绩效考核体系.ppt
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KPI绩效考核方案ppt课件
≥ 90%
﹤90%
15
裁片合格率 耗材 产能控制 入仓及时性 生产现场管理
≥97%
≥ 94%
≥92%
﹤92%
10
10
10 10
工位管理到位，通道畅通，工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通道畅 工位管理到位，通 10
区域划分明确，现场井然 通，区域划分明确，现 通，区域划分较明确， 道畅通，区域划分
9
§绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究
沟通才能确定。
10
绩效考核是对工作真实表现的考核考核 指标的制定应全面考虑指标的作用
»绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）
超过计划5-10% 介于计划+ 5% 低于计划5%以 30%
之间
上
能较好地保证 工作质量，且 效率较高，
基本上能保证 工作质量低下， 20% 工作质量，效 且效率很低
率一般
体现了较强的 管理能力，为 任务的完成发 挥了较重要的
作用
管理能力一般， 管理能力低下， 基本能配合任 在一定程度上
KPI绩效考核方案
1
一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则ห้องสมุดไป่ตู้ §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程
2
二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效考核评价体系PPT课件共45页文档
因
素
发展机会
薪资因素
公司因素
主管因素
奖金因素
考核结果
其它因素
比例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4%
第4页
***员工最关心的事情是：
位次 1 2 3 4 5 6 7
因素 提高工作能力
公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系
比例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1%
第2页
一．***集团考核评价的管理基础分析
面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现 ***集团 “百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注 的问题。
***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力， 同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。
从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过 十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥 有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打 下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了 ***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发 展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得*** 集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行
统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。
但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”
第5页
的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如： 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效考核方案--ppt
绩效考核方案--ppt 1.引言
1.1背景介绍
1.2目的和重要性
2.绩效考核的定义和原则
2.1绩效考核的定义
2.2绩效考核的原则
3.绩效考核体系的建立
3.1目标设定
3.2考核指标制定
3.3权重分配
3.4评估标准确定
3.5数据采集和分析
4.绩效考核的主要流程
4.1目标设定阶段
4.2个人工作计划制定阶段
4.3执行过程中的跟踪和反馈阶段
4.4绩效评估阶段
4.5绩效结果反馈阶段
5.绩效考核方法和工具的选择5.1指标评价法
5.2行为评价法
5.3结果评价法
5.4管理者评价法
6.绩效考核结果的运用
6.1激励机制建立
6.2能力培养规划
6.3岗位安排
6.4绩效薪酬激励
7.绩效考核的问题和改进措施7.1盲目追求绩效的问题
7.2指标设置不合理的问题
7.3缺乏评估标准的问题
7.4缺乏全面性和客观性的问题
7.5改进措施
8.总结和展望
8.1绩效考核的重要性
8.2对绩效考核的进一步改进。
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
绩效考核的平台和框架：绩效考核指标体系ppt课件
规定定量标准 的分数 1 2
定性指标规范 实例
规定等级档次分数 的数量限制
四、简洁、清晰地表达考核标准
1、数量表达形式
实例
2、概括性描述表达形式 实例
3、设问提示表达形式 实例
4、积分评语表达形式
实例
规定等级档次分到 户的数量限制
第五部分 建立绩效考核指标体系
建立考核指标体系的基本要求
一个绩效维度针对某一个单一 的职务活动；需要单独做出评 价；定期观察一个工作行为； 体系中不能设计“一般”这样 的标准；指标体系包含横向和 纵向的层次。
标准内容项目
理
项目不可过多 实例
三、准确定量标准
1、考核标准定量要针对不同岗位及承担 该岗位被考核者的特点而定
2、绩效标准的含义
实例
绩效标准就是所完成工作的精确度、彻底性和可接受 性是称职的，可信赖的，达到工作质量标准的要求。
3、确定绩效考核标准的等级 实例
4、对每一等级赋予一定的分数 实例1 实例2
绩效考核分 解析绩效考核指标
绩效指标是什么？
绩效指标=绩效目标?
