ITAT商业模式 为谁创造价值
ITIL的商业价值
ITIL的商业价值什么是ITIL?ITIL〔Information Technology Infrastructure Library〕是一种全球公认的最正确实践框架，旨在提供有效的IT效劳管理。
它提供了一套经过实践验证的IT效劳管理原那么和方法，可以帮助组织提高IT效劳质量、降低本钱，并增强与客户之间的关系。
ITIL的商业价值ITIL的商业价值是显而易见的。
以下是ITIL框架所带来的几个主要的商业价值：1. 提高IT效劳质量ITIL框架强调了对效劳质量的管理和持续改良。
通过ITIL的指导，组织能够建立一套健全的IT效劳管理流程，确保各个环节的高质量运作，并及时采取措施解决潜在的问题。
这将使得组织的IT效劳更加可靠、高效，从而提高用户满意度和采纳度。
2. 降低IT运营本钱ITIL框架倡导通过优化IT效劳管理流程来提高效率，并减少浪费。
通过ITIL的方法和工具，组织可以查找潜在的低效环节并进行改良，从而降低IT运营本钱。
例如，通过自动化工作流程，减少手动操作和人工干预，可以显著提高工作效率并节省本钱。
3. 加强风险管理ITIL框架提供了一套风险管理的最正确实践，帮助组织识别和评估潜在的风险，并采取相应的预防和控制措施。
通过ITIL的指导，组织能够更好地应对各种风险，降低损失和影响，保护企业的利益和声誉。
4. 改善与客户关系ITIL框架鼓励组织建立良好的客户关系管理流程，重视客户的需求和反响。
通过ITIL的指导，组织能够更好地与客户合作，了解客户的需求并提供满足需求的解决方案。
这将有助于增加客户的忠诚度和满意度，并为组织赢得更多的业务时机。
5. 推动创新和持续改良ITIL框架强调了持续改良的重要性，并鼓励组织不断挑战现有的方法和做法，寻找更好的解决方案。
通过ITIL的指导，组织能够建立学习型组织的文化，促进创新和知识的共享，从而不断提升自身的竞争力和业务能力。
结论ITIL的商业价值不仅表达在提高IT效劳质量、降低本钱和增强风险管理等方面，还可以改善与客户关系，推动创新和持续改良。
ITAT商业模式
I T A T商业模式是一种传统行业借助新技术，创新的商业模式。
ITAT简介请见其商业模式根据其自己网站描述为：ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧，结盟中国服装生产厂家、商业地产业主，形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟和利益共同体。
ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。
关键词一：“多方合作、风险共担、利润共赢”其具体分成比例为：供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:15:25的比例分成。
对于这个固定的比例，itat减轻了与供应商和商场业主讨价还价的成本，不必自行承担大规模的物流，承担存货和运输风险，不必投入高成本的固定投资，场地使用和装修，集中精力在规模扩展上要效益，主要管理经理在于提供一个销售的平台，这个平台统一标识，统一人员培训，汇总会员信息。
可以说以不变应万变。
itat对供应商和商场不在分成比例上进行讨价还价，但可以通过一定门槛和标准对他们进行筛选选择，以适应市场的不同需求，并对消费者进行分类引导。
关键词二：新技术的应用：ITAT的核心竞争力就是其几套信息系统：其上马的信息系统保证了上述三方风险共担，利润共享的关键。
并可以做到其现金流的结算周期缩短到7天。
关键词三：商业模式关键要素的分解：商业模式就是要解决人流，物流，信息流，资金流，场所的问题。
可以看到itat主要控制住了信息流和资金流，而把物流和场所外包或者外分给其他人。
对于人流，一个是员工，一个是顾客。
员工是统一培训和雇用也控制到自己手中。
还有一个是顾客，采用会员制，较好锁定了顾客。
zt类ITAT平台的跨行业想象2008年03月24日10:32中国经营报【字体：大中小】【页面调色版】问股援助热线：作者：姜蓉今年2月底，服装零售领域的新生力量ITAT与拥有英超纽卡斯尔联队的英国最大体育服装上市公司Sports Direct签订战略合作协议，这个消息一经在英国媒体公布，该公司的股票很快上涨20％。
百货连锁钱途自然美百丽IT类金融模式一
百货连锁钱途----自然美、百丽、ITAT"类金融"模式(1)这是一个连锁的时代。
从美容、超市，到钟表、服装鞋帽，连锁业态已经渗透到了几乎所有服务性行业中。
而有着千张“面孔”的连锁企业，归根结底只有两种模式：直营模式和加盟模式，在我们观察的自然美、现代美容、百丽、新宇亨得利、亨吉利、ITAT、七匹狼等一系列案例中，概莫能外。
连锁经营是降低成本实现规模经营的较佳方式，品牌无疑是连锁企业的市场价值和核心竞争力。
我们研究的这些连锁企业，在以不同的方式维护和打造品牌价值的同时，还将品牌巧妙转化成构建内部金融资源的信用保证。
