某某公司年度绩效考核方案讲解PPT讲义课件教材
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【新】公司年度绩效考核方案ppt
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团队精神尊重每个成员的兴趣和成就，要求团队的每一个成员，都以提高自身素质和实现团队目标为己任。团 队精神的核心是合作协同，目的是最大发挥团队的潜在能量。
燃烧 激情
沸腾 理想
专业 技术
团结 拼搏
共创 未来
职责划分
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档案管理
律意识和规矩意识的常态效应，绝不能搞一阵风、一阵热；一律要通读原文，对两项法规要逐条逐 字逐句研究，真正学深悟透、融汇贯通，把握主要内容和精神实质，把两项法规记在心上，绝不能 囫囵吞枣、只嚼不咽，消化不良；一律要执行到位，将两项法规切实贯彻到各项具体工作当中，以 两项法规为标尺，对《准则》要求要一以贯之、
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
《年终绩效考核》ppt课件
〔三〕区分度考核的内容 1.为评选先进 考:业绩〔挑出多抓耗子的猫.可用正态分布的方法.〕 2.为发放奖金 考:业绩〔挑出能抓耗子和多抓耗子的人〕
3.为调薪〔增加工资〕 考:业绩〔挑出能抓耗子和多抓耗子的人〕
4.绩效改善 考:才能和职业道德,找出影响业绩的才能和职业道 德因素.
5.为挑选人才〔晋升〕 考:先考业绩,从同一职务中选出业绩优秀者;再考能 力和职业道德,从中挑选出才能和职业道德更强的人.
二 行为的含义 行为是指人在一个岗位上,行使职责完成工作任务 过程中的表现,行为的结果反映为业绩,工作行为 受人的职业道德和才能影响.
举例:公司接待人员工作标准 〔1〕熟记公司内部人员的名字和各个部门职能,以便更
好的对来访者进展引导. 〔2〕熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直 呼
其名. 〔3〕全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信 息 〔4〕熟记需转接的 号码能为来访者迅速接通 . 〔5〕工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作.
负面影响:
不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和 攻击性行为!
第三节 考核种类
解决:不同管理目的对考核 类型的不同要求.
一 胜任度考核 〔一〕 概念
按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从事的职务 的考核称为胜任度考核.
职务包含: 〔1〕职责 〔2〕一工作任务组〔从完成工作的情况,评价其是否
胜 任〕
2.勤〔开场考出勤,后来明确为职业道德〕 3.能〔知识,技能,才能,才华〕 4.绩〔绩的复杂性使对绩的认识有:业绩工作结果说,
工作效率说,工作过程说,行工作行为说〕
〔二〕考核内容的权重分配 权重是指每一考核内容在总体中的比例. 例如: 1.德占30% 2.能占20% 3.勤占10% 4.绩占40%
绩效考核方案宣讲ppt
也爱钻研易经术数以及道教佛教的经书，高三下半年他 已经提前保送武大，他把收藏的易经、佛教等古籍复印 挂网上卖
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
不超过50分，奖励金额无上限， 技术类岗位：占本人工资总额的25%，
惩罚的金额依据实际工作及公 事物类岗位：占本人工资总额的35%，
司制度确定。
销售类岗位：占本人工资总额的25%。
年终奖
员工每月及每季度绩效考核 结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。
绩效管理应用
试用期员工
合同员工
试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
不超过50分，奖励金额无上限， 技术类岗位：占本人工资总额的25%，
惩罚的金额依据实际工作及公 事物类岗位：占本人工资总额的35%，
司制度确定。
销售类岗位：占本人工资总额的25%。
年终奖
员工每月及每季度绩效考核 结果将与年终奖（根据公司 年度总目标达成情况）挂钩。
绩效管理应用
试用期员工
合同员工
试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
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公司绩效考核方案PPT
岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
某企业绩效考核方案ppt课件
华宏科技股份有限公司 绩效考核方案
1
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 绩效体系设计工作计划
2
没有规矩 不成方圆
一个企业只有制定出科学、规范的考 核管理体系，才能做到有章可循，有法 可依，企业才能进入有序化管理状态。
3
人力资源现状
