房地产项目计划管理培训教材
房地产项目计划管理培训教材
房地产项目计划管理培训教材第一章：引言1.1 教材背景本教材是为房地产行业从业人员准备的项目计划管理培训教材。
房地产项目计划管理是确保项目按时、按预算和按质量要求完成的关键环节。
本教材将介绍项目计划管理的基本概念、原则和方法，并提供一些实践案例和工具供学员学习和实践。
1.2 学习目标•了解项目计划管理的重要性和作用•掌握项目计划管理的基本概念和原则•学会使用项目计划管理的方法和工具•能够应用项目计划管理来提升房地产项目的效率和质量第二章：项目计划管理概述2.1 项目计划管理定义项目计划管理是指对项目的范围、时间、成本和资源进行有效管理，以确保项目按时、按预算和按质量要求完成。
2.2 项目计划管理的作用项目计划管理在房地产项目中起到以下作用： - 确保项目按时完成，避免延期对项目进度和成本造成的影响 - 确保项目按预算完成，控制成本，避免项目超支 - 确保项目按质量要求完成，提升项目质量和客户满意度 - 协调和优化资源，提高资源利用率2.3 项目计划管理的关键要素项目计划管理的关键要素包括： 1. 项目范围管理：明确项目的目标和范围，确保项目不偏离预期的方向和目标。
2. 时间管理：制定合理的项目进度计划，确保项目按时完成。
3. 成本管理：控制项目成本，避免超支。
4. 资源管理：协调和优化项目需要的各种资源。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对措施。
第三章：项目计划管理方法和工具3.1 WBS（工作分解结构）方法WBS是指将项目划分成一系列可管理的工作包，以便更好地组织和控制项目。
本章将介绍WBS的基本原理和步骤，并提供一些WBS的实例供学员学习和实践。
3.2 PERT（项目评估和复审技术）方法PERT是一种项目进度管理的方法，通过对项目活动的前置关系和持续时间进行评估，提供了一种动态的调整项目进度计划的方法。
本章将介绍PERT的基本原理和步骤，并提供一些PERT的实例供学员学习和实践。
房地产计划管理培训
房地产计划管理培训第一章：房地产行业概述一、房地产行业的定义和发展历程二、房地产行业的特点三、房地产行业的分类四、房地产行业的发展趋势第二章：房地产计划管理概述一、房地产计划管理的概念和范畴二、房地产计划管理的重要性三、房地产计划管理的原则和方法四、房地产计划管理的基本流程第三章：房地产市场分析与预测一、房地产市场的宏观经济环境分析二、房地产市场的微观环境分析三、房地产市场的供需状况分析四、房地产市场的发展趋势预测第四章：房地产项目规划一、房地产项目规划的概念和作用二、房地产项目规划的基本原则三、房地产项目规划的流程和方法四、房地产项目规划的实施与控制第五章：房地产项目投资评估一、房地产项目投资评估的基本概念二、房地产项目投资评估的目标和原则四、房地产项目投资评估的风险分析第六章：房地产项目营销策划一、房地产项目营销策划的基本概念二、房地产项目营销策划的目标和原则三、房地产项目营销策划的方法和手段四、房地产项目营销策划的实施与控制第七章：房地产项目运营管理一、房地产项目运营管理的基本概念二、房地产项目运营管理的目标和原则三、房地产项目运营管理的方法和手段四、房地产项目运营管理的实施与控制第八章：房地产项目风险管理一、房地产项目风险管理的基本概念二、房地产项目风险管理的目标和原则三、房地产项目风险管理的方法和手段四、房地产项目风险管理的实施与控制第九章：房地产项目质量管理一、房地产项目质量管理的基本概念二、房地产项目质量管理的目标和原则三、房地产项目质量管理的方法和手段四、房地产项目质量管理的实施与控制第十章：房地产项目成本管理一、房地产项目成本管理的基本概念二、房地产项目成本管理的目标和原则四、房地产项目成本管理的实施与控制第十一章：房地产项目进度管理一、房地产项目进度管理的基本概念二、房地产项目进度管理的目标和原则三、房地产项目进度管理的方法和手段四、房地产项目进度管理的实施与控制第十二章：房地产项目信息管理一、房地产项目信息管理的基本概念二、房地产项目信息管理的目标和原则三、房地产项目信息管理的方法和手段四、房地产项目信息管理的实施与控制第十三章：房地产项目团队管理一、房地产项目团队管理的基本概念二、房地产项目团队管理的目标和原则三、房地产项目团队管理的方法和手段四、房地产项目团队管理的实施与控制第十四章：房地产项目综合管理一、房地产项目综合管理的基本概念二、房地产项目综合管理的目标和原则三、房地产项目综合管理的方法和手段四、房地产项目综合管理的实施与控制第十五章：房地产项目管理案例分析一、房地产项目管理成功案例二、房地产项目管理失败案例四、房地产项目管理案例分析讨论结语房地产计划管理培训课程旨在帮助学员了解房地产行业的基本知识和概念，掌握房地产项目管理的核心理论和实用技能，提高房地产项目管理的能力和水平。