在自然美和现代美容的运营中，品牌变身成为它们获得客户预付款的信用保证，使得品牌美容连锁能够像银行吸储一样，以“预售美容套餐”的形式将客户预付款滚存和集中使用，并因此不需要外部金融资源支持就可以保持持续扩张的能力；在百丽和ITAT的案例中，品牌是其能够与商场业主达成“按销售额（或毛利）分成抵扣租金”的信用担保，而这一方式使得百丽能够对上下游的应付、应收账款的账期进行合理调配，调控上下游的现金流入和流出节奏，凭借自身的“造血”功能就已基本能满足扩张所需。
ITAT则利用这一方式，大大降低扩张的成本，以快速开店的方式加大对上下游的控制力，从而滚存占用上游供应商资金及收取会员费，作为其飞速扩张的重要金融支持。
新宇亨得利和亨吉利这两家名表连锁，则是在代理销售国际品牌钟表的同时，搭载自主品牌产品，以加快资金的回收和提升利润水平。
显然，这些连锁企业都根据所在行业的特点，以及各自不同的价值链核心，建立起了各具特色的“类金融”运作模式。
分析显示，“类金融”模式不仅成为连锁企业扩张的重要金融资源，同时也是连锁经营各个环节的粘合剂，使连锁企业得以形成相对稳定的价值形态。
可以说，没有形成符合自身特点的“类金融”模式的连锁企业，就不可能持续扩张和壮大。
案例研究也显示，在“连锁”价值已得到市场及资本广泛认可的情况下，一些连锁渠道因打造概念而被高估。
商业模式重要性是什么解读
商业模式重要性是什么解读首先，商业模式是实现企业目标的关键。
商业模式规定了企业如何为顾客创造价值、获取利润和与供应链合作伙伴合作。
它是企业战略的落地实施方案，为企业确定了目标、策略和行动计划。
一个良好的商业模式可以帮助企业实现其长期目标，并为企业提供持续竞争优势。
其次，商业模式能够创造和保护企业价值。
商业模式不仅仅是一种赚取利润的方式，它更是一种为顾客创造价值的机制。
通过提供独特的产品或服务、建立品牌认知度以及与顾客建立长期关系，企业可以为顾客创造价值。
此外，商业模式还可以帮助企业保护其创造的价值，通过构建专利、版权或商标等知识产权来确保企业的竞争优势。
再次，商业模式可以引导企业创新和变革。
随着市场和技术的不断变化，企业需要不断调整和创新其商业模式以适应新的环境。
商业模式创新可以帮助企业应对新的市场需求、利用新的技术来提高效率和创造新的商业机会。
例如，随着共享经济的兴起，许多企业通过创新的商业模式来提供共享出行、共享住宿和共享办公等服务，满足了顾客多样化的需求。
最后，商业模式还可以为企业提供与投资者沟通和融资的基础。
一个成功的商业模式可以向投资者展示企业的价值、盈利能力和成长潜力。
无论是初创企业还是成熟企业，一个清晰、可持续的商业模式都能够吸引更多的投资，并增加企业融资的机会。
综上所述，商业模式在企业发展和竞争中扮演着至关重要的角色。
一个良好的商业模式可以帮助企业实现其目标、创造价值、保护竞争优势、推动创新、建立合作伙伴关系以及获取融资机会。
因此，企业应该重视商业模式的设计和优化，并不断调整与创新其商业模式，以适应日益变化的商业环境。
广东省东莞_ITAT商业模式案例分析
传统营销模式（成本支出模式）分析
服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为 服装企业的核心竞争力之一。在07年前服装主要营销渠道、模式有三种，具体如下：
分公司、办事处的分支营销机构本质为产供销一条龙的推动式经 营；易造成销售假象——产品库存的转移；扩张期易也造成了机 构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。 是一种常规营销模式，其一为独立设立场地、销售，场地所有方 集中式资金管理的百货商场；其二为场地所有方提供场地使用权、 简单物业管理，产品销售商负责销售及品牌形象维护，直接设立 专卖店。此种方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响 力产生作用，但是严重阻碍规模的扩张，营销极为被动。
供应商、ITAT、商场的三方分成 比例约为60：35：15。
本报告是严格保密的。
ITAT铁三角 ITAT铁三角闭环的角色扮演： 产品供应商、 非主流分销点及资源整合者 分析
服装供应商：生产厂家在ITAT链式共营模式中，充当着供货商的角色。首先，厂家提供的所有货品，均可以 选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。其次，所有货品进入ITAT卖场，无须像一般商场那样交纳产品进 场费用及任何形式的杂费，在代销模式下，ITAT也不需对厂家支付货款，而且可以将滞销的货品退回厂家。 卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价，经双方协商决定。对于最后卖出的货品，厂家将根据商标使用 的不同，进而得到58%~62%的分成。货款的结算期非常快速，一般为30天。对于某些大型的供应商，ITAT甚至 会每7至15天结算一次。 ITAT：ITAT整合服装地产资源，根据中国各地产品需求的不同，对商品进行配置，在全中国开设经营网络。 为了让生产厂家更加容易融入此模式，ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌，以 满足那些想从代工转型做品牌的企业。经营的结果按照销售额分成比例，分配给商品和物业提供者。用广州 一位资深商业专家的话说，除了人员费用、ERP系统建设费用、店铺日常费用支出外，基本等同于“空手套白 狼”。
