华润集团投资管理体制分析

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华润集团有限公司投资管理办法

欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。

严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。

第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。

即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。

2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。

3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。

第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。

所有投资活动必须是有限责任的。

第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。

编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。

第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。

并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。

第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。

第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。

预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。

第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。

2华润集团管控之路

在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业、不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，难以突破的瓶颈被归结为总部的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理。

这次会后，华润高层意识到必须要打造一个管理平台把不同公司的基础管理统一起来。

于是，咨询公司在华润实施了一个庞大的咨询项目，以帮助华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台。

在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足的产业，更要有前瞻陛，华润高层对于管理平台的搭建寄予厚望，并确立了如下原则：必须克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有数，这样就能够不断从中发现亮点和问题点产业。

在华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。

例如很多子公司都经营房文・选编自《今日传化》地产和酒店业务相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。

国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。

一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做１～２个主营业氖另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走ＧＥ模式，定位于综合性企业。

而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。

一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控模式，以至于集团的业务组合不可能形成战略协同。

因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

t 华润集团公司投资管理办法

附件1华润（集团）有限公司投资管理办法第一章总则第一条为规范集团投资决策程序、加强投资管理、防范投资风险、提高投资效益，根据国家有关法律法规、国务院相关部委关于国有资产管理的规章制度，以及华润集团有关规定，制定本办法。

第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）符合国家发展规划和产业政策的原则；（二）坚持战略导向的原则；（三）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（四）坚持对投资活动实行集体决策、分级授权、全过程管理的原则。

第三条本办法所指“投资活动”包括集团总部、战略业务单元、一级利润中心及其所属各级企业在境内和境外的战略性资本支出，即重大固定资产投资及长期股权投资等。

第四条本办法所指“投资管理”包括投资规划与计划、投资项目可行性研究、投资项目审批、投资项目备案与管理、投资项目后评价等全过程管理。

第五条集团对投资活动实行集体决策、分级授权管理。

集团负责“战略管控”；战略业务单元及其所属一级利润中心负责“投资管控”。

第六条集团负责“战略管控”系指集团要求各战略业务单元、一级利润中心制定五年战略规划和年度商业计划，集团负责审批并以书面形式批复，以及集团负责审批“集团非授权投资项目”。

第七条集团各战略业务单元及其所属一级利润中心负责“投资管控”系指战略业务单元及其所属一级利润中心经集团书面授权后，负责根据国家政策法规、集团规章制度及本单位的投资管理制度审批“集团授权投资项目”。

战略业务单元及其所属一级利润中心应根据本办法的要求，并按各自行业特点和自身发展阶段，制定科学量化的全过程投资管理制度，应至少包括投资管理的主责部门、管理权限、投资计划、项目可行性研究、审批流程、标准与原则、项目实施中的招投标管理、工程建设监督管理与过程管理、项目后评价、投资监督与考核等；并经集团战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部等职能部门会签，报集团审批通过。

第八条集团董事会为集团非授权投资项目的决策机构，集团相关职能部门为集团董事会决策提供专业意见。

华润 S管理体系介绍

附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。

集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。

集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。

集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。

这些挑战推动了华润管控模式的转型。

华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。

其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。

二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。

其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。

主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。

2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。

华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。

其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。

第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。

第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。

人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。

组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。

华润集团财务管理模式的构建分析

华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。

随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。

一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。

企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。

通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。

华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。

1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。

然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。

华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。

因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。

（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。

然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。

华润集团投资管理纲要1.doc

华润集团投资管理纲要1华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。

第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。

第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。

投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。

第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。

第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。

第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。

第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。

华润集团资本运营分析报告研讨(doc 13页)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。

随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。

2、股权结构：3、核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。

1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团资本运营分析报告

华润集团资本运营分析报告The pony was revised in January 2021华润集团资本运营分析报告集团简介：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。