房地产企业项目运营管理培训教程
根据项目运营的实际需求，优化企业内外 部资源的配置，确保资源的合理利用。
项目运营绩效案例分析
选择典型案例
选择具有代表性的房地产企业或 项目，对其项目运营绩效进行评
价。
分析案例特点
分析所选案例的特点和优势，总 结其成功的经验。
对比分析
将所选案例与实际项目进行对比 分析，找出差距和不足之处。
THANKS.
质量评估与改进
对项目质量进行评估，及时发现并 解决质量问题，持续改进项目质量 管理体系。
房地产项目成本控制
04
成本估算与预算
总结词
准确估算项目成本是项目运营管理的重 要环节，有助于制定合理的预算和计划 。
VS
详细描述
在进行房地产项目开发前，需要对项目成 本进行估算，包括土地成本、建安成本、 营销成本等各个方面。同时，根据估算结 果制定项目预算，确保项目在实施过程中 的成本控制在合理范围内。
确定绩效评价周期
根据项目运营的特点和实际需要，合理确定项目运营绩效评价的周 期，以便及时发现问题、解决问题。
项目运营绩效评价方法
01
02
03
04
综合评价法
将各项指标进行综合分析，得 出项目运营的整体绩效水平。
对比分析法
将实际绩效与预期目标进行对 比，分析差异原因，找出改进
方向。
关键绩效指标法
将关键绩效指标作为重点，对 项目运营进行针对性评价。
风险控制措施
采取具体的控制措施，降低风险发生的概率 和影响程度，如制定应急预案、加强内部控
制等。
风险监控与预警
要点一
风险监控
对已应对的风险进行持续监控，及时发现和解决潜在问题 。
要点二
风险预警
房地产项目管理规划设计建筑施工基础知识培训讲义教程课件PPT模板
房地产开发的主要内容及相应基础知识：1、房地产开发的主要内容和产品种类
有关房屋建筑类型的名词——居住类地产
联排别墅 • 联排别墅于19世纪四五十年代发源于英国新城镇
时期，欧美普及。联排别墅又称TOWNHOUSE， 有天有地，每户独门独院。它是由几个三层左右 的单户别墅并联组成，每个单元与共邻单元之间 共用一道建筑分割墙。
• 是指由多个住宅单元组合而成，每单元均设有楼梯或楼梯、电梯 均有的住宅；
• 每个单元用自己单独的楼梯、电梯。板楼又称排楼，是并排兴建 而成的建筑体，一般为多层或者小高层。
XXX房地产基础知识培训
房地产开发的主要内容及相应基础知识：1、房地产开发的主要内容和产品种类
其它相关物业类型名词——办公类地产
有关房屋产品类型的名词——居住类地产
高档公寓 • 是指其单位建筑面积造价通常高于当地一般民用住宅造价一倍以上的公寓，通常为跃
层式住宅、顶层有花园的、或多层住宅配有电梯的，并拥有良好的绿化、商服、物业 管理等配套设施。 酒店式服务公寓 • 是指提供酒店式管理服务的公寓。 始于2004年，意为“酒店式的服务，公寓式的管理”; 市场定位很高; 它是集住宅、酒店、会所多功能于一体的; 具有“自用”和“投资”两大功效，除了提供传统酒店的各项服务外，更重要的是向 住客提供家庭式的居住布局、家居式的服务，让人有宾至如归的感觉。
房地产项目管理规划设计建筑施工基础知识培训
地产痴人 2015年11月
房地产开发的主要内容及相应基础知识
• 房地产开发的主要内容和产品种类 • 建筑基础知识培训 • 规划基础知识培训 • 建筑鉴赏
1、房地产开发的主要内容和产品种类
房地产开发的主要内容及相应基础知识：1、房地产开发的主要内容和产品种类
房地产培训 -地产项目运营管理(POM)课程
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体 12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。 如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。