商业模式创新,王道之始也
商业模式创新,王道之始也作者：无嫣来源：《软件工程师》2012年第02期苹果究竟凭借什么称霸IT界，有人说凭的是乔帮主的三寸不烂之舌，有人说凭的是苹果持续创新能力，有人说是凭借新颖的设计和技术。
但是当我们仔细品读苹果后就会发现：苹果卖的不仅仅是手机，也将手机用户卖给了第三方。
也就是说，苹果卖手机的时候，同时也将买手机的人卖掉了，而且他们还是心甘情愿的被卖。
不难看出，“一直被模仿，无法被超越”的苹果取胜之道，在于触动并改变了IT价值链，即商业模式。
早在20个世纪50年代就有人提出“商业模式（Business Model）”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者及其在该体系中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
显然，人类最原始的商业模式是以物易物的商品交换，用今天话说就是C2C。
而在今天这个全球化经济的社会里，一个成功的商业模式已经不局限于技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。
商业模式，就是公司通过什么途径或方式来赚钱，比如分众传媒、窄告、团购、微博营销等，商业模式里的创新可谓层出不穷。
简言之，只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在，只有想不到，没有做不到。
商业模式的模仿已经成为现在流行病，有人诟病现在的中国已经缺乏原始创新能力，在IT届尤为明显。
以马云、马化腾、张朝阳等人为首的一大批海归创业者疯狂复制硅谷的各种商业模式，都取得了成功，赚得盆满钵满，人气飙升。
商业模式的模仿几乎成了成功的捷径。
一家团购网站刚从创业中获得一点甜头，一夜之间会有数百个团购网站跟风，从而引发恶性市场竞争，价格战、口水战此起彼伏，到最后，90%的模仿者都要关张。
截至今年8月末，北京地区约有116家团购网站“消失”，就连“当年”高调无比、财大气粗的高朋，最后也爆出裁员的风波。
ATT商业模式的演化
AT&T商业模式的演化汪新波原创 | 2013-04-25如果说IBM的历史就是计算机产业的历史，那么AT&T的历史就是一部通讯产业史。
事实上，AT&T的历史比IBM更古老，可以追溯到上上个世纪。
一百多年来，通讯产业从最初的电话网络发展到今天集声音、图像、数字于一体的综合性智能网络，通讯技术和产业组织的变化改变了AT&T的商业模式，回首其中的演化过程，有助加深我们对商业本质的理解。
第一阶段一网打尽1876年，亚历山大·贝尔发明了电话，1880年，成立了国家贝尔公司来推广其专利，早期的电报电话公司是分散建造的，贝尔公司凭借专利的先发优势，在全国绝大多数城市建立了市话网络，1885年，贝尔公司成立了子公司AT&T，并建设了第一条全国性的长途电话网，不久，AT&T反向收购了母公司贝尔公司。
1893-1894年，贝尔的专利到期，电话公司的竞争更加激烈，到1904年，60%的美国城市有两个电话系统，即贝尔和非贝尔的独立电话公司，这些独立的电话公司没有彼此连接。
能够让贝尔公司取得优势的是其长途网络，这是富有远见的一招，而那时城际之间的通讯需求还不大，但全程全网的优势让AT&T的网络效应淋漓尽致，其他的小型网络无法与AT&T竞争，并在接入费上受到控制。
根据梅卡切夫定理，E=N（N-1），通讯效率与网络节点的数量的平方成正比，用户基数越大，网络优势越明显。
1907年，AT&T表示愿意接受监管，最终形成的商业模式是独家垄断，政府实行价格管制，即法定利润率管理方法。
作为回报，它向全社会提供普遍接入的服务，让偏远的家庭也能得到电话服务，并付较低的价格，高昂的商业用户的话费和长途话费为其提供交叉补贴。
不过这种畸形的定价结构也诱惑人们采用电话线以外的替代技术实现远距离通讯。
20世纪3 0年代，AT&T已经垄断了全国长途电话网，集长途、市话以及电信设备制造商于一身。
【清华大学李东】商业模式创新
定义二：
企业特有的、创造价值、传递 价值、获取价值的企业结构及其
对应的业务结构。
定义三：
商业模式是企业的基因、种
子、是围绕利益相关者构建的交
易结构。
定义四：
商业模式是指将企业经营过程中
的各种资源整合起来而形成的一个完
整的、具有独特的核心竞争力的运行
系统，通过向客户提供产品和服务，
实现企业价值最大化，实现持续赢利
面式思维——依山傍水，形而上学； 经验
立体思维——逢山开路，遇水搭桥； 智慧
学而时习之 独立性、广阔性、超越性、整合性、灵活性
