职位薪酬体系
薪酬体系制度(7篇)
薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
14
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
薪酬体系薪资结构方案含岗级和工资表
季度绩效
>=90
优秀
75-90
良好
60-75
标准
<60
一般
综合各个季度绩效考评结果，得出年度绩效考评成绩，以作为判定档级（A、B、C、D）的标准。档级判定表如下表5：档级判定表
档级判定表
档级评判标准
绩效考核评分
档级
全年内，季度考核结果没有“一般”和“标准”，同时“良好”不超过1个
>=90
一、职位品级设置：基于职位设置浮动的品级区间。
1. 职位品级设置说明：
1)事业部岗级依次共设10级，从部门总监到基层员工，最高10级，最低1级；
2)平级比较，研发中心、营运中心关键职位人群职级高于行政、财务部门；
3)事业部总领导、副总领导职级统归**评定，那个地址不作表现；
4)每一个职位都有一个浮动的品级区间，以利于人材的职业生涯进展（如总监的品级区间为8-10级，依照综合能力的考评，能够定为8，9，10品级中某一个）。职位品级设置见表 1：职位品级表。
B
75-90
良好
加薪
无
无
C
60-75
合格
岗级标准工资
无
无
D
<60
不合格
降薪
降级
连续两年年度考核结果为D
表2档级设置标准
备注：
1)当员工升到某职位的最高岗级，在年度绩效考核成绩为A，且有上升职位空缺时，职位晋升；如无职位空缺，那么只调薪。如6级研发主任（本职位最高岗级）年度绩效考核成绩为A，且研发部门总监职位空缺，那么晋升为研发部门总监；
2)晋升两个岗级或以上的员工，为破格晋升，需报总领导批准；
3)事业部最低岗级员工绩效考核为D，那么维持本岗级C档标准大体工资；若是持续两年绩效考核为D,那么建议辞退。
公司薪酬体系设计方案
公司薪酬体系设计方案一、薪酬体系设计原则1.公平性原则：确保薪酬体系在公司内部和外部都具有公平性，使员工感受到公平对待。
2.激励性原则：薪酬体系要能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
3.竞争性原则：薪酬水平要具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
4.可持续原则：薪酬体系要具备可持续性，适应公司长期发展需求。
二、薪酬体系构成1.基本工资：根据员工岗位、工作经验和技能水平设定基本工资。
2.绩效奖金：根据员工绩效表现，设立绩效奖金，以激励员工提高工作效率。
3.岗位津贴：针对特定岗位设立津贴，以弥补岗位特殊性带来的额外支出。
4.奖金：设立年终奖、项目奖等，对优秀员工给予奖励。
5.福利：提供五险一金、带薪年假、员工体检等福利，提高员工满意度。
三、薪酬体系设计方案1.基本工资设定（1）根据公司业务部门和职能部门的不同，设定不同的基本工资标准。
（2）针对不同岗位，设定不同等级的基本工资。
（3）基本工资每半年调整一次，根据市场行情和公司经营状况进行调整。
2.绩效奖金设定（1）设定绩效奖金系数，根据员工绩效等级进行系数调整。
（2）绩效奖金每季度发放一次，年终进行总评。
（3）绩效奖金占员工工资的20%。
3.岗位津贴设定（1）针对特殊岗位，如销售、研发等，设立岗位津贴。
（2）岗位津贴根据岗位性质和工作强度进行调整。
（3）岗位津贴占员工工资的10%。
4.奖金设定（1）年终奖：根据公司年度经营状况和员工绩效，设立年终奖。
（2）项目奖：针对完成项目任务的员工，设立项目奖。
（3）奖金占员工工资的10%。
5.福利设定（1）五险一金：按照国家规定，为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，以及住房公积金。
（2）带薪年假：根据员工工龄，设定不同天数的带薪年假。
（3）员工体检：每年为员工提供一次免费体检。
四、薪酬体系实施与评估1.薪酬体系实施：在制定薪酬体系后，进行内部宣传和培训，确保员工了解薪酬体系的具体内容。
制定基于职位等级的薪酬体系
制定基于职位等级的薪酬体系制定基于职位等级的薪酬体系，这个话题说起来挺有意思的。
你想啊，工作就像是打怪升级一样，不是每天都在为了一个目标而努力嘛？可是大家总有一个疑问，努力了那么久，凭什么别人拿的比我多？这就涉及到薪酬问题啦。
而这薪酬，得有个明确的标准才行，要不然说实话，大家都心里没底。
于是，企业就得搞个基于职位等级的薪酬体系，给大家心里上一颗“定心丸”，让大家知道，每一分辛苦都有它的价值。
薪酬体系就像是一个大家庭的秩序，要有规矩有规范，要让每个人都能在这个体系里看到自己的位置。
比如说，你是初级员工，那就得拿初级员工的薪资；如果你有了丰富的经验，能力也有了明显提升，那你的薪水自然也会水涨船高。
就像是打游戏一样，升级了，装备好了，怎么可能不让你拿到更多的奖励呢？不过，说到这个薪酬体系，很多企业其实挺犯愁的。
因为怎么评定一个人值多少钱，这个问题其实挺复杂的。
你不能光看一个人当下做了啥，要看他整个能力的提升、贡献的大小，以及未来的发展潜力。
就像一个公司，今天招的新人不一定有明天的价值，但也许他能在几年后做出不可估量的贡献。
怎么样评价他，是很多企业在设计薪酬体系时要思考的问题。
职级的划分，也有点像分班考试。
每个人都有自己的位置，不管是新手上路的小白，还是已经爬到中层的骨干，大家的付出和能力，都是有差别的。
你想啊，要是每个员工的薪酬都一视同仁，那该多糟糕！就好比有些人拼命加班，学了很多新技能，做得比别人更好，结果和那些不怎么上心的人拿着一样的薪水，那不是吃亏了吗？所以，有一个清晰的职位等级，大家就能对自己未来的薪酬有一个明确的预期，也能更好地激励自己去进步。
如果把职位等级划分细致一点，从初级到中级，再到高级，甚至到管理层，每一层都有清晰的标准，那么大家就能知道自己现在应该在哪个层级，下一步该如何进阶。
