07 首经贸管理学课件-领导

领导是手段而不是目的，不可为领导而领导。
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1.2领导者和管理者
管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法 权利而进行管理。其职权是通过组织的正式任命获得的，其对 下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上 。
领导者的本质是被领导者的追随和服从。领导既可是任命的， 也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其 对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权 力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用 的基础之上。 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个 好的领导者也不是个好的管理者。
差 低 强 VII 弱 VIII
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管理模拟实践

张伟是一位关系导向型领导者，受雇于一家小型建筑公司。刚开始， 它面对的领导情景非常不利，一度难以领导他手下的建筑工人。

他的下属不相信他真的在为他们谋取最大利益
——上下级关系差

他所监管的建筑工作相当复杂和新奇
——任务结构低

他无权控制对下属的奖励和惩戒
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1.5领导的组成要素
权力
对人的最基本需求的理解
激发追随者竭尽全力的能力
领导风格和营造有利组织氛围
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2.领导风格类型
一、按权力运用方式划分

集权式领导者
民主式领导者
二、按思维方式划分

事务型领导者：韩信 战略性领导者：刘邦
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三、按创新方式划分

魅力型领导者：毛泽东、邓小平
（ 1）有能力陈述一种下属认可的、富有想象力的未来远景 （2）有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 （3）信任下属并获取他们充分信任的回报 （4）提升下属对新结果的意识

变革型领导者：周恩来
（1）关心下属的日常生活和发展需要 （2）激励下属为组织利益而超越自身的利益 （3）帮助下属用新观念分析老问题
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在一个组织内部，魅力型领导与变革型领导是互补的 ，魅力型领导像父亲；变革型领导像母亲。 我们既需要魅力型领导又需要变革型领导

父亲与母亲 司令员与政委 总书记与总理

关怀维度（Consideration）：领导者对员工及领导者与追随者之间 的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注 定规维度(Initiating Structure)：领导者构建任务、查明群体之间的 关系和明晰沟通渠道的倾向。


领导行为是这两方面的具体组合。有四种基本类型：高关 怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀 —低定规。 利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。
管理学
Management
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
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第7讲 领导职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
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本讲指南
0.开篇案例：看球赛引起的风波 1.领导的内涵 2.领导风格类型 3.领导理论 4.领导艺术 5.案例分析：韦尔奇的领导方式 6.模拟实践与管理技能提升：七色板游戏
7.推荐阅读

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（二）领导生命周期理论
美国学者Hersey和Blanchard在管理四分图理论的基础上发展 而来的；强调结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。 下属的成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 它包括工作成熟度和心理成熟度。
成熟的四个阶段：

不成熟：既不胜任工作，又缺乏自信。 初步成熟：愿意承担工作，但缺乏能力。
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分类

传统领导特质论

现代领导特质论
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3.2领导行为论
（一）密执安大学的研究
（二）四分图理论
（三）管理方格理论
（四）领导行为连续统一体理论
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（一）密执安大学的研究
1947年R.李克特（Rensis.Likert）研究发现两种不同 的领导行为方式：

工作导向型领导行为 员工导向型领导行为
——职位权力弱

如果你是张伟的上司，你会怎么办？ 给予张伟更多的职权，允许他以奖金形式激励下属和加班人员，惩戒 那些工作质量差或作出危险行为的下属。
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权变理论在实践中的应用

领导风格是以一种持久不变的特征，具有永久性特征，管 理者无法改变它，即使在不同的情境中，他们也不会采取 其他类型的风格。 如果要进行有效地领导，要么把管理者放置到适合他们风 格的领导情景中，要么改变领导情景来适应管理者的风格 。
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1.3领导的作用
指挥：毛泽东、邓小平
激励：毛泽东“星星之火可以燎原”，曹操“望梅止渴”，曾 国藩“屡败屡战” 协调：黄河调度委员会 变革：邓小平、郭士纳
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1.4领导权力的来源
法定性权力
奖赏性权力
惩罚权力
感召性权力（希特勒） 专长性权力（普京） 组织中各级领导者只有正确地理解领导权力的来 源，精心地营造和运用这些权力，才能真正成为有效 的领导者。
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5.5型方式(中庸之道型)：既不过分重视人的因素，也不过分重 视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题 总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于固 守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。
9.9型方式(团队型)：对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9 型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业 目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目 标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能 运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。
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菲德勒对l 200个团体进行了抽样调查，得出了下述结论:

关系导向型领导者在中间情景（IV,V,VI,VII）最有效 任务导向型领导者在非常有利的情景（I,II,III）或者非常不利的环境 （VIII）最有效
上下级关系 任务结构 职位职权 领导情景 强 I 高 弱 II
好 低 强 III 弱 IV 强 V 高 弱 VI
费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
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费德勒从三个方面分析领导环境
1.职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小， 或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群 体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好。 2.任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 。这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好。 3.上下级关系：指群众和下属乐于追随的程度。下级对上级越 尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境 也越好。
领导是影响人们心甘情愿和满怀激情的为实现群体目 标而努力的艺术或过程（韦里克、坎尼斯、孔茨）。 领导是个人对他人实施影响，鼓动、激励并指导他人 活动，以实现团队或者组织目标的过程（琼斯、乔治 ）。
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领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘 情愿，或屈服于权力的压制）
权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配。 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所 期望的行为或表现


领导者方式（S）
领导者特征(L) 追随者特征(F) 环境(E)
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关系导向型领导者（Relationship-oriented Leader）
任务导向型领导者(Task-oriented Leader)
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费德勒设计了一种问卷来测度领导者的领导方式。该 问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同 事的评价（LPC）。如果领导对这种同事的评价大都 用敌意的词汇，则该领导倾向于工作任务型的领导方 式（低LPC）；如果领导对这种同事的评价大都用善 意的词汇，则该领导倾向于人际关系型的领导方式（ 高LPC）。
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高 高关怀 高关怀 高定规
低定规
关 怀 （参与式） 低关怀 低定规
（说服式）
低关怀
高定规
（命令式） 高
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（授权式） 低
定规

研究发现，高关怀—高定规一般能使下属达到高绩效和高 满意度，但是并不能产生积极效果。但是其他三种类型普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关。
研究还发现，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级 与高关怀维度负相关。 首次以二维空间来表示领导行为，为领导行为的研究开辟 了新途径。
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（四）领导行为连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多样的，从专权 型到放任型，存在着多种过渡类型。提出了“领导方式的连续 统一体理论”。其中有七种典型的领导方式。
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以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经理权力的运用 下属的自由领域
布经 决理 策做 出 并 宣 决经 策理 “ 销 售 ” 并经 允理 许提 提出 问计 题划
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分析与思考：
1.你认为夜班年轻人的作法合理吗？
2. 车间主任是一位优秀的领导者吗？6上班炒股源自正方反方7
1.领导的内涵
1.1领导的含义
1.2领导者和管理者
1.3领导的作用
1.4领导权力的来源
1.5领导的组成要素
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1.1领导的含义
领导：是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指 挥、命令、影响与引导职工为实现组织目标而努力工 作的活动过程。
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3.领导理论
3.1领导特质论
3.2领导行为论
3.3领导情景论
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3.1领导特质论
个人品质或特性是决定领导效果的关键因素。

例如：拿破仑、丘吉尔、甘地、马克思、列宁、斯大林、 毛泽东等。
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成功的领导者的素质
(一)努力进取，渴望成功
(二)强烈的权利欲望
(三)正直诚信，言行一致 (四)充满自信（毛泽东吃辣椒 PK 斯大林喝烈酒） (五)追求知识和信息 (六)良好的习惯