指标就是考核因子或评估 项目，指具体从哪些方面 对考核内容进行衡量或评 价，它解决的是我们需要 评价“什么”的问题。
• 下列哪些是绩效指标？哪些是绩效目标？ • 1、今年你的销售额为300万。 • 2、销售额。 • 3、利润率。 • 4、费用节约率。 • 5、开发客户5个。
赋值的方法
做到全 面兼 顾
标准赋值
体现战略目标阶段性，与战略实 现越密切的项目分数越高。
等级赋值 常规赋值
第四部分 区别绩效优劣的尺度 ——绩效标准的建立
考核标准能够做什么
一、绩效考核标准 考核标准应该有什么
安达信--绩效考评体系介绍(ppt 31页)
• 按组织结构分解
– “目标---手段”方法
• 按主要流程分解
– 连带责任方法 – “下道工序就是顾客”
2020/7/18
如何运作KPI考核体系
• 绩效考核与报酬体系挂钩
– 收益分享 ( Gain Sharing )
• 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享
绩效考评体系
2020/7/18
A、绩效管理概述
2020/7/18
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素
– 透明度
• 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体 系实施起来不会十分困难
– 灵活性
• 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整
– 公平性
• 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不 一致性和偏见性
+
+
+
+
招聘完成率
+
员工学习 员工满意度
+
注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
2020/7/18
业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002年）
指标大类 财务
部门相关关键绩效指标 销售收入
个人关键绩效指标 销售收入
相关绩效目标 2002年销售收入达XXX
利润率
利润率
平均产品利润率达XXX
• 业务部门 KPIs 的综合建 议（2002年）
• 人力资源部 KPIs 的综合
2020/7/18
建议（2002年）
公司 KPIs 的综合建议（2002年 ）
部门 公司
指标大类
指标名称
– “目标---手段”方法
• 按主要流程分解
– 连带责任方法 – “下道工序就是顾客”
2020/7/18
如何运作KPI考核体系
• 绩效考核与报酬体系挂钩
– 收益分享 ( Gain Sharing )
• 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享
绩效考评体系
2020/7/18
A、绩效管理概述
2020/7/18
• 绩效管理体系设置时重点考虑的因素
– 透明度
• 每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体 系实施起来不会十分困难
– 灵活性
• 在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整
– 公平性
• 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不 一致性和偏见性
+
+
+
+
招聘完成率
+
员工学习 员工满意度
+
注：各项指标皆满足可控性、简明性、可衡量性。
2020/7/18
业务部门经理 KPIs 的综合建议（ 2002年）
指标大类 财务
部门相关关键绩效指标 销售收入
个人关键绩效指标 销售收入
相关绩效目标 2002年销售收入达XXX
利润率
利润率
平均产品利润率达XXX
• 业务部门 KPIs 的综合建 议（2002年）
• 人力资源部 KPIs 的综合
2020/7/18
建议（2002年）
公司 KPIs 的综合建议（2002年 ）
部门 公司
指标大类
指标名称
绩效考核PPT课件
绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
相关主题
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**公司绩效考核制度
—————2010年度至2011年度
员工绩效评价制度
（一）总则
第一条 目的
1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效管理工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。
业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)的自行设定 运营。
业绩评价要素
业绩 评价
目标达成度
◇ 对比目标达成度评价
评价项目/基准/比重
(评价基准应模糊) 1.工龄要素性
评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心
的评价等
主管 员工 及以上
70 70 %%
业绩 (MBO评
价)
•业务目标达成度 •难易度/贡献度 •业绩加减分
•职务知识
•理解/分析力
15% 20%
•判断力
能力
•企化力
•业务履行力
•表达/交涉力
5% 10% 态度
- 直属上级 40% - 次上级 60%
评价调整/审议/确定
◆部门经理及以上: 绩效评定委员 会(总编、总裁，副总,总裁办)
◆没有次上级的以直属上级评价为 准：评价权重为直属上级+次上级权 重之和
能力/态度/部下育成度评价
- 直属上级 40% - 次上级 60%
2) 评价期间调动时的评价者 ① 被评价者调动时
一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：
评价类别
事务职员工 技能职评价 特殊职评价
实施频度
评价时间
每月度一次（有不定期的中间检查） 下个自然月初
每月度一次
下个自然月初
由相关领导自行实施
第九条 评价者与被评价者
1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“公正、公平、
公开”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作 适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者
被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满6个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前 最近两年评价结果的平均 。
绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。
（五）评价结果的存档和查阅
第十五条评价结果的存档
人力资源部将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由人力资源部保 管所有评价表。
每年的评价汇总报告作成excel保管。
第十六条 评价结果的查阅
在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经总裁办同意之后，到评价结果保管 者处查阅。
Page １0
3.评价尺度
个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据所在部门 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。
1) 评价尺度基准
目标完成度评价
能力/态度/下属培育度评价
1
超过目标水准
相应职级中卓越
2
超过目标水准（成绩补台明显） 相应职级中优秀
计划
的监督
③权 重
10 15
2.5 2.5