这时候，不同职位对应的薪酬水平，也就不至于让人觉得不公平。
尤其是对那些已经在岗位上做得比较久的老员工来说，他们会看到自己从刚开始的底薪，慢慢爬升到现在的待遇，这个过程本身就是一种成就感。
职位薪酬体系与职位评价
第三章职位薪酬体系与职位评价第一节职位薪酬体系和职位分析与描述一、职位薪酬体系的优点和缺点优点：1、实现了真正意义上的同工同酬，囚此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
3,恶升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工恶升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
二、实施职位薪资体系的前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
企业中是否存在相对较多的职级。
企业的薪酬水平是否足够高。
三、职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析——职位分析——职位描述——职位评价——职位/薪酬等级四、职位分析的含义职位分析(j ob analyses)就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
它所要回答的主要是这样两个大问题:第一，“某个职位上的任职者应该做些什么?怎样做?为什么要做?”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的?”组织通过职位分析可以得到两类信息:第一类信息被称为职位描述(j ob c}escr}pt}on，第二类信息被称为职位规范(jobspec}}cat}on)。
五、职位说明书的编写1.职位标识│包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位目的或概要│用一句话说明为什么要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要职责│职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.关键业绩衡量标准│应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。
岗位级别薪资方案
岗位级别薪资方案一、薪酬体系1.薪酬策略对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。
目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。
其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖2.奖金奖金由售后服务部、销售部根据公司的政策，结合本部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。
3.工龄工资4.全勤奖当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。
5.试用期无奖金、全勤奖。
二、 岗位级别三、 岗位级别工资标准见附件。
四、 浮动工资的考核及发放方法：1. 主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：1) 考核方式：上级考核下级 2) 考核周期：每月一次3) 绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。
最后双方需要在绩效考核表上签名确认。
4)考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。
5) 加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。
2. 根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表）五、考核结果应用1.在浮动工资中的应用考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即：当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。
职位分析与职位薪酬体系课件
优点
缺点
1. 实现了岗位一致性,有利于内部 1. 无法反应个体业绩差距
公平性的建立
2. 可能会造成员工消极怠工或离
2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理,操
作比较简单,管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高
职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提升
级别的岗位而努力工作
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
• 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化 方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多 少。
•要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 4 级 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级
职位薪酬体系名词解释