考核激励
非承诺 性收入
可预见 收入
年终 奖金
绩效 工作
固定 工资
①基于项目提成的激励；适用于少项目， 暂不以利润和投资回报的城市型和关键点 操作型的母子公司 ②基于公司利润提成的激励：适用于运营 监控型集团，或对经营层有项目利润回报 要求的公司 ③基于公司利润和投资回报率提成的激励： 适用于战略管控型集团，或对经营层有投 资回报要求的公司
业务流程效率的量化考核
集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。 例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置 了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审 批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。
运营管理部门的职能定位
部门职责 战略管理 计划管理
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
开发令 启动会之后
开工令 开工会之后
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
房地产企业管理与项目管理培训教程
房地产企业管理与项目管理培训教程
设计管理技术——“五图一书”
•外部合作关系分析图 •内部管理需求分析图 •成本内控责任分析图 •设计缺陷评审控制图 •设计研发管理分析图 •设计发包操作建议书
PPT文档演模板
房地产企业管理与项目管理培训教程
•资金平衡计 划
•技术经济比 选
•管理目标设 定
•工作界面划 分
•资金投入：总量/时点 •动态平衡：发包策划/变更控制 •降低一点功能，成本降低很多 •增加一点成本，销售收入增加较多 •增加一点成本，增加功能与使用的灵活性
•要80分还是90分 •建设费用与营运费用比选
•专业设计界面 •专业施工界面
房地产企业管理与项目管理培训教程
房地产企业管理与项目 管理培训教程
PPT文档演模板
2020/11/19
房地产企业管理与项目管理培训教程
PPT文档演模板
项目开发管理——“五图一书”
• 企业管理核心资源分析图 • 项目开发设计管理分析图 • 项目开发施工管理分析图 • 项目开发投入产出分析图 • 成本管理与管理成本分析图 • 房地产项目全程策划指导书
隐性成本分析图
•内 容
PPT文档演模板
•管理 •漏洞
•决策 •成本
•前期
•合同漏洞
•中期 •后期
•采购漏洞
•支付漏洞
•签证漏洞 •误差：面积误差/货不对板
•交楼索赔 •结算漏洞
•延期：延期交楼/房产证 • 质量索赔：质量通病、观感缺陷
•运营补贴
•纠错成 本
•会所 •学校 ••楼违巴规罚 金•“杀价” 成本
房地产项目计划与运营管理经典培训
能部门的工作 ……
认识误区： 认 为运 营 管 理就是项 目 计 划管 理
最新难题： 多项目跨区域开发的企业计划和 目 标如何保 证
很多房地产企业中普遍存的现象：
制定战略
明确使命、愿景和价值观 开展战略分析 制定战略
战略计划 战略图 平衡计分表 战略支出
绩效衡量标准
检验和调整战略
进行赢利能力分析 进行战略相关性分析 研究自发试战略
结果
运营计划 流程面板 预算 损益预估表
监督和学习
绩效衡量标准
召开战略回顾会议 召开运营回顾会议
结果
实施流程和行动计划
提高生产率 提高运营质量和效率
— — 市场预判看水平！
运营管理的发展路径
管 理 层 级
单项目管理
多项目粗放式 营运管理
区域化、专业 化营运管理
以运营筹划支 撑发展战略
时间、发展阶段
计划督办
＋
多项目协调
以经营分析实
在战略框架下
＋ 现项目规划 ＋ 支撑投、融资
不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展
房地产多区域多项目运营的趋势分析
优化客户利润贡献 拓展渠道、产品和市场 建立并维护紧密的客户关系
在技术、产品开发和生命 周期管理方面胜人一筹
确定下一代产品的 市场机遇
打造高成绩效文化
