企业文化文稿

浅谈如何让中泰集团公司企业文化落地“一年靠运气，十年靠经营，百年靠文化”。

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业面对日益激烈的市场竞争，都充分认识到了构建企业文化对提升企业核心竞争力的重要性。

一个企业的动力及凝聚力都来自于企业文化。

随着2006年股份公司上市之后，越来越多的新信息、新理念如风暴般让人目不暇接，企业上下每位员工都深感自身不足与企业发展过快存在的落差，学习的渴望性、急迫性更加强烈、企业文化建设迫在眉睫，随着一批批员工走出去，学会来，企业引进了一系列先进经验，新的办公系统、8S管理、QC小组、创建和谐企业、员工之家、班组建设；归根到底是企业文化主导作用。

就化工企业而言，由于常年劳动强度高、工作环境艰苦、异地施工较多、人员流动频繁等特征，加企业必须要用文化的力量凝聚员工、团结员工、激励员工，推进企业与时代共发展。

因此，构建具有企业特色的企业文化尤其重要。

股份公司从企业文化建设之初，在企业理念和行为识别两方面的贯穿与实践中，取得良好的效果，比如：“对企业要忠、对客户要诚、对业务要精、对自己要严”员工基本道德可以说已深入人心，中泰化学的企业宗旨、生命线、人生观等具有中泰化学特色的理念体现了文化建设的独特魅力。

以形象文化凝聚人；以安全文化洗礼人；以学习文化提高人；以业余文化充实人，让环境文化舒适人，以政治文化净化人；以管理文化规范人，在实践中企业文化的发展也逐渐丰满起来，不在是以框架、口号的形式出现在员工的心里。

股份公司在营业收入、市场份额和客户满意度等绩效指标上大幅提升，为了全面提升企业核心能力、优化企业社会形象，公司企业文化落地为契机加强企业文化建设。

他们的考虑是：（1）疆内各个化工厂新建，产量供求关系变化；（2）公司管理较为粗放，本位主义仍较严重：派遣制员工归属感不强、流失严重；（3）社会公众对公司误解较深，认为公司店大欺客、靠垄断攫取高额利润、社会责任感不强。

二、公司的企业文化建设实践按照集团公司的统一布置，公司从2006年起正式启动企业文化建设，并在实践中逐步探索出了一条独具特色的企业文化建设之路。

1.指导思想和推进思路在企业文化建设中，公司坚持寓文化于管理，践行“既要抬头看路，又要埋头拉车，且要润物无声”。

“抬头看路”是指企业文化建设要服从和服务于集团公司文化落地和公司持续发展两个大局。

“埋头拉车”是指在高举集团文化落地大旗的同时，要结合公司实际将集团的企业文化理念具体化，着眼公司具体问题和重大矛盾的解决。

“润物无声”是指企业文化建设要更多地以和风细雨的方式持续推进，不搞运动、不搞抽风式的发展。

基于以上原则，公司以PDCA为指导制定了企业文化建设的整体推进思路与传统的企业文化建设相比，公司将企业文化测量作为企业文化建设的一个关键环节。

就像绩效管理可以通过考核总结经验、发现问题、提升绩效一样，文化建设同样需要对结果进行评估。

文化建设的结果主要体现在两个方面，从员工角度而言主要是外显于行，即文化的作用主要体现在员工行为的改变上：从企业角度而言主要是彰显于绩，即文化建设是否有效主要通过经营绩效来体现，这里的绩效既包括市场份额和利润等硬绩效，也包括员工满意度、品牌等软绩效。

基于自身经验和外部研究，企业文化落地的关键在于坚持“四个一”不动摇：一条主线，即企业文化建设不能脱离生产经营的主线；一个群体，即直线经理言传身教，作为企业文化建设的第一人；一个载体，即管理的过程本身即文化落地的过程，融合文化与管理；一把尺子，即要通过企业文化的精确测量，明确企业文化建设的努力方向。

