化，未来薪酬设 计将更加注重个性化和定制化，以满 足不同员工群体的需求。
跨界融合与创新
未来薪酬设计将更多地借鉴其他领域 的理念和方法，如互联网思维、共享 经济等，以实现跨界融合和创新发展 。
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美世3P薪酬体 系设计培训
目 录
• 薪酬体系设计概述 • 3P薪酬体系构成要素 • 岗位价值评估方法及工具 • 员工能力评估策略与实践 • 绩效考核结果应用及优化建议 • 3P薪酬体系设计实战演练 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
CATALOGUE
薪酬体系设计概述
薪酬体系定义与重要性
薪酬体系定义
市场化导向
内部公平性
该体系强调企业内部不同职位、不同 等级之间的薪酬公平性，避免出现薪 酬倒挂现象。
美世3P薪酬体系倡导企业薪酬水平与 市场接轨，确保企业薪酬具有外部竞 争力。
培训目标与期望成果
培训目标
通过本次培训，使学员全面了解美世3P薪酬体系的设计理念、方法和实施步骤， 掌握薪酬体系设计的基本技能和方法。
案例三
某金融机构基于行为事件访谈的能力 模型构建与评估实践，通过与优秀员 工和管理者进行行为事件访谈，收集 关键行为和能力素质信息，整理归纳 后形成员工能力模型，并设计相应的 评估工具和方法对员工能力进行评估 和选拔，最终实现了人才选拔和培养 的目的。
3P与3E薪酬
3P與3E薪酬1、 3p人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是是职位评估系统（Position EvaluationSystem）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（PayAdministration System）2、 3e3E指External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.它代表了外部、内部、个体均衡。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。
（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。
也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。
那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。
个体均衡是通过调薪来实现的。
第一部分付薪哲学薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？如何科学发挥薪酬的激励作用如何设计全年度薪资体系与政策如何改革薪资结构以获得企业竞争优势第二部分3E薪资设计理念三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么如何理解外部竞争性，常见的误解和错误公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题如何引导企业内的岗位测评第三部分内部均衡性，岗位测评四种衡量岗位价值方法内部均衡的世界知名的公式是什么选择岗位测评要素的三个原则是什么测评前，选择关键岗位的三个原则是什么点值法（point-factor）岗位测评要素举例提供常见的30个岗位测评要素岗位测评的六个步骤是什么如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）岗位测评及职级图设计演练（半个小时）职级图在招聘、晋升核定工资中的用途岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误岗位测评注意事项和常见问题第四部分企业薪酬体系设计a〃工资级别设计一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定两级工资的级差的计算公式是什么根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义b〃市场薪资调查如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念如何把企业的薪资水平与市场曲线相比领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突如何定期根据市场水平更新薪资曲线c〃薪酬体系设计（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系）薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么企业薪酬体系常见错误——1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系企业薪酬体系常见错误——2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。
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致员工懒惰
感及保障
企业发展阶段与薪酬结构
三、企业薪酬制度设计的基本要求
• 1、体现保障、激励和调节三大职能
• 2、体现岗位的差别：技能、责任、强度和 条件
• 3、合理确定薪资水平，处理好工资关系 • 4、确立科学合理的薪酬结构，对人工成本
控制
• 5、构建相应的支持系统
衡量薪酬制度的三项标准 1、员工的认同度 2、员工的感知度 3、员工的满足度
较法
薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 （1）
薪
确定调查岗位
酬
市
场
确定调查企业
调
查
工
确定被调查企业之岗位
作
程
序
确定调查方法
确定调查内容 调查统计分析 提交调查分析报告
薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（2）
薪
酬
确定调查对象
满
意
度
确定调查方式
调
查
工
作
确定调查内容
程
序
调查统计分析 提交调查分析报告
薪酬设计步骤之四：设计薪资结构
配体制。
其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极