培养领导力和注重执行力 的文化
推动并要求持续的学 习和知识共享
战略指导下的运营管理
• 进行战略研究与制定企业长期战略的意义。 • 三年/五年企业战略规划。 • 基于战略选择的关键绩效体系。
房地产项目管理培训教程PPT模板
户提供高质量的房产
房地产项目＋项目管理
1＋1＝？
房地产项目管理模块
经营环境模块：城市经济与房地产经济、城市规划与城市 设计、房地产政策与制度、国际房地产比较、中国房地产 市场趋势与机会
投资策划模块：区位环境分析与投资区位选择、土地市 场分析与储备策略、住宅市场分析、非住宅物业市场分析 与开发策略、市场调研与产品定位、项目投资分析与决策
特点：目标明确、进度严格、资源有限、 质量保证
IPMA
项目管理知识
IPMA（International Project Management Association）于 1965年在瑞士注册，成员主要是各国的项目管理协 会，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的 项目管理的发展。到目前为止，共有29个正式成员。 IPMA提供了大量的产品和服务，包括研究与发展、 培训和教育、标准化和证书制以及有关会议、学习 班和研讨会。
项目管理知识
活动代号 开发活动 A 前期市场调查 B 可行性研究 C 设计、报建 D 施工准备 E 施工进度 F 配套设施 G 竣工交付 H 物业管理介入
预计时间 2 1 5 9 6 2 3 1
紧先活动
A A B B D、E C、F G
网络计划技术
项目管理知识
PERT的应用
特点：非确定性网络计划，运用概率分析， 相对复杂
第一讲 项目管理知识
项目管理概述 项目计划与组织 网络计划技术 项目控制 项目管理软件及应用
教学内容
1、项目管理概述
项目管理知识
项目管理概念
IPMA、PMI、PMBOK、PMP
进度管理、成本管理、质量管理、资金平衡
房地产全面计划管理教材(PDF 55页)
成功的项目取决于科学的项目计划
项目管理成功的标准 标准：只有在满足了时间、费用、质量要求并获得项 目利益相关者的满意度的情况下，项目才说成功的。
管理工益相关者满意
质量
帕2迪成功和万科 标准化
培训达成的目标
目标
通过二天的分享，我们将能够： 1）项目计划管理体系 2）项目计划编制流程 3）常用计划编制方法
对项目计划认识和实践的几个误区
项目计划中的几个≠
误
Σ项目各种进度计划 ≠ 公司经营计划
区
需
项目进度计划 ≠ 项目计划
要
总包编制施工总计划 ≠ 工程总开发计划
澄
清
项目总控制计划 ≠ 关键节点计划
职能计划 ≠ 项目业务计划
项目计划概念和编制的三个阶段
项目计划目的 计划概念与框架 项目计划的原则 项目计划体系 计划编制流程 计划操作指引 计划执行与评估 计划管理发展
上下一致原则：本级组织的计划不得与上级组织的计划相抵触， 并应为上级组织的计划达成提供支持。
充分参与原则：计划制定过程是组织内相关小组或个人充分参与 的过程，应认真分析现状、达成共识。计划制定或执行过程中如 出现争端，应根据相应的公司规定逐层上报、协调解决。
关注品质原则：营销产品定位评审、重大设计方案评审、施工组 织方案评审、产品生产质量评审、工程检查和评估等活动，在计 划编制时必须考虑其所需的时间并作为计划节点体现。
项目计划定义
项目计划是实现项目目标的一种行动方案
项目计划是以时间为基础的行动计划来协调各种活动和资 源，以便完成特定的目标。
项目进度计划定义 项目进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、成本 计划的编制都是以进度计划为基础
房地产项目工程管理策划书培训资料