职位薪酬体系名词解释在现代企业管理中，薪酬体系是一项重要的管理工具。
它不仅可以激励员工的工作积极性，还可以提高企业的生产效率和竞争力。
职位薪酬体系是一种根据员工职位和工作表现来确定薪酬的制度。
在职位薪酬体系中，每个职位都有相应的薪酬等级，员工的薪酬取决于他们的职位等级和表现。
以下是职位薪酬体系中常见的名词解释：1. 职位等级职位等级是指不同职位之间的相对等级。
职位等级通常是根据职位的重要性、技能要求、责任和复杂程度来确定的。
不同的职位等级对应着不同的薪酬水平。
职位等级的划分应该是公正、透明和合理的，以确保员工获得公平的薪酬待遇。
2. 薪酬等级薪酬等级是指每个职位等级对应的薪酬水平。
薪酬等级通常是由公司内部的薪酬委员会或薪酬顾问来确定的。
薪酬等级的划分应该考虑到员工的工作表现、工作经验、教育背景和市场薪酬水平等因素。
3. 绩效评估绩效评估是职位薪酬体系中一个重要的环节。
绩效评估可以帮助公司确定员工的工作表现，以便为员工分配合适的薪酬水平。
绩效评估通常由员工的直接上级或人力资源部门负责，采用定量和定性的评估方法，如KPI、360度评估和行为事件技术等。
4. 薪酬调整薪酬调整是指根据公司的财务状况和员工表现等因素来调整员工的薪酬水平。
薪酬调整应该是公正和透明的，以确保员工获得公平的薪酬待遇。
薪酬调整通常是定期进行的，如每年一次或每半年一次。
5. 福利待遇福利待遇是指公司为员工提供的非薪酬性质的福利，如医疗保险、退休金、带薪假期和培训机会等。
福利待遇可以帮助公司吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
6. 薪酬差异薪酬差异是指不同职位和不同员工之间的薪酬差异。
薪酬差异是职位薪酬体系的一个必然结果，因为不同职位和不同员工的工作要求和表现是不同的。
薪酬差异应该是公正和合理的，以确保员工获得公平的薪酬待遇。
7. 薪酬福利策略薪酬福利策略是指公司制定的关于薪酬和福利的总体战略和政策。
薪酬福利策略应该考虑到公司的战略目标、员工的需求和市场薪酬水平等因素。
职位薪酬体系及优化调整方案介绍
7
二、职位体系的内容及套改方法
4、管理序列员工职位等级的确定方法
各级行政经理按不同的行政任职岗位确定新职位等级。 5、专业序列员工职位等级的确定方法 按照集团公司统一制定的原联通、原网通岗级对应规则， 分别按原岗级套入新职位等级。新体系设计采取“标杆岗位” 的方式，以“行政经理”对应等级为标杆，对应新体系层级 后，全体岗位按此标杆顺序下延。
是促进企业发展，构建和谐企业的迫切需要
3
目录
Ⅰ 建立统一的职位薪酬体系的重要意义 Ⅱ 职位薪酬体系统一的主要内容 Ⅲ 职位薪酬体系优化调整的主要内容 Ⅳ 全面岗位优化工作
Ⅴ 相关工作说明及要求
4
职位薪酬体系统一的主要内容
一、本次职位薪酬体系套改的原则 二、职位体系的内容及套改方法 三、薪酬体系的内容及套改方法
16
三、薪酬体系的内容及套改方法 （3）专业序列员工，按职位等级划分：
①职位等级10-17级员工，按与职位套改相对应的原 联通、网通岗位等级年限确定薪档。 薪档 A B C D 9年及 以上
岗位等级 不足3年 3-6年 6-9年 年限 （不含） （不含）
②职位等级6级、8级员工，按员工工作年限确定薪 档。 薪档 A B C D 累计工作 不足5年 5-10年 10-15年 15-20年 年限 （不含） （不含） （不含）
沈 阳 、 大 连 市 公 司
市 公 司 部 门 经 理
市 公 司 部 门 副 经 理 市 公 司 总 经 理 其 他 市 公 司 市 公 司 副 总 经 理 市 公 司 部 门 经 理 市 公 司 部 门 副 经 理 县 公 司 总 经 理 沈 阳 、 大 连 县 （ 郊 区 ） 公 司 县 公 司 副 总 经 理 其 他 县 （ 郊 区 ） 公 司 县 公 司 总 经 理 县 公 司 副 总 经 理
职位薪酬体系
最便宜与迅速 容易进行且可同时分析大量员工 员工有参与感，有助于双方对计划的了解
针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的 动态性 行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应 用
缺点
干扰工作者的正常工作行为或心智 活动 无法感受或观察到特殊事故。 如果工作本质上偏重心里活动，则 成效有限 因受访者怀疑分析者动机、无意地 误解，或分析者访谈技巧不佳等原 因而造成信息扭曲； 分析项目繁杂，费时又费钱； 占去员工工作时间，妨碍生产
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职位薪酬体系
通过本章的学习，你应该能够掌握： 1. 职位薪酬体系的内涵、特点 2. 工作分析的方法 3. 职位说明书的设计方法 4. 职位评价流程的控制 5. 排序法、分类法、因素比较法和要素计点法
的基本内容和方法 6. 海叶系统评价方法中付酬因素的内容 7. 薪酬结构曲线的形态及意义 8. 薪酬等级划分和薪幅的设计
息； (6) 拟定工作说明书； (7) 拟定工作规范书。
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职位薪酬体系
3）工作分析的方法 (1) 观察法（Observation）。 (2) 工作日记/日志法（Participant
Diary/Logs）。 (3) 访谈法（Interview）。 (4) 问卷法（Questionnaires）。 (5) 特殊事件法（Special）
职位评价的方法依照量化程度与评价对 象和比较方法两个维度来进行划分可以 分为以下四种方法：职位排序法 （ranking methods）、职位分类法 （classification）、因素比较法 （factor comparison method）、要素 计点法（point-factor method）。