基础:人力资源基础管理薄弱； 缺少基本数据和信息
制定合理的业绩考核目标，增 强考核结果的客观性 绩效管理体系： 优化绩效管理执行流程，强调业绩 沟通和考核结果在薪酬、培训 方面的应用。
4
专业绩效管理理论
关键绩效指标KPI 目标管理 360º考核
几十家生产企业绩效 管理体系成功案例
全球优秀生产 企业考核方式
KPI、九方格 管理体系受控
华宏科技 绩效管理体系
❖绩效考核流程
❖绩效考核表单
9
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 —考核体系详解 —绩效考评案例说明 —考评结果的应用
10
绩效体系设计工作计划
绩效运行体系
绩效管理
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
人才短缺：在日益激烈的竞争环境下， 防止公司优秀人才的流失，以及外 部优秀人才的进入与融合(文化\价 值观融合) 问题， 将是公司发展需 重点解决的课题。
员工的发展与提高：为适应公司未来规 范化发展，现在管理者管理能力与 员工素质将是持续而重要的工作。
人力资源咨询模块
组织设计与职位管理体系： 通过组织机构设计与职位梳理，明 确企业中各个部门各个职位的责权 范围对各岗位职责进行清晰界定 绩效管理体系： 根据实际业务情况和各职位职责，
1
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 绩效体系设计工作计划
2
没有规矩 不成方圆
一个企业只有制定出科学、规范的考 核管理体系，才能做到有章可循，有法 可依，企业才能进入有序化管理状态。
3
人力资源现状
基础:人力资源基础管理薄弱； 缺少基本数据和信息
制定合理的业绩考核目标，增 强考核结果的客观性 绩效管理体系： 优化绩效管理执行流程，强调业绩 沟通和考核结果在薪酬、培训 方面的应用。
4
专业绩效管理理论
关键绩效指标KPI 目标管理 360º考核
几十家生产企业绩效 管理体系成功案例
全球优秀生产 企业考核方式
KPI、九方格 管理体系受控
华宏科技 绩效管理体系
❖绩效考核流程
❖绩效考核表单
9
目录
绩效考评方式的确定 关键绩效指标 KPI 华宏科技-考核体系建立 —考核体系详解 —绩效考评案例说明 —考评结果的应用
10
绩效体系设计工作计划
绩效运行体系
绩效管理
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
人才短缺：在日益激烈的竞争环境下， 防止公司优秀人才的流失，以及外 部优秀人才的进入与融合(文化\价 值观融合) 问题， 将是公司发展需 重点解决的课题。
员工的发展与提高：为适应公司未来规 范化发展，现在管理者管理能力与 员工素质将是持续而重要的工作。
人力资源咨询模块
组织设计与职位管理体系： 通过组织机构设计与职位梳理，明 确企业中各个部门各个职位的责权 范围对各岗位职责进行清晰界定 绩效管理体系： 根据实际业务情况和各职位职责，
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
某公司绩效考核体系介绍PPT课件
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
Open
1分：能进行必要的工作交流 2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；
表达批评意见的同时能提出相应建议 3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观
点，也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听 取 4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正 面的观点
5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队 表现和氛围
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
Teach & Learn
1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技
能 3分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工
作经验 4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
某公司绩效考核体系介绍(PPT29页)
Innovation
1分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持
续提升 3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团
队绩效 5分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高
（含）以上，经理必须注明事由
价值观行为准则评分标准
让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！
Customer First
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作