5 5
5 12月底前 12月底前
5次 4次 12月底前 提高6%
4 1月底前 1月底前
4次 3次 1月底前 提高5%
10 RZ：10人， RZ：9人，
GW：2人
GW：1人
10
全员计划 主要职能部
顺利启动 门有行动
④评价尺度
3
2
2月底前 3月底前
2月底前 3月底前
3
完成目标水准
相应职级中一般
4
没有达到目标水准（差一点）
相应职级中差
5
没有达到目标水准
相应职级中很差
2) 评价级别的评分基准
评价
评价 等级
S
A
项目
B
C
D
业绩评价
5
4
3
2
1
能力评价
5
4
3
2
1
态度评价
5
4
3
2
1
下属培育度
5
4
3
2
1
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Ⅲ. 评价要素的详细评价基准
为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和 公正性。
•Passion
•Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct
目标达成度 70%
追加成果
业绩加减分 （≤1）
难易度/ 努力度
对组织贡献度 30%
职级别业务 履行差异
10%
-
下属育 成度
•对培养部下的努力 和成果。
※能力/态度评价项目基准全职级相同。
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1. 业绩评价
15
Ⅴ 绩效考核
15
完成
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Ⅱ. 详细评价方法
1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 技能职
月度评价：依照相应的评价细则每月进行的评价。 年度评价：将12个月评价得分简单平均，得出个人年度评价得分。然后 在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定 技能职人员的最终评价等级。以此结果作为次年度调薪，晋升等的依据。
相应绩效奖金系数1.2 相应绩效奖金系数1.1 相应绩效奖金系数1.0 相应绩效奖金系数0.8 相应绩效奖金系数0.5
绩效奖金以员工每月绩效工资为基数*对应绩效奖金系数
（三）评价的分类
第十三条 绩效评价的分类 1 技能职评价 2 事务职评价 3 特殊职评价
（四）绩效评价结果的应用
第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page 4
第六条 绩效评价的基准
绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。
（三）绩效评价的实施
第七条 评价组织机构
由人事部负责员工绩效评价的计划与执行事务
第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。 2 实施频度和评价时间
的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。
第十一条 评价结果等级分布比例
根据部门的绩效评价等级确定各部门中个人的最终评价等级分布比例，按S、A、B、 C、D 共5级进行分布。公司实行绩效成绩强制分布和末位淘汰制，连续三个月考核在最 低档者，视为不胜任岗位，予以调岗、降薪或开除处理。
Page 3
第十条 评价者职责
评价者的职责如下： １ 个人绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别
最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者
第二条 绩效评价的原则
1 公正、公平、公开原则 2 有效原则（制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 3 实用原则（制度应切实可行，易于操作） 4 科学原则（制度应科学有据，形成体系）
第三条 用语的定义
本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人相对评价——由相关负责人根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等 级分布确定个人的最终评价等级。
③ 权重
Ⅰ 成果 销售额管理
30
指标
管理
债权回转管理
15
Ⅱ 战略
20
合作
Ⅲ 有限 销售产品市场扩大率 15 利益 增大
Ⅳ 构筑 客户满意度
10
顾客 顾客管理活动
10
5 1800万 以上 20日
100% 6次以上
4 1320万 以上
25日
④ 评价尺度 3
1200万 以上
30日
(销售中心)
2
960百万 以上 35日
2) 评价期限 : 每年1月1日 ~ 12月31日
3) 评价要素及比重
综合 评价
评价要素
业务目标达成度 (包括追加成果)
业绩评价
难易度/贡献度 (Impact)
业绩加减分 （环境的变化）
能力评价
态度评价
下属培育度评价
(计)
主管及以上
70%
70%
30%
加减分≤1
15% 5% 10% 100%
员工
70%
（二）绩效评价的基准
第四条 绩效评价的种类
依据绩效考核的频度，绩效评价分为两大类： 1 月度评价 2 年度评价 3 公司对总监级及以下员工实行月度绩效评价，对公司所有员工实行年度绩效评价。
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第五条 绩效评价的项目及权重
绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。
70%
30%
加减分≤1
20% 10% 100%
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2.评价者
1) 评价要素评价者及评价调整
—————2010年度至2011年度
员工绩效评价制度
（一）总则
第一条 目的
1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效管理工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。
业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)的自行设定 运营。
业绩评价要素
业绩 评价
目标达成度
◇ 对比目标达成度评价
评价项目/基准/比重
(评价基准应模糊) 1.工龄要素性
评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心
的评价等
主管 员工 及以上
70 70 %%
业绩 (MBO评
价)
•业务目标达成度 •难易度/贡献度 •业绩加减分
•职务知识
•理解/分析力
15% 20%
•判断力
能力
•企化力
•业务履行力
•表达/交涉力
5% 10% 态度
- 直属上级 40% - 次上级 60%
评价调整/审议/确定
◆部门经理及以上: 绩效评定委员 会(总编、总裁，副总,总裁办)
◆没有次上级的以直属上级评价为 准：评价权重为直属上级+次上级权 重之和
能力/态度/部下育成度评价
- 直属上级 40% - 次上级 60%
2) 评价期间调动时的评价者 ① 被评价者调动时
一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：
评价类别
事务职员工 技能职评价 特殊职评价
实施频度
评价时间
每月度一次（有不定期的中间检查） 下个自然月初
每月度一次
下个自然月初
由相关领导自行实施
第九条 评价者与被评价者
1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“公正、公平、