企业家的商业模式创新精神
创新精神：创新，是企业家的灵魂。 与一般的经营者相比，创新是企业
家最主要特征。一个成熟的企业家
能够发现一般人所无法发现的机会， 能够运用一般人所不能运用的资源， 能够找到一般人所无法想像的办法。
顾客的需要——企业价值创造的源泉
顾客需要的特征：
主观性、多样性、模糊性
价值创造的空间： 企业创造顾客需要的载体 顾客真正的要求： 品质、新颖、服务、价格、低成本、差异化
商道就是经商的本原、根本、宗旨。 客户价值就是“道”，是企业经营的最高境 界。
秦池失败—无商业模式、无道
只注重获取和延续广告效果 , 而
楼宇电梯、商超、等平面媒体
市场的整合，五年就成为中国 最大的数字媒体集团。
（小故事：美国铁路的宽度）
分众传媒---不断地收购扩张的商业模式
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获
得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一家
美国的大公司不是通过某种程度、某种方式
的并购而成长起来的。”这说明企业并购是
资本扩张的一种重要而有效的手段。
《商业模式》练习题及答案
第一章商业模式概述1.Massa等人将现有关于商业模式的概念归纳为三种有代表性的观点，其中不包括：___________。
A.商业模式是关于企业如何运作的故事。
B.商业模式由一系列相互依赖的活动构成，这些活动围绕中心企业展开，并且不断突破中心企业边界向外扩展。
C.商业模式陈述了企业对在为顾客提供价值、传递价值过程中产生的收入与成本结构的逻辑、数据和依据。
D.商业模式就是企业的盈利模式，阐述了企业如何获得利润。
2.在商业模式定义中不仅强调如何获取价值，更强调如何________。
A.创造价值B.获取资源C.获取利润D.获取客户3.Osterwalder等人构建了一个层次分明、关系清晰的商业模式系统模型，该模型包括四个紧密连接的组成部分：____________、客户(Customers)、基础设施(Infrastructure)、财务能力(Financial Viability)。
A.人力资源(Human Resource)B.提供的产品和服务(The Offering)C.销售渠道(Marketing Channel)D.社会网络(Social Network)4.商业模式是一个在实践和理论研究的交织中不断发展和完善的概念，因此要从实践的角度，联系不同的情境，以深刻了解商业模式的内涵，这个过程称为商业模式的_______。
A.差异化B.情境化C.演绎D.多元化5.商业模式是开发、识别________的价值创造机制，商业模式的构建本身就是对________的开发、利用过程。
A.资源B.能力C.机会D.客户6.随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，创业机会将超脱其基本形式，逐渐演变成________，包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。
A.商业模式B.商业计划C.创业绩效D.商业概念7.收入模式的三个要点不包括：_______。
A.成本B.主营业务C.客户D.赢利点8.影响商业模式设计和构建的因素包括以下四个方面:__________。
创造和获取顾客价值的例子
创造和获取顾客价值的例子
创造和获取顾客价值的具体例子包括：
1. 宜家（IKEA）：宜家是全球知名的家居零售商，它的成功很大程度上源
于其对顾客价值的创造和获取。
通过提供设计精美、价格合理的家居产品，宜家满足了消费者的审美和实用性需求。
此外，宜家的自助式购物和家具组装模式也为顾客带来了便利性和参与感，提升了顾客价值。
2. 特斯拉（Tesla）：特斯拉是一个以创新为驱动的电动汽车制造商，其顾
客价值主要体现在产品的独特性和性能上。
特斯拉的电动汽车拥有出色的续航里程、性能和设计，满足了消费者对环保、性能和时尚的需求。
此外，特斯拉还通过创新的电池技术和自动驾驶技术，不断推动电动汽车行业的发展，进一步提升了顾客价值。
3. 亚马逊（Amazon）：亚马逊作为全球最大的在线零售商，其顾客价值主要体现在便捷性、多样性和价格上。
亚马逊提供了广泛的商品选择、快速的配送服务和丰富的促销活动，满足了消费者的购物需求。
同时，亚马逊还通过持续的技术创新，如推出Kindle电子阅读器和Alexa智能音箱等，提升
了顾客的购物体验和价值。
这些企业通过深入了解消费者需求，提供优质的产品和服务，以及不断创新和改进，成功地创造了顾客价值并获得了商业成功。
ITAT：三零模式错在哪儿
ITAT：三零模式错在哪儿ITAT算是欧通国的第三次创业。
前两次败北后，他隐忍了许久，直到受沃尔玛经营模式的启发，才小心翼翼地创立了新的品牌——ITAT，International Trademark Agent Trader 的缩写，翻译成中文是“国际品牌服装会员店”。
2002年下半年，他特意投入巨资研发了一套适用于服装卖场的零售软件，内容涉及财务、人事、销售等。