中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不
推诿 4分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意
员工考核办法
《绩效考核方案》PPT课件
督； ✓ 接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
公司员工绩效考核方案通用版PPT教学讲解课件
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
B
团队营销 分配
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
改进方案
1）、大堂分成总量的30%分为，柜员分成总量的70% 分（个人实际营销占比分配） 2、按实际考核有效指标，个人实际营销占比分配；
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我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
坚持“谁营销，谁收益”的基本原则，凡网
点任意岗位员工在当月自行独立营销的计价
产品直接分配至员工个人
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B
团队营销 分配
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改进方案
1）、大堂分成总量的30%分为，柜员分成总量的70% 分（个人实际营销占比分配） 2、按实际考核有效指标，个人实际营销占比分配；
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
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我司成立于2014年6月25日，位于某某市城区中心大道
这是一支朝气蓬勃、团结向上、能征善战、追求卓越的团队。创建两年来，无惧艰难困苦，执着一路向前，以顽强拼搏、爱 行如家的敬业精神和骄人的业绩，诠释了对农行事业的挚爱和无悔追求
坚持“谁营销，谁收益”的基本原则，凡网
点任意岗位员工在当月自行独立营销的计价
产品直接分配至员工个人
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企业绩效考核管理办法PPT内容宣讲
PART 02
薪酬与奖惩
鉴定造价编审成果质量等级基本标准
第十八条
公司对造价编审人员实行 浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身旁，令人有一种说不出的艺术美。遍地全是她的影子。对外开放着一种绚丽的情绪。多种多样的野花为大地仔细的穿着打扮着，让她变成春天的脚步夺目的服饰。花，是春的装点，展现了漂亮的春。
末位淘汰制，定期对员工
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
分部分项误差或占总 工 程 量 误 差 均 在 ±3% 以内者
PART 01
考核
考核
第十七条
本办法的考核核心是“以项目进行考核”为
主+季度考评+年度考评。
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
分部分项误差或占总工程量误差均超过±3%以上±5%以内者
浅浅的香，却沁人肺腑。走在她的身 旁，令 人有一 种说不 出的艺 术美。 遍地全 是她的 影子。 对外开 放着一 种绚丽 的情绪 。多种 多样的 野花为 大地仔 细的穿 着打扮 着，让 她变成 春天的 脚步夺 目的服 饰。花 ，是春 的装点 ，展现 了漂亮 的春。
绩效考核制度讲解(PPT33页).pptx
17
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
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每年从公司年度重点工作中选出1-2项完成难度大的工作列入 -否定性指标 实行一票否决，但出现不合格项，不取消其它指标考核的资格，但不列入考核排名
12
指标包括定量和定性的评估指标
考核体系
•什么是定量指标?
举例
•什么是定性 * 指标?
•KPI指标
–能被量化为“硬”数字或目标 的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 企业利润 年度用户发展
共性指标 个性指标 专项指标
否定性指标上级Biblioteka 议部门 评议基层评议
部门评 议
上级评议
11
考核体系
现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，部门、单位根据部门职责 内容“领取”指标
• 指标考核类 -共性指标
由直接业绩指标和综合管理指标构成，每个部门单位具有，但权重可以不同 -个性指标
结合各部门、单位职责，突出部门及单位的主要业务环节 -专项指标
14
综合测评（满意类指标）
综合测评
• 协作者满意度指标
协作者满意度指标分为部 门间的和部门与单位间 的相互满意度指标。
考核体系
岗位表现评估表