集团股权结构：集团业务：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资发展历程：1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司1983年7月8日，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。

1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。

1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。

１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％。

华润产业项目投资基金管理办法

第一章总则第一条为规范华润产业项目投资基金（以下简称“基金”）的管理和运作，保障投资者的合法权益，实现基金的保值增值，促进华润集团产业布局的优化升级，特制定本办法。

第二条本办法适用于华润集团（以下简称“集团”）及其下属公司发起、设立和管理的产业项目投资基金。

第三条基金的管理应遵循以下原则：（一）合法性原则：基金设立、运作和管理应符合国家法律法规及政策要求；（二）市场化原则：基金运作应遵循市场规律，实现资源配置的最优化；（三）风险控制原则：加强风险识别、评估和监控，确保基金安全稳健运行；（四）专业管理原则：提高基金管理水平，培养专业管理团队，确保基金运作的专业性和高效性。

第二章基金设立第四条基金设立应经集团董事会批准，并报相关监管部门备案。

第五条基金设立应具备以下条件：（一）符合国家产业政策导向；（二）具有明确的投资领域和投资策略；（三）具备一定的资金规模；（四）有健全的治理结构和风险控制机制；（五）有专业化的管理团队。

第六条基金设立程序：（一）制定基金设立方案，包括基金名称、投资领域、规模、期限、组织形式、管理方式等；（二）组建基金管理团队，明确团队成员的职责和分工；（三）签订基金设立协议，明确各方权利义务；（四）办理基金设立登记手续，取得营业执照；（五）召开基金首期出资人大会，选举基金董事会和监事会。

第三章基金运作第七条基金运作应遵循以下程序：（一）制定基金年度投资计划；（二）按照投资计划进行项目筛选和评估；（三）与被投资企业签订投资协议；（四）进行投资决策，并按照决策结果进行投资；（五）定期对投资项目进行跟踪管理；（六）按照约定进行投资退出。

第八条基金投资应符合以下要求：（一）投资领域应与国家产业政策导向一致；（二）投资对象应具有发展潜力、创新能力和社会责任感；（三）投资比例应符合监管要求；（四）投资协议应明确各方权利义务。

第九条基金管理团队应定期向基金董事会和监事会报告基金运作情况，包括投资收益、风险控制等。

华润集团投资管理纲要

华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。

投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。

第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。

第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。

华润集团公司投资管理办法

华润集团公司投资管理办法投资管理办法华润（集团）有限公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化.科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。

第一部分总则第一条本办法适用于集团.一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购.兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。

第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势.体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。

人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训.沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一，形成“大华润”。

组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的管理方式；由集团负责管理战略发展.负责主要管理人员的任免与提拔.负责财务政策的制定与资金调配.负责预算审批与评价考核.负责内部资源的调配.负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。

华润总部组织结构

华润总部组织结构华润集团作为一家国际化的综合性企业集团，其总部组织结构的完善与高效对于公司的运营和发展至关重要。

以下是华润总部组织结构的简要介绍。

一、总部架构华润总部采用分层次、分区域、分业务的组织方式，以确保决策的权威性和执行的高效性。

总部设有若干个部门和机构，包括执行委员会、战略规划部、财务部、人力资源部、市场推广部、法务部、监察部等。

二、执行委员会执行委员会是华润总部最高决策机构，由董事长、总裁等高层管理人员组成。

执行委员会负责制定公司整体战略、决策重大事项，并对各部门的运营结果进行审查和评估。

三、战略规划部战略规划部负责制定华润集团的长期发展战略和规划，研究市场趋势和竞争对手情况，提供战略指导和决策支持。

该部门与各业务板块紧密合作，确保公司整体发展方向的一致性和协调性。

四、财务部财务部负责集团的财务管理和财务决策，包括资金管理、预算控制、投资决策等。

财务部与其他部门紧密合作，提供财务数据和分析，为决策提供准确的财务指标和支持。

五、人力资源部人力资源部负责制定和实施人力资源策略，招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。