最重要的，欧通国找到了一个引以自傲的模式——零货款、零租金、零库存。
“铁三角”模式2003年，欧通国收购了法国国际商标集团和欧洲服装集团，获得了200个自有商标，欧通国打算让这些商标陆续出现在ITAT的卖场里。
之后，他又找到了一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道，当然，前提是“零货款”。
同时，与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，前提是“零租金”，物业方还要承担水电费。
厂家、ITAT、物业方，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例为60∶25∶15。
2004年9月，ITAT在深圳地王大厦开了第一家店，当年实现销售额546万元。
2005年，开店68家，销售额达到1.79亿元。
资金不足时，欧通国通过在公司内部和供货商中发行2亿股股票，成功募集4000多万元，借此把店面扩张到了220家，当年的销售额达到了7.8亿元。
至此，欧通国的这一“铁三角”模式取得了阶段性成功。
不仅不用付租金和货款，还帮助众多服装厂处理了积压库存，帮物业商解决了大量闲置门面。
风险小，规模又可无限扩张，这套新颖独特的模式引起了诸多风投兴趣。
2006年11月，蓝山资本向ITAT投入首笔5000万美元资金。
此后，各路投资商蜂拥而至。
2007年3月，蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL联合投入7000万美元，成立仅两年的ITAT获得了共1.2亿美元的风险投资。
疯狂扩张有了这笔钱，ITAT一改先前小心谨慎的开店作风，欧通国变得豪气冲天，仅2007年年初到2008年5月，ITAT的门店就从240多家扩张到了780多家。
塔吉特超市：高端实惠主义
塔吉特超市：高端实惠主义作者：利娜徐翔来源：《销售与市场·营销版》2008年第04期德意志银行首席经济学家爱德华，雅德尼有一句话让人回味：“生活的意义就是购物。
”塔吉特超市一直关注生活与购物的意义，摒弃了零售业通行的“规模制胜”道路，开创出属于消费者自己的“高端实惠主义”乐园。
国内超市无论是在规模还是在资本实力上都无法与沃尔玛这些巨鳄相提并论，如果按大鳄们的游戏规则出牌，挑战国际零售巨鳄的成本控制体系，无疑前景堪虞。
中国超市如何才能开辟出新的竞争力?在太平洋彼岸，我们发现了这样一个超市，它自出生起就选择了与沃尔玛不同的道路，也因为它的不同，赢得了美国第二零售商的称号。
它就是塔吉特(Target)超市。
塔吉特超市：第三种零售业态塔吉特公司位于明尼苏达州明尼阿波利斯市，在过去几年，塔吉特的增速超过了沃尔玛。
截至2007年1月31日，沃尔玛净销售额增长率为9.5％，而2004年、2005年的净销售额增长率分别为11.6％和11.3％，呈逐年下降之势。
而塔吉特2006年截至10月28日的第三季度净收入同比2005年第三季度增长了18.6％。
另外一个可以衡量单店盈利能力的重要指标——开业一年以上的“可比较的店铺销售增长率”，沃尔玛2006年为3％，而塔吉特为4.6％。
在塔吉特出现之前，美国的零售行业只有两种形态：一种高端战略集团，以梅西、布鲁明戴尔、马歇尔广场为代表的高级百货店；另一种则是沃尔玛这样的“平价折扣”超市。
塔吉特如何走出第三条路?重新寻找顾客价值顾客选择不同卖场的原因是显而易见的：选择沃尔玛的顾客看重那里的低价和一站式购物方式，而去高级百货店的顾客则更追求品位、品质和舒适的购物环境。
那么，这两种顾客群有没有共同的需求?塔吉特通过研究发现，看上去两个截然不同的阶层，的确有一个共同之处，那就是很多女性希望拥有既便宜又高质量的时髦商品，另一方面，女性对购物环境更为挑剔，尤其是中等或中等以上收入的女性，低价折扣商场的环境和服务难以令她们满意，而环境舒适的高级百货店，商品价格又过于昂贵。
T细胞_“T型商业模式让平凡的资源创造不平凡的价值
T细胞_“Ｔ型商业模式让平凡的资源创造不平凡的价值作为一个企业，首先要找到自己的“核心能力”，这听起来很有道理。
但是如果我没有“核心能力”，怎么办呢这就是很多中小企业在“规则”面前的问题和尴尬。
在竞争规则为“核心能力”的时候，马太效应决定了中小企业在大企业面前很难获得平等竞争的机会。
要改变这一局面，中小企业必须找到自己的“规则”和“活法”。
比如，创建“T”型商业模式。
从剖析“核心能力”理论开始美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。
所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。
首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。
这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。