目录第一章：工程简况及工程总平面图11.1工程简况11.2工程总平面图51.3工程工程经管的特点和难点6第二章：工程的组织架构与岗位职责72.1工程部组织架构及岗位职责72.2工程工程部对总包单位及监理单位的经管原则15第三章：工程的范围划分163.1工程总平面图163.2总承包商施工范围划分173.2.1施工范围划分原则173.2.2施工范围划分技术方案173.2总承包商、分包商的工作范围173.3专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单17第四章：工程进度经管204.1工程总体开发计划204.2工程施工进度节点计划204.3工程进度计划的特点204.4工程进度控制措施214.4.1总包施工进度计划审核214.4.2 施工过程中施工进度计划审核214.4.3 总包施工协调经管214.4.4 奖惩机制224.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制224.4.6 工程部内部计划协调224.4.7 现场交通情况234.4.8 民扰情况234.4.9 对外协调工作23第五章：工程质量及安全文明经管235.1工程质量与安全经管目标235.1.1工程质量经管目标235.1.2安全文明施工经管目标235.1.3 质量与安全经管奖罚措施235.2质量与安全经管指导思想245.2.1优选队伍，杜绝多层转包245.2.2强化过程监督245.2.3利用监理的力量，强化质量及安全控制245.2.4沟通与支持255.3工程质量经管措施255.3.1 图纸审查制度255.3.2 施工单位质量保证体系285.3.3 设备材料进场验收制度285.3.4 战前培训制度285.3.5 样板验收制度315.3.6工程质量经管要点335.3.7技术技术方案先行制度335.3.8质量通病处理345.3.9日常质量经管345.3.10设计协调问题345.3.11质量事故处理355.3.12分户验收――把握竣工验收最后防线355.3.13入住前质量检查和维修355.3.13成品保护措施355.4安全文明施工经管375.4.1安全文明施工控制要点375.4.2安全文明施工检查制度38第六章：工程成本经管396.1工程成本控制目标396.2工程成本控制措施396.2.1招投标及材料采购方式396.2.2推行限额设计396.2.3设计奖罚制度396.2.4部品部件调查研究396.2.5图纸审查406.2.6变更签证经管406.2.7进度款支付40第七章：采购与招标经管407.1监理招标407.1.1入围资格407.1.2监理人员的资质审查417.1.3检查现场办公设备417.2总包招标427.2.1入围资格427.3分包经管与甲供材料协调427.3.1总包经管工作包括：427.3.2总包配合工作427.3.3甲供、甲定乙购材料经管437.4配套专业分包工程招标44第八章：工程的沟通经管448.1进场知会448.2周例会448.3工程月报448.4里程碑形象进度448.5文件的收发、传阅458.6文件的归档45第九章：工程的风险与对策459.1进度控制风险与对策45 9.2质量控制风险与对策45 9.3成本控制风险与对策48 9.4其它50第一章：工程简况及工程总平面图1.1工程简况本工程于佛山市南海区大沥镇横岗村（杨柳岗）地段（中心地理坐标：23°05′50″N，113°03′21″E），投资65000万元新建“金棕榈园”工程。
房地产开发项目投资与策划培训资料
❖ 房地产开发项目策划内容 ❖ 房地产市场研究 ❖ 市场定位的前提－－市场细分 ❖ 房地产投资 ❖ 房地产开发项目策划成功案例
1
房地产开发项目 策划内容
2
1区位分析与选择
❖ 地域分析与选择是战略性选择，是对项目宏 观区位条件的分析与选择，主要考虑项目所 在地区的政治、法律、经济等因素。
23
市场分析及预测的基本方法
市场数据收集
❖ 企业内部数据 ❖ 企业外部数据
原始数据加工分析
❖ 列表分析 ❖ 运用数理统计方法 ❖ 利用图形分析
24
房地产市场分析案例
北京经济适用房 北京老年住宅市场分析
25
市场研究案例之一：
谁在购买北京经济适用房
经济适用房需求群体年龄分布
图中所示：35岁以下（49.73%）的群体和40岁以上 （41.53%）的群体比较密集，36-40岁之间的群体比较少
关注因素
对户型、面积以及交通便利 最为关注。
对房屋的朝向、周边的自然 环境、价格以及人文环境的 关注也较高。
36
目标消费者的特征
中高档住宅
❖ 主要集中在22-40岁；以大专和本科为多；2代人的 家庭成员占一半；
❖ 在职业上都主要以外企员工、私营业主为主；年龄 在30-40岁为主，家庭月收10000元左右或个人月收 入4000-5000者居多；
30
经济适用房需求群体家庭年收入分布