人力资源部与各业务板块合作，为各级管理人员提供人才储备和选拔，确保公司人力资源的优化配置。

六、市场推广部市场推广部负责公司的市场营销和品牌推广，包括市场调研、产品推广、渠道拓展等。

市场推广部与各业务板块合作，制定并执行市场推广策略，提升华润的品牌知名度和市场份额。

七、法务部法务部负责公司的法律事务和合规管理，包括法律风险评估、合同管理、知识产权保护等。

法务部与各业务板块紧密合作，提供法律咨询和风险防控，确保公司的合法合规运营。

八、监察部监察部负责公司内部的监察和纪律执行，包括反腐败、违规行为的监督和处理等。

监察部与各部门密切配合，建立监察制度和内部控制体系，确保公司的规范运作和廉洁经营。

华润总部组织结构的合理性和高效性，为公司的战略决策和运营管理提供了重要的支持和保障。

通过各部门的密切合作和协同努力，华润集团在国内外经济环境不断变化的情况下，保持了持续健康发展，并为员工和社会创造了丰厚的价值。

管理学——华润集团组织结构分析

电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融水泥燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。
股东大会
监事会

监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币，营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会董事会监事会首席执行官
执行委员会

首席执行官
首席运营官
首席运营官

生产事业部领) 领导
执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导

华润集团管理结构优缺点管理学

华润集团华润集团是一家成立于1938 年在香港注册和运营的以实业为核心的多元化控股企业集团。

华润集团是世界五百强企业之一，是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。

它的主营业务包括七大战略单元：消费品，电力，地产，医药，燃气，水泥，金融。

华润的零售和啤酒规模全国第一，雪花啤酒、万佳超市、怡宝矿泉水是享誉中国的著名品牌。

即使是挤进世界五百强的企业，也会面临很多的问题和困难。

从管理资源上来看，通过并购活动展开多元化发展和扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。

在华润集团原有的九大利润业务中，能够较好体现华润万家“产业整合理念”的行业很少。

华润根本无力对诸如食品、零售、石化、电力、水泥、微电子行业产生实质的影响，“产业整合”更是无从谈起。

华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。

一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。

只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。

不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。

事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。

这些从社会上招来的人员与华润很难有共同的文化认同。

这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。

华润在多元化的发展中也采取了地域部门化的管理体系，可是这个管理体系的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

华润在多元化发展中这些弊端也日益浮现出来，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，必然会造成管理成本过高的问题。

[管理制度]华润集团投资管理办法

（管理制度)华润集团投资管理办法华润（集团）XX公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展，把华润建成于主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，且实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命，科学制定发展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资管理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康发展，特制定此管理办法。

第壹部分总则第一条本办法适用于集团、壹级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼且等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括于内。

第三条投资活动的基本目的于于顺应经济发展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素和盈利能力，保持连续健康发展，实现集团于不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要和集团的发展战略相吻合。

行业战略：集团业务的有限度关联多元化和利润中心的高度专业化；区分香港主业和内地主业；努力成为行业领导者；于发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的关联优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，于保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势和桥梁优势拓展内地业务，投资内地，于未来五年内再造华润。

财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统壹管理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务管理，加强审计功能。

人才战略：广纳人才，内部培养提拔为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化和员工价值最大化的统壹，形成“大华润”。

组织战略：统壹调动资源，形成主业，形成统壹的管理方式；由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免和提拔、负责财务政策的制定和资金调配、负责预算审批和评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。

第五条壹级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于于自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。

华润集团投资管理体制分析

华润集团投资管理体制分析第一章华润集团概况华润集团（以下简称“华润”）隶属央企“境外”板块，总部位于香港，是中组部管辖的53家国有重点骨干企业之一，自2005年起连续被国资委评为 A 级企业。