2. 打造自己品牌增强企业核心竞争力品牌是塑造企业形象、促进企业发展、保证企业在市场竞争中立于不败之地的根本。

随着企业规模不断扩大，企业生产能力进一步提高，通过能源基地、煤化工基地、氯碱化工基地建设的实施不断提升企业核心竞争力，使品牌不但促进了企业发展，也使企业发展提升了品牌的影响力和美誉度。

其实，品牌既是一种形象，更是企业实力、企业信誉、企业形象和企业文化的集中体现。

对企业形象提升、扩大企业知名度、美誉度和影响力都很有意义。

但与此同时，这就要求每位员工必须不断增强品牌意识、呵护品牌形象、提升品牌质量，为品牌永远长青增光添彩。

3.化集团的企业文化为公司的目标文化要让文化落地，非常重要的一点是要让员工明白，文化要我怎样做，按这些要求做对我有什么好处。

从这一点出发，结合当时地市公司生产经营管理的需要，抓住了企业生产经营管理具体活动所应遵循的基本原则，集中体现了公司管理层在当时环境下对如何有效经营公司、如何处理好企业内外各种关系的系统思考，有效解决了很多公司在企业文化建设过程中“两张皮”的问题。

4.以人本文化建设高素质队伍员工是企业的主体，也是文化建设的主体。

建设企业文化必须以人为本，把“人本”理念落实到各项具体工作实践中去。

一是加强教育。

要让职工热爱企业、忠诚企业、爱岗敬业、增强员工团队意识，使企业与员工形成利益共同体和事业共同体，用文化的力量感召员工和影响员工。

加强教育，重在组织员工学习企业管理制度，提高员工的综合素质和执行力；加强安全意识和安全技能培训，变“要我安全”为“我要安全”；认真贯彻质量方针，加强质量管理体系相关文件的学习，不断增强创优能力；进一步开展以“安康杯”劳动竞赛、群众安全生产监督员等全员参与的安全生产活动；大力开展作风建设，倡导企业良好风气，形成企业健康发展的良好氛围。

二是强化培训。

通过开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动和深入学习“专家型员工窦铁成”活动，努力营造学技练功、岗位成才的氛围；积极组织各类专业技能培训，广泛开展岗位练兵、技术比武、导师带徒等活动，引导广大员工学习新知识、新技术和新工艺，在实践中提高技能、增长才干，起到了很好的推进和带动作用。

三是尊重员工。

要建立健全“培养人才、吸引人才、留住人才、发挥人才”的良好机制，引导激励员工学科学、学文化、学技术，为公司的发展不断作出新贡献。

尊重员工，就是要用尊重与关怀增强员工以企为家的归宿感，特别对一线员工、农民工队伍，树立关心人、理解人、尊重人的文化管理理念，努力构建施工现场和谐工作、和谐生活的良好人际环境。

4.化目标文化为员工行为目标文化提出后，接下来的工作就是如何把文化变成企业和员工的具体行为。

在这个过程中，公司以坚持润物无声为主，不求“毕其功于一役”，始终以生产经营为主线、围绕生产经营做文章，在强调把事情做好、做到位的同时，亦要求文化服务到位、落地到人，做到既不“喧宾夺主”、亦不“碌碌无为”。

在推进文化落地的过程中，除大家通常强调的企业文化宣贯外，公司在企业文化的显性化和制度化上做了大量的工作。

（1）企业文化显性化显性化是指通过张贴、上墙等营造一个文化无处不在的物理氛围。

从每个班组“员工之家”看板就能了解到这个小细胞工作亮点；通过报刊、网站、广播、电视、专栏、橱窗等宣传载体，加强宣传力度；通过陈列室、荣誉室等文化阵地建设，建立通讯员、网络评论员队伍，广泛开展企业文化节、文化周、群众性文体活动和精神文明创建活动，丰富员工的文化生活，营造昂扬向上的文化氛围，激发员工的自豪感。