譬如，管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。
对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。
但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车代理商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。
由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。
循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化(甚至很有可能一种都没有发挥到最大化)，那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。
其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。
服装行业商业模式探析
服装行业商业模式探析摘要：服装行业的商业模式就是一个服装企业如何赚钱的方法。
PPG的商业模式是网络卖衬衫；ITAT的商业模式是由服装生产商-ITAT-商业地产商构成的铁三角联盟利益共同体；Kappa的商业模式是国际品牌中国制造。
关键词：商业模式；PPG；ITAT；Kappa玛格丽塔在《什么是管理》一书中指出，商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。
1997年10月硅谷著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文曾这样解释“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的”，这个例子简单明了的解释了商业模式的内涵。
伴随CPI持续创新高，城镇居民消费结构中服装支出占比从9％增长到12％，服装行业的持续增长消费吸引上亿美元的风险投资，服装行业怎样给投资者带来价值和利益，这背后蕴藏着一个个令人去探寻的商业模式。
一、PPG的商业模式——网络卖衬衫艾瑞咨询发布的一份报告称，XX年网购用户已购商品种类统计中，服装鞋帽类以50.1％的份额占据第一。
而PPG曾一度创下国内衬衫销售记录，而且带来了令服装业内巨头们恐慌的PPG风暴。
PPG商业模式的创新PPG的商业模式和戴尔的商业模式相似的，只不过戴尔卖的是电脑，PPG卖的是服装。
PPG没有工厂，没有车间，自己也不生产衬衣，而是将自己品牌的生产交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式将产品交给消费者，PPG自己不负责送货，把物流环节也外包出去。
通过减少中间环节成功减少了不必要的成本和时间。
PPG制胜的法宝一是价格，价格往往是最敏感的因素，没有最低，只有更低，当互联网被作为一种营销中介推向市场时，低价就成为了它先天的属性，PPG的第一板斧就以99元打破了雅戈尔们一直笼罩在人们心里的男士衬衫底线。
二是广告。
依靠大量广告投入，快速进入市场并树立品牌，进而提升销售规模。
PPG商业模式的短板今天网络卖衬衫的急先锋PPG日渐风雨飘摇，其实早在成立之初就埋下了隐患。
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ITAT商业模式为谁创造价值？http:/ 2010-07-14 15:33:05 进入创业社区商业模式是企业创造价值的内在逻辑，是包含了企业价值链中最为关键的五大环节和要素的价值创造系统。
一个完整的商业模式包括“为谁创造价值”——顾客、“创造什么价值”——产品、“如何创造价值”——业务运作、“如何传递价值”——分销与传播、“如何保护价值”——竞争壁垒等五个相互作用、相互依赖、缺一不可的要素，商业模式五要素的完善程度、一致性以及内部结构的特异性，决定了商业模式的优劣。
“为谁创造价值”，是一切商业模式的起点，也是企业持续盈利和成长的命门，更是每一个商业模式都必须明确回答的问题。
企业追求盈利是天经地义的，但是企业只有能够为顾客创造价值，盈利方可持久，否则就会像某些路边坑蒙拐骗的小贩和巧取豪夺的麦道夫之流一样，只知道自己赚钱，忽视甚至侵犯了顾客利益，终究难逃法网。
企业只有为顾客创造价值，吸引顾客购买企业的产品，才能从中获取利润，因此可以说顾客是企业利润的唯一来源。
例如，杯子生产企业如果不能通过杯子——比如保健杯（磁化杯就曾经以其保健功能而大行其道）——为特定顾客创造价值：盛水功能、保健功能、美化功能、身份识别功能等，就不会有顾客购买保健杯，其实现盈利的目的也会化为泡影。
商业模式必须为顾客创造价值的重要性是显而易见的，但是，在企业经营实践中，却有很多企业盲目追求商业模式的特殊性，或者盲目追求企业规模的膨胀和扩张，忽视甚至无视为顾客创造价值这一商业模式存在根本前提。