评估月份 所在部门 员工姓名 工作评任解语被务职决：职评评员与工问位创语估工质作被题关新：人编评量的评的系精是码沟语同估能被？神否解：通时人力评解能决能，是估决完在问力积否听人问成与题(极善取是题书上同？协于别否的面级事是助发人愿方和指、否同现的意法口派上积事并批并如头的级极完研评且何任)和对成究和能？务下部工问意够效？级门作题见接果其的内任？？受如工沟部务是是新何作通的。否否的？质中工能能观量，作正有点如被提确效和何评出区地行？估合分影为工人理问响方作是化题他式效否建的人？率都议不朝是如能和同积否何够改方极能？做革面方够是到方以向主否清法及变动在楚？它化运完表们?用成达与创本自整评造己体分性的的的评观方权分点法重，评认分权真重评权分重 权重 评语团：队意被识是评否估在人团是队否中与高同效事率建地立工并作保？持是良否好容的易工适作应关新系的？环能境否，充接分受调新动的其想他法人？的工作积极性？
✓党建考核由党群工作部另行制定实施方案，与本方案分别实施； ✓安全考核由安全运营部制定具体标准按月单独组织实施并进行成绩 公布，所公布成绩以一定权重计入公司绩效考核成绩中
6
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
业务流程KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程 KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
10
考核体系
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，部门、 单位职责是本次绩效考核方案设计的最主要依据
考核对象
指标考核
综合评议
部门 单位
3
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
4
适用范围和考核对象
本绩效考核适用范围和考核对象为公司各部门和分公司
适用范围
部门
分公司
不包括员工测评
5
适用范围和考核对象
本绩效考核适用范围和考核对象为公司各部门和分公司
log
xxx公司2011年度绩效考核方案讲解
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
2
目的
为完善科学管理体系，提高组织工作绩效，确保公司完成各项 生产任务
✓规范管理，明确权责，形成科学的激励约束机制，提高基础管 理能力。 ✓提升中层管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递 压力，实现企业可持续发展。
• 过程指标
–反映在特定工作所需完成的成果
–需要采用详细的业绩分段描述来
+
减少打分时的主观性
13
考核体系
综合测评（满意类指标） 综合测评
• 综合测评分为上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标
✓ 是直接领导对下级工作情况的主观评价 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持 各自基本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷 信。
9
考核体系
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，部门、 单位职责是本次绩效考核方案设计的最主要依据
- 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个团队表现的纽带，这条纽带使每个 团队看到团队的付出对企业成功与失败的因果关系
- 绩效管理是上下级双向交流的机制 - 绩效管理是个体竞争能力和企业竞争能力提高的过程
7
本次绩效考核周期为季度、半年和年度
公司部门、单位
2011年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
考核周期
8
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
• 考核指标的制定过程是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定 是无意义的目标制定过程。
17
考核过程设计要点
考核指标的分层制定原则
• 公司各部门作为考核责任部门负责对其他部门进行一级考核及对基层单位进 行二级考核。每个部门和基层单位既是考核者也是被考核者。
• 公司各部门作为各共性考核指标的直接责任主体，需根据按指标标准和要求 独立执行各专业考核，及时向考核工作小组提交其他部门共性指标的考核成 绩，并对被考核部门或单位各专业指标加、减分情况进行解释说明，上述责 任部门需安排专人负责本项工作。具体考核工作的责任分工参见附表。
15
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
16
考核过程设计要点
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在考核领导小组的统一领导下进行，接受考核 领导小组成员的指导和审查，所有考核内容都要经过小组同意后进行。
12
指标包括定量和定性的评估指标
考核体系
•什么是定量指标?
举例
•什么是定性 * 指标?
