第十一章 制定战略性薪酬计划

第4篇薪酬管理第11章制定战略性薪酬计划11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、薪酬的含义员工薪酬，是指员工由于雇佣关系的存在而获得的所有形式的经济性报酬。

薪酬主要由两个部分构成：1．直接经济报酬：工资、薪金、奖金、佣金及红利等。

支付直接经济报酬的基本方式主要有两种：（1）根据工作时间支付。

大多数企业的薪酬计划都是以工作时间作为薪酬支付基础的。

比如，事务类员工都是领取小时工资或日工资，管理人员或网页设计人员，通常则是按周、月或年来领取薪酬的。

（2）根据绩效支付。

例如计件工资，它根据工人生产出来的产品数量向他们支付薪酬。

一些企业也会采用将两者相结合的薪酬支付计划，即员工的薪酬一部分是计时薪酬，一部分是奖金。

2．间接经济报酬：企业支付的保险以及带薪休假等形式的经济福利。

二、决定薪酬水平的基本要素1薪酬管理中应考虑的法律问题很多法律都会对最低工资、加班工资水平以及福利等方面作出具体规定。

美国的相关法律如下：（1）《戴维斯一贝肯法案》与《沃尔什一海雷公共合同法案》包含了承包商用工的薪酬福利等方面的问题。

（2）《民权法案》的第七章规定，在雇佣、薪酬、工作待遇、工作条件以及就业特权等方面，禁止企业因为员工的种族、肤色、宗教信仰、性别或者国籍来源实施歧视。

（3）《公平劳工标准法案》①《公平劳工标准法案》内容包括最低工资、最高工时、加班工资、公平工资、工资记录以及与童工有关的条款。

这部法律覆盖了大多数美国的劳动者。

这部法律还确定了最低工资，它为被该法案覆盖的全体员工确定了一个工资底线，当国会提高最低工资水平的时候，它通常会提高所有劳动者的薪酬水平。

②豁免性员工和非豁免性员工豁免性员工，是指某些特定种类的员工可以不受《公平劳工标准法案》的管辖，或者不受其中某些条款的管辖，尤其是不受其中加班工资规定的约束。

一位员工是否属于豁免性员工，主要取决于其所承担的工作职责、任务以及薪酬水平。

高层管理人员、行政经理人员以及专业类员工（比如建筑设计师）等，通常都不受该法案中关于加班工资和最低工资规定的约束。

年薪在10万美元以上，并且仅仅承担豁免性的行政管理、经营或专业类工作职责的白领员工自动不受该法案中关于加班工资规定的管辖。

一些典型的豁免性职位和非豁免性职位，如图11-2所示。

图11-2 一些典型的豁免性和非豁免性职位的名称如图11-3所示，提供了如何确认哪些职位属于豁免性职位可以遵循的程序。

图11-3 谁是豁免性员工而谁不是？因此，员工是不是豁免性人员，应当由其实际从事的工作内容而非职位名称决定。

（4）《公平薪酬法》，是对《公平劳工标准法案》的修正，它规定，当两种不同性别的员工所从事的工作大体对等的情况下，企业支付给其中一种性别员工的薪酬水平不能低于另外一种性别员工所获得的薪酬水平。

（5）《员工退休收入保障法案》在企业建立的养老金计划出现问题时，对员工提供必要的保护。

（6）《反就业年龄歧视法案》禁止企业在就业的各个方面，对年龄达到或超过40岁的员工实施歧视，其中包括薪酬方面的歧视。

（7）《美国残疾人法案》禁止企业在就业的各个方面，其中也包括薪酬方面，对合格的残疾人进行歧视。

（8）《家庭和医疗休假法案》为员工提供了一种工作保障性休假，它规定，当达到一定要求的员工在自己或其配偶生孩子时，或者自己需要看护孩子、配偶或者父母时，有权获得最长达12周的停薪留职休假。