前段时间被炒得沸沸扬扬的ITAT可以很好说明这一点2007年以来，ITAT及其近似“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，让很多服装经营企业羡慕不已。
在资本助力下，短短四年时间，ITAT的成长速度让业界咋舌，创造了服装零售业的一个奇迹。
截至2008年2月份，ITAT已经在中国* *地区开设了636家会员店，228家百货会员俱乐部店，8家时尚店，有效会员2566万人，销售额达80亿元。
ITAT之所以受到资本的追捧，源于其“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行…零风险‟扩张”的商业模式。
这一商业模式的基本操作方式是，由地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT负责管理，服装销售收入以分成的方式作为各方的收益，其中：服装供应商获得54％—60％；地产商获得10％—15％，并抵免房租；ITAT获得25％—36％。
这种模式下，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式可以全部规避。
这种专攻渠道的商业模式，外有沃尔码、家乐福等超市零售企业，内有国美、苏宁等电器卖场的成功经验。
一经宣传，着实很是风光。
然而，令人遗憾的是，ITAT在“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源”的同时，忘记了商业模式要取得成功必须回答的基本命题：为谁创造价值？创造什么价值？如何创造价值、传递价值、保护价值。
首先，ITAT忘记了要为谁创造价值一个良好的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，但是ITAT前期没有明确的顾客定位，后期虽然有了定位上的差别，但也是名不副实。
有一位记者与ITAT的一位招商经理交流，问：“ITAT的定位是什么，什么样的品牌适合进入ITAT的店铺？”对方回答：“什么定位的品牌都可以！”记者不禁奇怪地反问：“你们认为富豪阶层、中产阶层、贫民阶层可以同在一家ITAT的店铺里购物吗？”这位经理的回答是：“当然可以！”。
可见，如果连招商经理都认为ITAT定位于广泛的富豪阶层、中产阶层和平民阶层，ITAT初期显然没有搞清到底为谁创造价值。
在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT似乎意识到了顾客定位的尴尬，逐步明确了服装卖场的定位，“ITAT国际品牌服装会员店”定位于中端消费层，“ITAT百货会员俱乐部”定位于高端消费层，FashionITAT定位于国际化品牌时尚女装，试图以不同的定位吸引不同的消费者。
但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别，商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。
其次，ITAT也不知道为顾客创造什么价值服装为顾客创造的无非是身份、时尚、实惠、便利这四大价值。
身份的价值需要品牌来支撑，时尚的价值需要新颖的设计来支撑，实惠需要低成本运作和渠道压缩来支撑，便利需要商场的位置来支撑。
国家统计局的统计资料显示，全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装) 2006年服装销售收入比2005年增长约20％，消费升级趋势比较明显，品牌服装增长快速。
ITAT的初衷自然是顺应这一潮流，做品牌服装的代理商。
但ITAT销售的服装品牌认知度较低，有“品牌旗号”却无“品牌内容”。
百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，难以满足顾客的对身份的价值需求。
而且由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性就大打折扣，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式。
ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，相反，由于ITAT采用零租金的模式，这虽然转嫁了经营风险，但ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话语权，所以在选址上迫不得已只能选择那些招商困难的商铺，这些场址大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣的几角旮旯，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，消费者购物的便利性也无从谈起。
另外，由于ITAT对入场商家采取零售价倒扣一定比例作为进价的形式，商家必然提高售价，以获得更高的单位利润，降低人气不足带来的风险。