公开”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作 适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者
被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满6个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前 最近两年评价结果的平均 。
绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。
（五）评价结果的存档和查阅
第十五条评价结果的存档
人力资源部将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由人力资源部保 管所有评价表。
每年的评价汇总报告作成excel保管。
第十六条 评价结果的查阅
在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经总裁办同意之后，到评价结果保管 者处查阅。
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3.评价尺度
个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据所在部门 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。
1) 评价尺度基准
目标完成度评价
能力/态度/下属培育度评价
1
超过目标水准
相应职级中卓越
2
超过目标水准（成绩补台明显） 相应职级中优秀
计划
的监督
③权 重
10 15
2.5 2.5
5 5
5 12月底前 12月底前
5次 4次 12月底前 提高6%
4 1月底前 1月底前
4次 3次 1月底前 提高5%
10 RZ：10人， RZ：9人，
GW：2人
GW：1人
10
全员计划 主要职能部
顺利启动 门有行动
④评价尺度
3
2
2月底前 3月底前
2月底前 3月底前
3
完成目标水准
相应职级中一般
4
没有达到目标水准（差一点）
相应职级中差
5
没有达到目标水准
相应职级中很差
2) 评价级别的评分基准
评价
评价 等级
S
A
项目
B
C
D
业绩评价
5
4
3
2
1
能力评价
5
4
3
2
1
态度评价
5
4
3
2
1
下属培育度
5
4
3
2
1
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Ⅲ. 评价要素的详细评价基准
为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和 公正性。
•Passion
•Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct
目标达成度 70%
追加成果
业绩加减分 （≤1）
难易度/ 努力度
对组织贡献度 30%
职级别业务 履行差异
10%
-
下属育 成度
•对培养部下的努力 和成果。
※能力/态度评价项目基准全职级相同。
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1. 业绩评价
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Ⅴ 绩效考核
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完成
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Ⅱ. 详细评价方法
1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 技能职
月度评价：依照相应的评价细则每月进行的评价。 年度评价：将12个月评价得分简单平均，得出个人年度评价得分。然后 在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定 技能职人员的最终评价等级。以此结果作为次年度调薪，晋升等的依据。
相应绩效奖金系数1.2 相应绩效奖金系数1.1 相应绩效奖金系数1.0 相应绩效奖金系数0.8 相应绩效奖金系数0.5
绩效奖金以员工每月绩效工资为基数*对应绩效奖金系数
（三）评价的分类
第十三条 绩效评价的分类 1 技能职评价 2 事务职评价 3 特殊职评价
（四）绩效评价结果的应用
第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page 4
第六条 绩效评价的基准
绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。
（三）绩效评价的实施
第七条 评价组织机构
由人事部负责员工绩效评价的计划与执行事务
第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。 2 实施频度和评价时间
的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。
第十一条 评价结果等级分布比例
根据部门的绩效评价等级确定各部门中个人的最终评价等级分布比例，按S、A、B、 C、D 共5级进行分布。公司实行绩效成绩强制分布和末位淘汰制，连续三个月考核在最 低档者，视为不胜任岗位，予以调岗、降薪或开除处理。
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第十条 评价者职责
评价者的职责如下： １ 个人绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别
最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者
第二条 绩效评价的原则
1 公正、公平、公开原则 2 有效原则（制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 3 实用原则（制度应切实可行，易于操作） 4 科学原则（制度应科学有据，形成体系）
第三条 用语的定义
本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人相对评价——由相关负责人根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等 级分布确定个人的最终评价等级。
③ 权重
Ⅰ 成果 销售额管理
30
指标
管理
债权回转管理
15
Ⅱ 战略
20
合作
Ⅲ 有限 销售产品市场扩大率 15 利益 增大
Ⅳ 构筑 客户满意度
10
顾客 顾客管理活动
10
5 1800万 以上 20日
100% 6次以上
4 1320万 以上
25日
④ 评价尺度 3
1200万 以上
30日
(销售中心)
2
960百万 以上 35日
2) 评价期限 : 每年1月1日 ~ 12月31日
3) 评价要素及比重
综合 评价
评价要素
业务目标达成度 (包括追加成果)
业绩评价
难易度/贡献度 (Impact)
业绩加减分 （环境的变化）
能力评价
态度评价
下属培育度评价
(计)
主管及以上
70%
70%
30%
加减分≤1
15% 5% 10% 100%
员工
70%
（二）绩效评价的基准
第四条 绩效评价的种类
依据绩效考核的频度，绩效评价分为两大类： 1 月度评价 2 年度评价 3 公司对总监级及以下员工实行月度绩效评价，对公司所有员工实行年度绩效评价。
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第五条 绩效评价的项目及权重
绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。
70%
30%
加减分≤1
20% 10% 100%
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2.评价者
1) 评价要素评价者及评价调整