房地产企业多项目计划管理研究

房地产企业多项目计划管理研究作者：万德亮来源：《中国科技博览》2017年第18期[摘要]多项目规模开发是房地产企业战略发展的未来趋势。

然而，随着企业规模扩大，项目不断增多，项目之间沟通、协调的复杂性，利益的冲突等使得房地产企业面临多项目开发的种种问题，多项目运营效率也变得低下，甚至成为公司发展的瓶颈。

基于此，文章在对房地产企业多项目计划管理问题分析的基础上，结合对行业标杆企业多项目计划管理的研究，进行多项目计划管理体系的理论研究。

[关键词]房地产企业；多项目管理；计划管理中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）18-0046-021 房地产企业多项目管理模式的内涵从一般意义上说，管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速、及时、准确地转换为所需产品和服务。

也可以这样理解管理模式：它是将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标得以实现的一套行为方法。

把这样一种抽象的管理模式转化为具体的形式时，就可以表现为一个企业的管理战略设定、组织结构设立、管理职能的分工、工作流程设计及关键方法和手段等若干方面的工作。

房地产开发企业多项目管理模式的内涵，包括从企业战略目标出发，选择、确立项目，建立企业多项目组织，组建项目团队，进行总体计划，对各项目之间进行协调、监控、考核评价、指导实施及建立相应的支持保障等。

这种多项目管理是有效对各项目团队尽心平衡，协调好多个项目，并成功地完成这项项目，通过实现多项目目标，从而实现企业的战略目标。

本文认为，房地产开发企业多项目管理模式是指房地产企业将企业内的多个房地产项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现，而运用的多项目组织和管理方式。

2 研究意义随着人们生活水平的提高和房地产开发投资的增加，房地产项目开发面积和数目在快速增加。

许多房地产开发企业同时开发的项目数目由单个发展到了多个，项目所在区域也由单区域发展到跨区域，如何有效地进行多项目管理，保证项目的协调发展，解决多项目并行开发所带来的企业“多项目开发综合症”，是房地产开发企业在激烈的竞争中取得优势，求得生存和发展的关键。

多项目管理研究的重点主要集中在组织结构和进度管理这两方面，研究选题源自实践的需要，因此，本文对房地产多项目管理的研究也重点限定在这两方面：（1）房地产开发企业多项目组织结构由于房地产项目开发的高利润，我国很多企业纷纷加入到了房地产开发的行业中来了，房地产市场的竞争也由此变得日益激烈。

随着人们生活水平的不断提高，顾客对楼盘的要求也在不断提高，由于大量房地产开发企业涌入房地产市场，企业要想在激烈的房地产市场竞争中取胜，所开发的楼盘首先就得得到顾客的赏识，只有顾客愿意为之买单的楼盘，开发商所开发的楼盘价值才能实现，企业才能从中获利。

我们知道，决定事物发展的是内因，外因通过内因起作用。

随着企业的发展，企业的开发项目由一个变成了多个，如何管理好众多的项目，是企业在激烈的房地产市场竞争中取胜的关键。

随着时代的不断进步，房地产开发企业采用基于劳动分工理论的传统组织结构所暴露出的种种不适应性，要求我们要根据时代发展的需要，结合企业的现状，重新审视企业的组织结构，为此，本文在对价值链理论，流程理论、组织结构设计理论以及一些知名企业的成功实践进行学习和研究的基础上，结合房地产开发项目的特点，试图构建基于价值链的房地产开发企业流程导向型多项目组织结构，希望为多项目下的房地产开发企业更好的适应房地产市场的快速变化和顾客需求的不断提高，在激烈的市场竞争中取得竞争优势，立于不败之地提供一种有效的管理方法。

（2）房地产开发企业多项目进度管理“凡事预则立，不预则废。

”这句话充分体现了计划的重要性，进度计划是房地产开发项目计划管理系统中最重要的组成部分，同时也是项目进度控制的依据，但大量研究和实践表明，进度计划也是房地产开发项目管理的薄弱环节，是房地产开发企业多项目管理失控的主要原因，因此，加强对房地产开发项目的进度管理显得尤为重要。

在工程实践中，项目管理者常常采用传统的多项目管理进度计划方法，即：首先由项目负责人根据经验安排工序间的逻辑关系、估算各道工序的持续时间，采用传统的CPM/PERT方法，按照最早开始时间安排非关键活动，并编制单项目的进度计划，然后将多项目整合为一个大项目，再由此进行多项目进度管理的变通方法。

实践证明，这种变通的多项目进度计划方法是低效率的。

本文在阅览大量国内外相关文献的基础上，提出了运用关键链方法进行房地产开发企业多项目进度管理，从而有效地克服传统多项目进度计划方法所产生的人的行为因素、多任务工作以及级联效应。

2 房地产企业计划管理现状及问题房地产企业多项目计划管理是多项目管理的一部分，是解决多项目管理冲突问题的主要途径。

与多项目管理遇到的问题相对应，目前房地产企业多项目计划管理实践过程面临的问题主要表现在以下几方面：①管控跨度与模式与企业多项目发展战略不匹配。

目前，多数房地产企业对多项目计划行管理，面临的首要问题就是企业现有的组织管控模式无法适应企业多项目发展战略，企业的发展战略无法具体落实到各个项目计划目标中去。

②从企业战略到计划执行力不足。

目前房地产企业多项目计划管理面临最大的问题就是战略清晰，执行力不够，企业的战略与计划目标的脱节，计划执行与计划目标之间缺少清晰的连接。

③计划的执行与监控无保障，执行力差。

目前多数房地产企业对计划的执行与监控没有设立明确专门的部门对多个项目之前的计划进行管理与协调。

缺乏有效的标准和手段对计划执行的效果进行监控与考核，没有形成动态监控机制，重检查轻监控的管理方式难以实现精细化管理，使得计划监控与执行两张皮，计划执行率低，达成率低，计划执行质量差。