薪酬体系模板
薪酬体系模板
以下是一个简单的薪酬体系模板，可以根据实际情况进行修改和定制：
1. 岗位分类
列出不同职务、部门或岗位，并对其进行分类。
2. 职级分类
根据公司规模、业务特点以及对不同职务的价值判断，将职务划分为不同的职级，通常职级从初级到高级包括：实习生、初级、中级、高级、专家。
3. 底薪标准
根据不同职级的特点、岗位要求以及薪酬市场水平，制定相应的底薪标准，通常底薪标准随着职级提升而逐渐增加。
4. 绩效考核
建立绩效考核制度，对员工在工作中的表现进行评价，根据评价结果制定相应的绩效奖励标准，绩效奖励可以通过年终奖、季度奖、个人奖金等形式给予。
5. 福利待遇
除了底薪和绩效奖励外，公司还可以提供员工福利待遇，如社保、公积金、医疗保险、住房补贴、交通补贴、带薪假期等。
6. 加薪标准
根据公司实际情况和员工绩效表现，制定加薪标准，一般来说，加薪幅度应该在5%至20%之间。
7. 薪酬管理与调整
建立相应的薪酬管理制度，按照规定对员工的薪酬进行管理和调整，避免出现薪酬不公或过低的情况。
以上是一个简单的薪酬体系模板，具体实施过程中需要根据公司实际情况进行修改和定制。
公司薪酬体系方案通用6篇
公司薪酬体系方案通用6篇公司薪酬体系方案篇一1.基本薪酬基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。
职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。
技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。
2.激励薪酬(1)绩效工资。
绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。
绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。
(2)奖金。
奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。
3.福利薪酬另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
4.各种津贴各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等5.薪酬的柔性部分薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。
这是除了物质激励以外的。
精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。
公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。
一方面在组织机构设置上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。
另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。
(2)心理收入。
岗位工资薪酬层级体系对应表
岗位工资薪酬层级体系对应表岗位工资薪酬层级体系对应表以下是公司的岗位工资薪酬层级体系对应表，其中A级为高层，B级为中层，C级为基层，D级为业务层，E级为辅助层。
每个层级都有相应的级次和层级，以及对应的系数。
A级（高层）A级属于高层，包括总经理、副总经理、总监及高级技术人员。
对应的系数和薪酬如下：A8：13.0，薪酬为元，其中9100元为基本工资，3900元为绩效工资。
A7：12.0，薪酬为元，其中8400元为基本工资，3600元为绩效工资。
A6：11.0，薪酬为元，其中7700元为基本工资，3300元为绩效工资。
A5：10.0，薪酬为元，其中7000元为基本工资，3000元为绩效工资。
A4：9.0，薪酬为9000元，其中6300元为基本工资，2700元为绩效工资。
A3：8.0，薪酬为8000元，其中5600元为基本工资，2100元为绩效工资。
A2：7.00，薪酬为7000元，其中4900元为基本工资，2100元为绩效工资。
A1：6.50，薪酬为6500元，其中4550元为基本工资，1950元为绩效工资。
B级（中层）B级属于中层，包括部门经理和工程师。
对应的系数和薪酬如下：B6：5.50，薪酬为4950元，其中3465元为基本工资，1485元为绩效工资。
B5：5.20，薪酬为4680元，其中3276元为基本工资，1404元为绩效工资。
B4：5.00，薪酬为4500元，其中3150元为基本工资，1350元为绩效工资。
B3：4.80，薪酬为4320元，其中3024元为基本工资，1296元为绩效工资。
B2：4.60，薪酬为4140元，其中2898元为基本工资，1242元为绩效工资。
B1：4.40，薪酬为3960元，其中2772元为基本工资，1188元为绩效工资。
C级（基层）C级属于基层，包括主任、主管、技术、设计人员、经理助理、会计、网格技术等职位。
对应的系数和薪酬如下：C6：4.20，薪酬为3780元，其中2646元为基本工资，1134元为绩效工资。
公司员工岗位等级薪酬方案（通用7篇）
公司员工岗位等级薪酬方案公司员工岗位等级薪酬方案（通用7篇）为了确保事情或工作有序有效开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是在案前得出的方法计划。
方案应该怎么制定才好呢？以下是小编精心整理的公司员工岗位等级薪酬方案（通用7篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司员工岗位等级薪酬方案1依据集团公司经营发展需要和社会发展水平，确保完成集团公司20__年经营目标，同时结合员工职业发展需要，特制定薪资方案如下：一、薪酬类型：员工实行月薪制（一）各职能部门员工薪资标准由集团公司出具。