因此ITAT所售商品连普通百姓追求的实惠恐怕也没做到。
总之，顾客购买服装着重考虑的四大价值，ITAT都难以实现，其门庭冷落也就不足为怪了。
第三，在“如何创造价值”方面，ITAT为顾客创造价值了吗资源运作是ITAT的最大看点，也是ITAT的“迷人”之处。
ITAT瞄准和整合两种闲置资源——过剩的服装制造企业以及过剩的次商圈闲置物业，这是ITAT得以实现“零货款、零场租”的关键。
前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账，这两手帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长；为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，使它们能随时查看销售额。
然而，ITAT的资源整合能力却没有为顾客创造出预期的价值，成为ITAT致命的“短板”。
ITAT试图运用品牌运作吸引供应商和消费者。
ITAT采取先代理后收购的形式，拥有了法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司100多个国际服装品牌商标，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节，降低了成本。
目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家，说明通过品牌和庞大的通路，的确吸引了供应商。
然而，这种所谓的“国际品牌”并非消费者熟知的国际品牌，除了对服装品牌一无所知的“老帽”会产生一定影响外，对成熟的消费者不会产生任何吸引力，也毫无价值可言！在资金运作上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式，利用“账期”滚存占用生产商的资金，为渠道扩张提供资金保障。
ITAT不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金。
2005年ITAT的销售收入为1.79亿元，以30％的加价幅度倒推，其滚存占用生产商的资金就达到了约1.25亿元。
很显然，在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前，生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金来源。
但资金运作的价值只能体现在快速扩张上，同样对顾客毫无价值！ITAT的营业运作更具有戏剧性，稍有商业常识的人都会意识到其中的风险和欺骗性。
作为服装零售商，ITAT营业运作的一大特点是实行会员制营销方式，ITAT门店里所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，以低折扣来吸引会员。
而会员级别的不同不会影响消费价格，主要区别在于他们享受的增值服务有所不同。
例如百货会员俱乐部内的“免费午餐”增值服务，消费者只要花50元，就能够拥有3年的会员期，凭会员身份，每天中午12点到1点，都可以在俱乐部免费享用面点和茶、可乐、橙汁等饮料，并可获得ITAT提供的包括服装讲座、服装文化表演、专业形象指导等在内的其他免费增值服务。
“免费午餐”的确可以为顾客创造价值，但是如此“亏本生意”如果没有顾客的大量消费作支撑，恐怕无异于“饮鸩止渴”，最终会侵害投资者的价值，后来的事实也正是如此。
ITAT真正值得“夸耀”的是资本运作能力。
尽管投资方请了毕马威做审计，AC尼尔森负责调查ITAT，但ITAT创业者凭借多年在资本市场闪转腾挪的看家本领，甚至为了应对投行调查，不惜采取各种舞弊手段制造“虚假繁荣”，并统一应对口径，终于成功引入美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本、美国CITADEL投资集团等据称高达1.2亿美元的风险投资，恐怕风险投资注入之后ITAT的创始人团队早已成功套现，现在玩的都是国际资本了。
不过ITAT这种资本运作能力不是为顾客，也不是为投资者，而是为创业者自己金蝉脱壳创造了价值，这恐怕跟某些路边坑蒙拐骗的小贩和巧取豪夺的麦道夫之流没什么两样。
这再一次提醒投资者，对无法为顾客创造价值的商业模式还是敬而远之比较好。
最后，从商业模式的另外两个关键要素“如何传递价值”和“如何保护价值”来看，由于ITAT没有创造出顾客所需的价值，既使“价值传递”——分销渠道与广告宣传做的再好，也传递的是“虚假的”价值，这样的商业模式即使没有竞争壁垒，竞争者也不会轻易涉足，因为人们知道，没有为顾客创造价值的商业模式不是好的商业模式，根本不值得效仿。
日前有消息指出，在第一次聆讯被否后，ITAT的第二轮聆讯再次遭到否决，而与第一次因为商业模式问题遭质疑不同，此次ITAT被否决的理由是其销售数据造假。
可见，一个无法为顾客创造价值的商业模式，无论如何风光，如何受投资者追捧，终究还是会昙花一现，因为他们忘记了，是谁为商业模式买单！。