2009年，华润总资产达到4169亿港元；利润总额192亿港元，在中央企业排名第十；营业额1,607亿港元, 1-1 ）。

拥有员工45万人。

截至2 0曲年12月31日之财政年度. 总资产达到4, 169亿堆元.40003500翔集团嚴捕隔加祁竺3DOO鋼1 帅獗册獅襯7 恥跚名列《财富》世界 500强第395位（图截至2D09年L2月31日之财政年度，营业额达1疋叫亿惓元.从1938年创办联和行开始，华润先后经历贸易立业期、实业化和多元化拓展期、借助资本壮大期、整合发展期四个历史性阶段（图 1-2 ）。

2001 - 2009 年，华润逐步形成了 “集团多元化、利润中心专业化”战略思路，先后完成了两个“再造华润”目标，实现了集团总资产、营业额和经营利润在翻两番，不仅实现了规模和实力的跨越式增长，并且成为了有核心竞争力的现代化企业。

华润在战略指引下不断开拓和发展新产业，是整体业绩取得跨越式增长的源泉。

从2009年起，华润提出了新的发展目标，不再跟自己比了，而是到世界500 强舞台上去比试，并正式引入 500强排名。

整台发展、出适新华润佃駝年 1903^ 1992年 24KH 年 2E0年华润先后涉足过众多产业，有的产业逐步发展、整合成为集团的支柱产业，有的则逐渐退出。

至2005年，华润通过第一次“再造华润”，形成了一批具有影响力的产业，下一步面临如何进一步做强做大主业、如何构建具有华润特色的发展模式问题；在第二个“再造新华润”阶段，华润对各个产业进行整合重组、确立了主业，逐步形成现在的华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融7大战略业务单元（SBU 、6家香港上市公司和15 个一级利润中心（图1-3）,并已在零售、啤酒、地产等领域建立了行业领导者地位。

华润战略管理组织体系

华润战略管理组织体系华润集团是一家拥有近百年历史的大型国有企业，在多个行业领域拥有广泛的业务覆盖。

为了有效管理与发展企业，华润集团建立了一套完善的战略管理组织体系，以确保公司持续发展，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

首先，华润集团设立了战略规划部门，负责制定公司的长期战略目标和规划。

战略规划部门与各个业务板块紧密合作，收集市场情报，分析行业动态和趋势，并根据公司的实际情况进行战略决策。

这些战略决策不仅要考虑公司整体利益，还要兼顾各个业务板块的需求，确保公司战略的一致性和有效实施。

其次，华润集团在战略管理中注重内部资源整合和协同。

公司设立了协调机构，由高管团队和各个业务板块的代表组成，以推动各项战略决策的实施。

协调机构负责分配资源、管理冲突、协调各个板块的合作，确保战略目标得以顺利实现。

同时，公司还鼓励跨部门合作，推动知识共享和技术创新，提高内部协同效率。

第三，华润集团注重市场导向和客户需求。

公司设立了市场开发部门，负责市场调研、产品开发和销售战略的制定。

市场开发部门与战略规划部门紧密合作，及时了解市场变化，分析客户需求，提出相应的市场战略。

同时，华润集团还注重客户关系管理，通过加强与客户的沟通和合作，提高产品满意度和品牌忠诚度。

第四，华润集团非常重视组织文化的建设和员工的发展。

公司秉承“以人为本”的管理理念，倡导员工创新、团队合作和奋发进取。

华润集团注重员工培训和职业发展，提供广阔的晋升空间和丰厚的福利待遇，吸引和留住优秀人才。

同时，公司还鼓励员工提出改进建议和创新创业的想法，激发员工的创造力和积极性。

华润战略管理组织体系的建立和实施为公司的发展提供了指导和支持。

它使公司能够更好地适应市场的变化和竞争的挑战，实现持续发展和增长。

华润集团将继续优化战略管理体系，不断提高公司综合竞争力，为员工和股东创造更大的价值。

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