（二）各子（分）公司员工薪资由各子（分）公司根据经营情况及同行业薪资水平制定标准报集团公司审批后执行。
(三)财务体系员工薪资标准由集团计划财务部制定标准报集团公司审批后执行。
二、薪资构成薪资=基本工资+岗位工资+年功工资+职称工资+绩效工资（一）基本工资：全体员工均按1000元/月计算。
（二）岗位工资：根据所在的岗位或从事的职务确定。
（三）年功工资：自员工入职之日起工龄满一年标准为10元/月，每满一年增加10元。
（四）职称工资：1、经济类(财务、人力资源、法律)：初级100元，中级200元/月，高级、注册500元/月。
2、工程技术类：二级建造师300元/月；一级建造师、注册执业资格500元/月。
3、职业技能类：国家二级（技师）100元/月；国家一级（高级技师）200元/月。
4、房产体系派驻项目工作的专业技术人员按照建筑体系岗位职称工资标准执行。
（五）绩效工资：按基本工资和岗位工资总额的10%核发。
三、薪资发放（一）公司员工当月核发基本工资、岗位工资、职称工资和绩效工资。
（二）年功工资按年份计算，标准为每人每年10元，按月计发，逐年增加。
（三）每月15日前发放工资。
四、薪资标准（一）集团职能部室员工薪资标准：一档标准：1、具备本科学历无工作经验的新入职员工。
2、现行标准低于一档标准的在职员工通过用人部门和人力资源部综合评定合格者经集团公司领导审批调至一档。
公司薪酬体系方案
公司薪酬体系方案公司薪酬体系方案范文（通用5篇）为了确保工作或事情能有条不紊地开展，我们需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案应该怎么制定才好呢？以下是店铺为大家收集的公司薪酬体系方案范文（通用5篇），希望能够帮助到大家。
公司薪酬体系方案范文（通用5篇）1一、考核目的为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。
考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核原则对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。
三、考核周期1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。
2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。
年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。
四、考核标准与结果应用通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。
采购主管具体的.绩效考核标准与考核结果应用如下。
（一）采购制度执行率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。
（二）采购管理1．采购计划按时完成率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2．采购物资质量合格率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。
（三）供应商管理1．供应商履约率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。
2．供应商维护率：xx。
目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。
公司薪酬体系方案范文（通用5篇）21、绩效考核目的预期目标：制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。
对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。
1.了解员工对公司的贡献。
职位薪酬体系的概念
职位薪酬体系的概念嘿，小伙伴们！今天咱们来聊聊职位薪酬体系的概念。
这可不像表面看起来那么复杂哦。
首先呢，职位薪酬体系就是根据职位本身的价值来确定薪酬啦。
这就好比给每个职位都贴上一个价格标签，不过这个标签可不是随便贴的哈。
一般来说，企业得先对职位进行分析。
这一步很关键呢！这可不是简单看看职位是干啥的就行。
我通常会在这一步多花点时间，把职位的职责、工作内容、需要的技能啥的都弄清楚。
这就像是给一个人画像，画得越详细准确，后面确定薪酬就越靠谱。
你可别小瞧这一步，要是没做好，那薪酬体系就可能乱套了。
然后呢，根据职位分析的结果，给职位进行评估。
这有点像给职位打分，评估它在企业里的相对价值。
这一步啊，不同的企业可能有不同的方法，但是大方向都是找出哪些职位更重要，哪些相对没那么重要。
我觉得在这个环节，要是能参考一些同行业的做法就更好了，毕竟大家都这么做肯定是有道理的，你说是不是？接下来就是建立薪酬结构啦。
这一步要特别小心哦！要把不同价值的职位对应到不同的薪酬等级里。
就像搭积木一样，要让整个结构稳稳当当的。
有时候，可能会遇到一些职位看起来价值差不多，这时候该怎么办呢？这就需要咱们再仔细琢磨琢磨啦，可不能随便把它放到一个等级里就算了。
在这整个过程中，还得考虑市场因素呢。
毕竟企业不是在真空里，得看看同行业其他公司类似职位的薪酬水平。
要是自己定的薪酬比别人低太多，那可能就吸引不到优秀的人才啦；但要是定得太高，企业成本也受不了呀。
这一点真的很重要，我通常会再检查一次，真的，确认无误是关键。
还有哦，职位薪酬体系不是一成不变的。
随着企业的发展，市场的变化，职位的要求也可能会变呢。