2、操作简单，管理成本较低 。 怠工或者离职的现象。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的
带性加大了员工提高自身技能和 能力的动力。
员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于 多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不
利于及时地激励员工。
二、薪酬制度设计的模型
薪酬的构成上增强激励性因素 保健性因素：基本工资、津贴、固定性福利 激励性因素：奖金、股份、培训等。 真正能调动员工热情的是激励性因素。
薪酬四方图
高差异性
绩效薪酬
基本薪酬
低稳定性 加班津贴
高稳定性 保险福利 低差异性
2象限：激励作用最强（高弹性薪酬模式） 加大绩效薪酬比例，缩小基本薪酬和
保险福利的比例
4象限：激励性最弱
薪酬水平低的企业保持员工队伍稳定，采用 高稳定的模式
高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 调和性薪酬模型 绩效薪酬与基本薪酬比例适中
三种薪酬模型的比较
高弹性薪 调和性薪 高稳定性薪
酬模型
酬模型 酬模型
第
三 职位薪酬体系
章
现代企业与人力资源管理
本章主要内容
职位薪酬的特点和实施条件 职位分析的方法 如何建立职位结构 职位评价的发展趋势
一、薪酬制度设计的原则
（一）公平性原则：公平是薪酬系统的基础 三个层次： • 外部公平性，同一行业、同一地区或同等
规模的不同企业类似职务的薪酬应大体相 同。 • 内部公平性，同一企业不同职务的员工所 获得的薪酬与各自对企业的贡献成正比。 • 个人公平性，同一企业中占据相同职位的 员工，所获得的薪酬应与贡献成正比
特点
绩效薪酬所占比 例很高，基本薪 酬等所占比例很 低
绩效薪酬与基本 绩效薪酬所占比例很
薪酬等各占一定 低，基本薪酬所占比
合理比例
例很高
优点 激励性很强，与 对员工有激励性 员工收入波动很小，
员工业绩密切联 也有安全感
员工安全感很强
系
缺点 员工收入波动很 须设计科学合理 缺乏激励功能容易导
大员工缺乏安全 的薪酬系统
薪酬体系设计3P模型 3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
四、薪酬设计的程序
确定薪 酬战略
进行岗 位评价
薪酬调 查
设计薪 资结构
分级、 定薪
控制与 管理
企竞 行业争 业状对 分况手 析分分
析析
评 估
行
绘
确 定
现业制 公
行薪薪 司
• 员工担任什么样的职位就得到什么样的薪 资
• 突出岗位因素，以岗定薪，岗变薪变；
• 工资结构简化，利于操作。
• 职位薪酬体系的优点和缺点（86）
职位薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同酬，1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无
因此可以说是一种真正的按劳分 望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，
薪酬酬 薪
资状曲 酬
状 况
况
线
曲 线
人 力 成 本 分 析
员 工 满 意 度 分 析
工 作 绩 效 分 析
薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略
1 高于市场水平？持平？低于？ 2 企业文化与薪酬战略的匹配？ 3 高工资底福利？还是低工资高福利？ 4 薪酬的竞争优势？
薪酬设计步骤之二：岗位评价
什么是岗位评价： 简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值 岗位评价的依据： 公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素 岗位评价的对象： 须进行岗位评估的职位，而不是具体个人 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比
（二）竞争性原则
• 较高的薪资水平：视企业具体情况 • 灵活多元化的薪酬结构：薪资不是在为一
个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的 工作价值付钱
（三）激励性原则
• 一个合理的薪酬系统对员工的激励是最持 久也是最根本的激励
• 简单的高薪不能有效激励员工 • 有效的激励性薪酬是一个努力越多回报越
多的机制，一个能让企业按绩效分配的机 制
（三）职位薪酬体系的前提
• 职位的内容是否已经明确化、规范化和标 准化
• 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会 有大的变动
• 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位 的机制
• 企业中是否存在较多职级 • 企业的薪酬水平是否足够高
以岗位为基础的薪酬的制定方式
（三）经济性原则
竞争性与激励性要考虑到企业的经济性，考 虑企业的承受力
• 以最少的钱办最多的事 • 经济条件制约工资水平，与所在的行业性
质也有关系。 • 劳动密集型人工成本占总成本的60%—
70%；技术密集型8%—10%
（四）合法性原则
遵守国家相关的政策法律法规和企业一 系列管理制度基础上的合法
• 薪资结构设计就是确定薪资的等级和变动范围。
薪酬设计步骤之五： 薪酬制度制定－分级、定薪
分级将不同的职位分成若干等级，使得员 工在职业发展时保持一个上升的激励。 （薪酬等级与薪酬级差）
定薪是确定每一个员工的具体工资水平。 薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型
宽泛式薪酬等级类型
薪酬设计步骤之六：控制、管理
评
公司人力资源成本变化
价
内 容
员工对薪酬制度的满意度
薪酬制度对公司绩效的影响
五、职位薪酬体系的设计
• 含义：以职位为基础确定基本薪酬系统， 称之为职位薪酬体系
（一）建立以岗位为基础的薪酬制度的重要性 • 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） • 良好的优秀人才留用效应 • 建立薪酬公平感
（二）职位薪酬体系的特点