（9）美国每个州都有自己的工伤保险法律，其主要目的是使在工伤事故中受伤的员工能够得到及时、确定及合理的收入。

1935年通过的美国《社会保障法案》为那些不是因为个人过错而失去工作的员工提供失业保险。

2．工会对薪酬决策的影响工会及劳资关系方面的法律也会对企业的薪酬计划设计产生影响。

《国家劳资关系法》及其相关立法以及法院的判决，使劳工运动变得合法化，工会得到法律的保护，同时也使员工有权成立自己的组织，进行集体谈判，同时还可以使员工出于其他互助或自我保护的目的而采取某些一致行动。

工会在其他一些与工资有关的问题与资方展开谈判和协商，其中包括带薪休假时间、收入保障条款、根据生活成本调整工资以及诸如医疗保健之类的福利。

《瓦格纳法案》还建立了一个国家劳资关系委员会，对企业的管理实践加以监督，以确保员工能够行使自己的权利。

3．公司政策、竞争战略和薪酬薪酬计划应当有助于推动公司战略目标的实现，即管理层应当制定一项整体性的报酬战略。

这是指构建一揽子的报酬方案（包括工资、奖金和福利在内）以产生有助于支持企业竞争战略实现的各种员工行为。

事实上，企业的薪酬战略体现在企业的薪酬政策之中。

4．公平性及其对薪酬水平的影响（1）激励理论中的公平理论对于更高等级的人类来说，人们存在这样一种强烈的动机，即追求在自身的付出或贡献与他们所获得的回报之间的平衡性。

公平理论认为，如果一个人感受到不公平，那么，他的头脑中就会产生紧张感或者驱动力，从而他就会受到一种努力减少或者消除这种紧张感和不公平的激励。

研究结果对于这一理论是支持的，认为它尤其适用于低收入者。

在薪酬方面，管理者要重点考虑到四个方面的公平性：①外部公平性是指一家公司中的某个职位的薪酬水平与其他公司相同职位的薪酬水平之间的对比情况如何。

②内部公平性是指在一家公司内部，一个职位的薪酬水平与其他职位的薪酬水平之间的对比结果是否公平。

③个人间的公平性是指在一家公司内部，从个人绩效的角度来看，一个人的薪酬水平与本公司内部在相同或相似的职位上工作的其他同事相比是否公平。

④程序公平性是指“员工对于企业用来作出薪酬分配决策的过程和程序的公平性的感知情况”。

（2）解决公平问题管理者通常会使用各种方法来解决公平问题。

①他们使用薪酬调查（对其他企业的薪酬状况进行的调查）来监控并确保薪酬的外部公平性；②利用职位分析和职位评价来对每一个职位加以比较，从而维持薪酬的内部公平性；③使用绩效评价和奖励性薪酬来确保员工个人之间的公平性；④建立沟通渠道、申诉机制以及在薪酬方案制定的过程中吸收员工参与，以确保员工认为薪酬决策过程是公平的、透明的。

三、确定薪酬水平在确保内部公平性、外部公平性和（一定程度的）程序公平性的情况下，确定薪酬水平的过程一般分为五个步骤：1．薪酬调查实施一次薪酬调查，了解其他企业为具有可比性的职位支付的薪酬水平，以确保外部公平性。