④计划调整随意、不完善。

目前部分房地产企业计划调整随意，只要未达成计划就调整计划，调整原因得不到总结。

局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视，调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺，使得计划目标执行结果很难认定，责任追踪错综复杂，难以追踪。

⑤计划管理缺少标准化，合理性、严谨性难以保障。

表现为项目计划制订的缺乏制定标准，计划大而全，关联复杂，多方相互影响，管理效率低下，层次性不清晰。

对战略目标的分解存在漏项，粗细不均。

⑥多项目计划管理体系不完整或缺少计划管理体系，项目计划横向协调性差。

各项目计划间外部接口模糊，计划间缺乏关联。

部门与部门计划之间也没有考虑到相互间的衔接与资源支持，计划间的相互影响不清楚，直接导致企业计划的可控性差、执行力差，资源使用效率低。

⑦缺乏合理的计划分级层级、缺乏主线和驱动、体系内信息不对称、缺乏持续性、缺乏计划意识、重点不分。

3 房地产企业计划管理优化设计3.1 计划管理体系设计一个完整的计划管理体系，需保证每个计划过程与下个计划过程有接口的循环体系。

房地产企业要根据计划关注重点不同，分为三级管控，分别为决策层，负责对战略规划、项目总体计划、关键节点计划及分解的公司年度、月度计划进行决策；审议层，负责对项目主项计划、部门年度、月度计划进行审议并提交总经理决策；执行层负责对分解形成的专项计划、岗位年度、月度计划进行实施，并接受计划管理部对计划执行效果的考核。

3.2 计划管理流程优化计划管理流程，涵盖各个项目计划，并按自上而下进行分解，自下而上进行丰富。

逻辑性较强，较完整，体现了各计划之间的接口，体现计划管理部门与各部门计划交接联系。

计划管理流程审批程序设计为：部门提交→计划管理部审核与修订→各分管副总审议→总经理审批→计划管理部下发→各部门执行→计划管理部考核→分管副总审核→总经理审批→计划管理部执行。

3.3 计划调整审批流程优化若各部门及计划管理部门在计划执行中，发现某些计划无法达标时，可以提出计划调整申请提交计划管理部，计划管理部若认为通过赶工措施能完成计划，而可以不用调整，则审核不予通过，并与该部门进行沟通，完成计划目标。

若认为该项计划确需调整，并且赶工措施需求资源较高，则分析该项计划调整是否会对上级计划有影响，若影响上级计划，则提交公司领导审议、审批，进入上一级的计划调整流程。

3.4 计划绩效考核优化各项计划指标按计划的级别设置不同权重，各部门计划制订时按该项计划权重指标设置该项计划分值；计划考核的评估分为按时完成、提前完成、延误完成三种情况，该项工作的得分按完成情况分别有加分、扣分措施。

4 如何构建房地产公司运营计划管理体系4.1 加强员工的运营计划管理理念建设企业在管理经营中一直在寻求一个科学高效的运营计划管理体系，这一目标的实现需要完整的体系支撑，所以，房地产企业员工应具备一定的运营计划管理理念。

运营计划管理联系、合作各个部门，同时各部门以及各员工之间都要相互配合，按照企业战略规划、年度目标要求制定相应的开发计划、销售计划、资金计划等，在得出各分项计划后，进行及时的反馈和评价，这才是使计划管理发挥最大效用的好方法。

与此同时，运营计划还要根据企业的实际情况来制定，要充分考虑到企业员工的行为落实能力，打造出全新的“企业整体”，创造出一个全新的计划环境，保证人员能够积极参与其中。

在计划管理系统构建的大局上，加大企业全员的参与程度，并让他们能自由发挥主观能动性和创造力是非常重要的，这样才更有利于企业成员的相互配合和服从管理，并落实到企业运营计划管理的构建与实施。

4.2 多项目计划管理体系设计原则有效的多项目计划管理体系需与企业发展战略相匹配，组织有保障，涵盖项目计划的全部内容，执行有效、完整、可控，这就要求在进行多项目计划管理体系的设计时，需满足如下原则：①SMART原则：即明确性（S-Specific）、可衡量性（M-Measurable）、可实现性（A-Attainable）、实际性（R-Relevant）、时限性（T-Time-based）。

②匹配性。

企业集团管控模式、项目公司组织架构与企业战略相匹配，与多项目发展规模相匹配，多项目计划体系的分级管理程度需与企业管理水平、人员素质相匹配等。

③完整性。

一套完整有效的多项目计划管理体系要具备一定的完整性，要覆盖预定的各管理阶段：包括计划的编制、执行、检查及调整纠偏的全过程，要覆盖项目开发全过程的业务活动，要全员覆盖。

④分级管控。

有效的多项目计划管理体系需进行分级管理，从企业战略出发，自上而下按管理层级逐级细分，各层级管理者要做到有所为有所不为。

⑤可控性。

计划的有效执行，过程监控很关键。

通过过程监督与预警机制，可以在发现计划偏差时立刻采取行动纠偏措施进行控制。

⑥先管控再考核。

计划的执行过程中有效管控，保证计划目标的如期达成，在计划执行后再以有效的计划考核为驱动，使计划管理的引导胜于强制，增强计划执行者的自觉性。