•KPI指标
–能被量化为“硬”数字或目标 的业绩指标
–反映关键价值驱动力， 如 企业利润 年度用户发展
共性指标 个性指标 专项指标
否定性指标上级Biblioteka 议部门 评议基层评议
部门评 议
上级评议
11
考核体系
现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，部门、单位根据部门职责 内容“领取”指标
• 指标考核类 -共性指标
由直接业绩指标和综合管理指标构成，每个部门单位具有，但权重可以不同 -个性指标
结合各部门、单位职责，突出部门及单位的主要业务环节 -专项指标
14
综合测评（满意类指标）
综合测评
• 协作者满意度指标
协作者满意度指标分为部 门间的和部门与单位间 的相互满意度指标。
考核体系
岗位表现评估表
评估月份 所在部门 员工姓名 工作评任解语被务职决：职评评员与工问位创语估工质作被题关新：人编评量的评的系精是码沟语同估能被？神否解：通时人力评解能决能，是估决完在问力积否听人问成与题(极善取是题书上同？协于别否的面级事是助发人愿方和指、否同现的意法口派上积事并批并如头的级极完研评且何任)和对成究和能？务下部工问意够效？级门作题见接果其的内任？？受如工沟部务是是新何作通的。否否的？质中工能能观量，作正有点如被提确效和何评出区地行？估合分影为工人理问响方作是化题他式效否建的人？率都议不朝是如能和同积否何够改方极能？做革面方够是到方以向主否清法及变动在楚？它化运完表们?用成达与创本自整评造己体分性的的的评观方权分点法重，评认分权真重评权分重 权重 评语团：队意被识是评否估在人团是队否中与高同效事率建地立工并作保？持是良否好容的易工适作应关新系的？环能境否，充接分受调新动的其想他法人？的工作积极性？
✓党建考核由党群工作部另行制定实施方案，与本方案分别实施； ✓安全考核由安全运营部制定具体标准按月单独组织实施并进行成绩 公布，所公布成绩以一定权重计入公司绩效考核成绩中
6
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
业务流程KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程 KPI
责任部门 KPI
责任个人 KPI
10
考核体系
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，部门、 单位职责是本次绩效考核方案设计的最主要依据
考核对象
指标考核
综合评议
部门 单位
3
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
4
适用范围和考核对象
本绩效考核适用范围和考核对象为公司各部门和分公司
适用范围
部门
分公司
不包括员工测评
5
适用范围和考核对象
本绩效考核适用范围和考核对象为公司各部门和分公司
log
xxx公司2011年度绩效考核方案讲解
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
2
目的
为完善科学管理体系，提高组织工作绩效，确保公司完成各项 生产任务
✓规范管理，明确权责，形成科学的激励约束机制，提高基础管 理能力。 ✓提升中层管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递 压力，实现企业可持续发展。
• 过程指标
–反映在特定工作所需完成的成果
–需要采用详细的业绩分段描述来
+
减少打分时的主观性
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考核体系
综合测评（满意类指标） 综合测评
• 综合测评分为上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标
✓ 是直接领导对下级工作情况的主观评价 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持 各自基本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究量化的考核迷 信。
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考核体系
绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，部门、 单位职责是本次绩效考核方案设计的最主要依据
- 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个团队表现的纽带，这条纽带使每个 团队看到团队的付出对企业成功与失败的因果关系
- 绩效管理是上下级双向交流的机制 - 绩效管理是个体竞争能力和企业竞争能力提高的过程
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本次绩效考核周期为季度、半年和年度
公司部门、单位
2011年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
考核周期
8
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
• 考核指标的制定过程是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定 是无意义的目标制定过程。
17
考核过程设计要点
考核指标的分层制定原则
• 公司各部门作为考核责任部门负责对其他部门进行一级考核及对基层单位进 行二级考核。每个部门和基层单位既是考核者也是被考核者。
• 公司各部门作为各共性考核指标的直接责任主体，需根据按指标标准和要求 独立执行各专业考核，及时向考核工作小组提交其他部门共性指标的考核成 绩，并对被考核部门或单位各专业指标加、减分情况进行解释说明，上述责 任部门需安排专人负责本项工作。具体考核工作的责任分工参见附表。
15
讲解提纲
• 绩效考核目的 • 绩效考核适用范围、对象 • 绩效考核周期 • 绩效考核指标体系 • 绩效考核过程设计要点 • 绩效考核组织流程 • 绩效考核结果的应用
16
考核过程设计要点
考核指标设定的原则
• 所有考核指标的设定必须在考核领导小组的统一领导下进行，接受考核 领导小组成员的指导和审查，所有考核内容都要经过小组同意后进行。