职位薪酬体系
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位的总点数 f.建立职位等级结构，得出各职位的工资等级位置（以
及工资额）。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力； 创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物
力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
通用十三级 在行政指导下，开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和
承担很大责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政性指
导，要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定
的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当
大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难、有一定责
任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业、科学或技术方
及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安排工作
岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员
工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
工作 分析
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
等级
描述
通用一级
所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自 由）开展如下工作：在办公室、商业或财政部门最简单的常规工 作；专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础
• 主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。 • 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 • 员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员工自身能力
提供充分的动力。
2、缺点
•不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技能的浪 费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能，造成员工 技能单一化的局面出现
第二章 职位薪酬体系
一、职位薪酬体系内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根
据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职 位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬， 是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。
二、职位薪酬体系的优缺点 1、优点：
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位 分析 步骤2：确定 报酬要素 步骤3：给各 要素评级
步骤4：确定 要素权重 步骤5：确定 职位的总点数
步骤6：建立 职位等级结构
a.进行职位分析，确定基准职位 b.选取报酬要素（及其子因素） c.确定报酬要素等级 d.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 e.运用报酬要素（结构量化表）评价各职位，得出各职
通用九级
所包括的等级工作职责是：在一般性的指导下，开展非常困难并 有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督与管理经验，这些 经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力；对一个专门的、 复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开 展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权，这些工 作要求：与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训，有很强的 其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能 力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。
计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况； • 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此，每项职位所 得到的总薪点数，反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机会，易 挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪酬的计 发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性，激励性差， 也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系明显以
面培训或经验。在科学或技术领域，实践或管理中表现良好的领
导才能和优秀业绩；开展具有其他同等重要性、同等难度与责任
Hale Waihona Puke Baidu
的工作
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（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。
职位 说明书
职位 评价
职位 结构
1、职位评价内涵
——指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立 一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织 的贡献、组织文化以及外部市场等作为综合依据。
2、职位评价的方法
职位与职位 比较
职位与尺度 比较
所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体
要素比较法
排序法
计点法
分类法
（1）排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的
职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。 类型
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
8
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
（2）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述。
步骤： – 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
及工资额）。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力； 创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物
力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
通用十三级 在行政指导下，开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和
承担很大责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政性指
导，要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定
的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当
大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难、有一定责
任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业、科学或技术方
及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安排工作
岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员
工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
工作 分析
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
等级
描述
通用一级
所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自 由）开展如下工作：在办公室、商业或财政部门最简单的常规工 作；专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础
• 主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。 • 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 • 员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员工自身能力
提供充分的动力。
2、缺点
•不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技能的浪 费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能，造成员工 技能单一化的局面出现
第二章 职位薪酬体系
一、职位薪酬体系内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根
据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职 位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬， 是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。
二、职位薪酬体系的优缺点 1、优点：
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位 分析 步骤2：确定 报酬要素 步骤3：给各 要素评级
步骤4：确定 要素权重 步骤5：确定 职位的总点数
步骤6：建立 职位等级结构
a.进行职位分析，确定基准职位 b.选取报酬要素（及其子因素） c.确定报酬要素等级 d.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 e.运用报酬要素（结构量化表）评价各职位，得出各职
通用九级
所包括的等级工作职责是：在一般性的指导下，开展非常困难并 有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督与管理经验，这些 经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力；对一个专门的、 复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开 展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权，这些工 作要求：与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训，有很强的 其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能 力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。
计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况； • 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此，每项职位所 得到的总薪点数，反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机会，易 挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪酬的计 发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性，激励性差， 也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系明显以
面培训或经验。在科学或技术领域，实践或管理中表现良好的领
导才能和优秀业绩；开展具有其他同等重要性、同等难度与责任
Hale Waihona Puke Baidu
的工作
14
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。
职位 说明书
职位 评价
职位 结构
1、职位评价内涵
——指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立 一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织 的贡献、组织文化以及外部市场等作为综合依据。
2、职位评价的方法
职位与职位 比较
职位与尺度 比较
所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体
要素比较法
排序法
计点法
分类法
（1）排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的
职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。 类型
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
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价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
（2）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述。
步骤： – 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类