所以要时不时地回顾和调整这个薪酬体系。
这一步其实还蛮简单的，但有时候我也会不小心漏掉哈哈。
总之呢，职位薪酬体系就是这么个概念，它是一个综合考虑职位本身价值、市场因素，并且需要不断调整的体系。
希望大家现在对它有个比较清楚的了解啦！。
职位薪资体系设计流程
职位薪资体系设计流程1了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置。
2收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作。
3整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内职位说明书。
4对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作。
5根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也形成了薪资的等级结构。
薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。
管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。
(1)管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等华恒智信薪酬体系的十二个方面因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。
固定工资：是工资中的固定部分。
按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。
员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。
绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。
主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。
(2)生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。
薪酬体系2、加班工资员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。
奖金薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。
绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
津贴津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
福利是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。
职级薪酬体系
阿里 P9
T5
35 40
CPO
35 55
CTO
46 55
COO 40 50
CFO
35 40 CHRO 35
40
薪酬区间参考《薪智2017年薪酬大数据报告》相关数据
总监/项目
30 研发总监 25
32
人事总监 运营总监 20 25 财务总监 18 22 /人事行 18 22
政总监
高级专家/ 6年以上行业经验，领域内的专 阿里
总监 家，独立带队拿结果
P7+
T4 M3
资深专家/ 7年以上行业经验，领域内的资深 阿里
高级总监 专家，行业内有风向标性成果。 P8
T4高级市场/
产品/项目
经理
16
16
15
10
高级工程
师
20
16
15
7
运维主管
20
9
10
8 11
运营经理
12
12 15
会计
6
9
6
人事/行
政经理
9 12
9
9 12
M1
T3
3年以上行业经验，可以带三人团 阿里
队
P6-
专家/高级 4年以上行业经验，可以带五人以 阿里
经理 上团队
P6+
T3-
15
高级市场/
客户经理
T3
20
20
层级
对应薪酬区间 （人月12 薪）
层级
对应薪酬区间 （人月12 薪）
层级
对应薪酬区间 （人月12薪） 层级
对应薪酬区间 （人月12薪）
T1 实习助理 3
5
实习产品 助理
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导才能和优秀业绩；开展具有其他同等重要性、同等难度与责任
的工作
14
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。
报酬子要素定义（2.1）
1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及
在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
（2）分类法
含义：通过界定职位的等级来对一组职位进行描述。
步骤： – 确定合适的职位等级数量 – 编写每一职位等级的定义 – 根据职位等级定义对职位进行等级分类
计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
点数法的三个基本特点：
• 有多个报酬要素，每个要素要分为几个等级； • 要素的等级可以量化，反映工作的现实情况； • 用一定的权数反映各要素的相对重要性。因此，每项职位所 得到的总薪点数，反映了它的相对价值在薪酬结构中的具体位置。
联邦政府通用的定义要素九大类：
• 该职位所需知识 • 监督性控制 • 指导方针 • 工作复杂性 • 工作范围与影响 • 人际接触 • 接触的目的 • 体力要求 • 工作环境
等级
描述
通用一级