让员工深切感到公司提倡的文化品性并不高深、文化行为并不遥远，这些文化就在我的身边，我也能做到，我也应当做到。

而这正是集团公司企业文化宣传和贯彻的关键所在：集团公司的核心理念体系应高雅且其言约意丰，唯此集团公司的文化才能兼顾各地实际，成为各分子公司文化建设之最大公约数。

但是在落地特别是在给基层员工进行宣贯的过程中，就应将这些高雅和言约意丰的表达化为简洁和易于理解的行动指南，唯此集团公司的企业文化才能内化于心、外显于行。

（2）企业文化制度化公司对制度化有自己的理解。

起初大家都认为制度化就是将企业文化的要求变成具体制度如行为规范等，但是这种转化很复杂，过泛则易流于形式，过细则易挂一漏万且不易传播。

其实制度化的涵义很广，除把企业文化之基本要求化为规章流程外，还可以把员工在生产经营管理实践中创造的好做法加以标准化，也可以把工作落地的具体要求加以提炼使之概要化，如在安全文化“十一个一”（读一本安全书籍、看一部安全电影、画一幅安全漫画）等。

所以从企业文化落地的角度看，制度化是指企业和员工在生产经营管理中创造出来的、体现了企业文化落地要求且被实践证明有助于企业文化落地的制度、流程、规范和期望的总和。

学习文化包括个人学习和组织学习两个方面。

个人学习就是要营造浓厚的学习氛围，使学习成为员工自觉、自主和自动的习惯。

组织学习就是要把员工个人的知识和经验沉淀到组织，打造团队学习、协同共进的学习型组织。

在学习文化落地的过程中，宣传和贯彻不是最重要的，因为员工大多具有本科以上学历，很小的时候就知道学习改变人生、知识改变命运的道理。

另外与个人学习相比，组织学习更重要、落地起来也更难，因为一方面受中国传统文化中“教会徒弟饿死师傅”的旧观念影响，另一方面很多员工都是独生子女，而独生子女群体的分享意识整体不足，这都会对员工之间的团队学习形成阻碍。

基于上述考虑，公司在推进学习文化落地时，有两个重点，一是在推进方式上以制度化为重点，二是在推进内容上以组织学习为重点。

方向和方式确定后，接下来的工作就是务实推进了。

在这个过程中，公司主要采取了以下三个措施：优化原有的以师带徒实践，使之成为一种长效机制和优良传统；以QC小组、白板文化（即大家在白板上各抒己见，通过智慧碰撞形成共识）等为载体，推动班组和部门层面基于问题解决和持续改善的团队型学习；优化原有的培训实践，重点打造内训师培养、管理和激励体系，通过把生产经营管理中出现的最佳实践进行总结提炼，并在此基础上通过内训师迅速传递到组织，其目标在于化个人知识经验和局部最佳实践为组织之共同财富。

文化是一个客观存在的实体。

在没有统一的文化之前，我们的任务是建设文化并使之落地生根，随着员工共事时间的增多，企业会形成很多文化，其中既有企业刻意引导形成的，也有作为副产品伴随企业生产经营产生的。

不管是怎样形成的，这些文化并不会因为企业不关注而不影响员工的行为和企业的绩效。

所以必须对文化进行管理，使之更好地服从和服务于公司的核心能力和竞争优势。

怎样对文化进行管理？首先要弄明白文化管理到底管什么。

这个问题看起来很简单，但实则不易回答，因为文化并不是一个原子概念，而是由很多内容复合而成的，大家经常提到的理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等，都是文化的有机组成部分。

为了避免将文化外延泛化可能带来的“大而无当”。

5.加大资源投入夯实文化保障基础企业文化是一种生产力，是隐型资本，对企业文化建设的投入就是对企业生产力发展的投入，也是对企业竞争力的投资。

因此，构建特色企业文化，就要加大“硬件”投入，即人财物的投入。

在企业文化建设中，适当的人力投入，是企业文化总结提炼、推广延续和继续创新的主要依靠。