（1）企业会通过三种方式来使用薪酬调查：①通过薪酬调查得到的数据为标杆职位定价。

这些标杆职位是企业的锚定职位，其他职位都要根据各自对于组织的相对价值，围绕这些职位来确定它们的位置。

②通过正式或非正式的薪酬调查，了解具有可比性的企业支付给那些具有可比性的职位的薪酬水平，然后为20％左右甚至更大比例的职位直接确定薪酬水平。

③在薪酬调查中还可以收集保险、病假、带薪休假等员工福利方面的数据，从而为企业进行员工福利方面的决策提供基础。

（2）薪酬数据的来源①商业类、专业类和政府类薪酬调查指各类咨询公司、专业协会或政府机构公布的薪酬调查数据。

美国劳工部所属的劳工统计局发布的全国薪酬调查提供关于各种职业的薪酬、薪酬成本趋势以及福利方面的详细信息。

此外，还有合益公司、海德思哲国际公司以及翰威特公司等私营咨询公司以及美国人力资源管理协会等专业性组织都会发布一些薪酬方面的信息。

②利用互联网进行薪酬调查快速扩张的基于互联网的信息获取渠道已经使今天的任何人都能够得到公开发表的薪酬调查信息。

一些比较受欢迎的薪酬调查信息发布网站的网址，如表11-2所示。

表11-2 某些发布薪酬数据的网页如上所述，在一般情况下，企业都会利用薪酬调查数据来确定标杆职位的价格，而其他职位都是根据它们的相对价值围绕这些标杆职位来定位。

2．职位评价（1）职位评价的含义职位评价是一个为了确定一个职位相对于其他职位的价值而对职位进行正式的、系统性的相互比较的过程。

其目的在于确定一种职位的相对价值，以确保内部公平性。

职位评价的最终结果是工资等级或薪酬等级。

职位评价的基本原则是：那些要求任职者的任职资格条件、承担更多的责任以及履行更为复杂的工作职责具有更高要求的职位，应当比那些在这些方面的要求低的职位价值高。

职位评价的基本程序是：将一个职位与其他职位进行比较，比如，根据职位要求任职者付出的努力程度、所承担的工作责任以及需要具备的技能要求等进行比较。

确定了如何对关键的标杆职位进行定价，并且已经通过职位评价确定了公司中其他所有职位相对于这些关键职位的相对价值后，就开始为组织中的所有职位进行公平定价做准备。

（2）报酬要素的含义可以运用两种基本方法来对几种职位进行对比：①可以采取根据直觉来进行判断的方法；②可以根据所有这些职位都包含的一系列特定的基本要素来对它们进行比较。

这些特定的基本要素称为报酬要素，它决定了一种职位如何与其他的职位进行比较，从而决定了每一种职位的薪酬。

报酬要素的确定在职位评价中具有非常核心的地位，因为通常要运用相同的报酬要素，对每一个职位在各个报酬要素方面的情况加以对比。

然而，使用何种报酬要素则取决于所要评价的职位以及准备采用的职位评价方法。

（3）为职位评价做好准备职位评价是一个判断的过程，它需要直线管理人员、人力资源专业人员、员工以及工会代表之间的紧密合作。

职位评价的主要步骤包括：①明确职位评价需要可以以高流动率、停工以及争议等方式反映出来的员工不满，很可能是向承担类似职位的员工支付了不同的薪酬水平导致的。

通过更为系统的方式为不同的职位确定薪酬水平的做法使管理者感到更为公平。

②争取各方合作以及选择一个职位评价委员会由于员工会担心对他们所承担的职位进行一种系统的评价，有可能导致他们的薪酬水平下降，在评价的过程中争取获得员工的支持也是非常重要的。

③选择建立一个职位评价委员会。

评价委员会的组建是至关重要的，通常由大约5个人组成，其中的大多数人应当是员工。

管理层（如一位人力资源专业人员）以及工会代表也可以加入职位评价委员会。

一旦职位评价委员会的人选被指定，每一位委员会成员都应当得到一本手册，这本手册会向他们讲述职位评价的过程以及关于如何进行职位评价的各种指南性建议。

职位评价委员会主要履行三项重要的职能：a．首先，它通常需要先确定10～15个关键的标杆职位；b．委员会可能还要选择报酬要素；c．最后，评价委员会还要对每一种职位的价值进行实际评价。

（4）职位评价方法①排序法这是一种最为简单的职位评价方法，它通常依据某些总体性的要素（如“工作难度”等）对每一种职位相对于其他所有职位的价值进行比较。

通常需要遵循以下几个步骤：a．获取职位信息。

进行职位排序的基础是，准备好每一种职位的职位描述以及职位描述中包含的关于工作职责等的信息。

b．选取职位并加以分组。

根据部门或者职位族（比如工厂中的生产性员工或者行政事务性员工），对职位进行排序。

这样就避免了需要对生产类职位和行政事务类职位等这样的两类职位进行直接比较的麻烦。