所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自 由）开展如下工作：在办公室、商业或财政部门最简单的常规工 作；专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础
及工资体系的相对连续性和稳定性。 • 企业具有完善的任职资格体系，按照个人能力安排工作
岗位，实现人岗匹配、能岗匹配，确保内部公平性。 • 有完备的职务阶梯和相当多数量的职级，确保每一类员
工都有由低向高晋升的机会和空间。 • 有较高基本薪酬水平，为员工提供基本保障。
三、职位薪酬体系的设计流程
工作 分析
职位 说明书
职位 评价
职位 结构
1、职位评价内涵
——指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立 一个职位结构的过程，以工作内容、技能要求、对组织 的贡献、组织文化以及外部市场等作为综合依据。
2、职位评价的方法
职位与职位 比较
职位与尺度 比较
所使用的评价方法 考虑职位要素 考虑职位整体
要素比较法
排序法
第二章 职位薪酬体系
一、职位薪酬体系内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根
据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职 位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬， 是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。
二、职位薪酬体系的优缺点 1、优点：
位的总点数 f.建立职位等级结构，得出各职位的工资等级位置（以
及工资额）。
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力； 创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物
力资源的控制情况。
职位条件
——完成工作时的环境状况。
通用九级
所包括的等级工作职责是：在一般性的指导下，开展非常困难并 有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督与管理经验，这些 经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力；对一个专门的、 复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开 展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权，这些工 作要求：与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训，有很强的 其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能 力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。
计点法
分类法
（1）排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的
职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进 行从高到低的排列。 类型
1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
8
价值高 价值低
通用十三级 在行政指导下，开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和
承担很大责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政性指
导，要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定
的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当
大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难、有一定责
任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业、科学或技术方
•与职位直接挂钩，没有晋升就没有大幅度加薪的机会，易 挫伤员工的工作积极性，甚至有“磨洋工”或离职现象
•薪酬与职位相连，职位较稳定，薪酬也较稳定，薪酬的计 发与工作业绩和工作能力缺乏明显的相关性，激励性差， 也不利于增强企业环境适应能力
二、实施前提
• 具有明确、规范、标准的职位内容（工作分析） • 职位内容具有基本的稳定性，确保工作序列关系明显以
点数法进行职位评价的步骤
步骤1：职位 分析 步骤2：确定 报酬要素 步骤3：给各 要素评级
步骤4：确定 要素权重 步骤5：确定 职位的总点数
步骤6：建立 职位等级结构
a.进行职位分析，确定基准职位 b.选取报酬要素（及其子因素） c.确定报酬要素等级 d.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 e.运用报酬要素（结构量化表）评价各职位，得出各职
• 主要以职位作为基本薪酬的参考依据，容易实现同工同酬。 • 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。 • 员工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向，为员工自身能力
提供充分的动力。
2、缺点
•不鼓励员工拥有跨职位的其它技能，易导致员工技能的浪 费，且不充分激励员工提高或拓宽自己的技能，造成员工 技能单一化的局面出现