根据北京市相关规定：购买经济适用房的家庭年收入水 平不能超过6万元，但从目前有购买经济适用房需求的群 体而言，家庭年收入水平在6万元以上的占了1/4
31
北京老年住宅市场分析
32
如何进行市场细分？
❖ 什么是市场细分 ❖ 以目标消费者为对象的市场细分为例
房地产项目管理培训课程
房地产项目管理培训课程•课程介绍与背景•房地产项目策划与立项•房地产项目设计与招标•房地产项目施工与进度管理目录•房地产项目成本控制与风险管理•房地产项目竣工验收与交付使用•总结回顾与展望未来发展趋势01课程介绍与背景房地产项目管理的定义与重要性项目管理在房地产行业中的应用房地产项目管理的核心要素与流程房地产项目管理概述培养具备专业房地产项目管理能力的人才课程目标课程内容课程特色涵盖项目策划、设计、施工、验收等全过程管理知识理论与实践相结合，注重案例分析与实战演练030201培训课程目标与内容房地产市场现状及趋势•当前房地产市场形势分析•房地产项目管理面临的挑战与机遇•未来房地产市场发展趋势预测•通过以上内容，学员可以全面了解房地产项目管理的相关知识，掌握项目管理的核心技能和方法，为在房地产行业中从事项目管理工作打下坚实的基础。
同时，结合市场现状及趋势分析，学员可以更好地把握市场动态和未来发展方向，提升个人职业竞争力。
02房地产项目策划与立项市场调研与分析技术可行性评估经济可行性分析环境影响评价项目可行性研究01020304深入了解目标市场，包括需求、竞争态势、政策法规等方面，为项目决策提供数据支持。
对项目所采用的技术、工艺、设备等进行评估，确保其先进、适用和可靠。
对项目投资、成本、收益等经济指标进行预测和评估，判断项目的经济合理性。
对项目可能产生的环境影响进行评估，确保项目符合环保要求。
根据项目特点和市场需求，明确项目的目标客群、产品形态、价格策略等定位要素。
项目定位根据项目定位，设计符合市场需求的产品方案，包括户型、面积、装修风格等。
产品策划制定项目的营销策略和推广方案，提高项目的知名度和美誉度。
营销策略项目定位与策划项目建议书编制立项申请与审批土地使用权获取规划设计与报建项目立项与审批流程根据项目初步设想，编制项目建议书，明确项目建设的必要性、可行性和主要内容。
依法取得项目建设所需的土地使用权，确保项目用地合法合规。
房地产项目工程计划培训讲义(ppt 共23页)
给大家建议下日常工程计划管理的方式：
1、工程整体计划分解到年度、月度、周计划（计划分解） 2、上下部门督促与帮助（预警机制）； 3、周周部门落实与检查（日常管理）； 4、月月公司检讨与调整（月度工程会议、动态调整）； 5、问题分层次、处理重措施（考核机制）。
通过上面可以看出： 房地产工程时间计划与现场施工进度的关系： 1、房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富； 2、现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现； 3、房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直 观； 4、影响现场进度的，往往不是承建单位，而是开发商自己。
2、商业项目工程计划的常规包含主要内容
工程计划的编制体会：
• 计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。 • 避免过于乐观，尤其是在项目的初期，留有余地。 • 计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见。 • 经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝。 • 执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。
编制计划
计划控制
完成计划
给大家建议控制节点的思维方式：
xx地 产
工程管理中心
一、工程计划的目的及重要性 1、工程计划的目的 2、工程计划的重要性
二、工程计划的编制阶段及范围 1、工程计划的编制阶段 2、工程计划的编制范围
三、工程计划编制的步骤 1、工程计划开始 2、工程计划细化 3、工程计划调整
目 录（二）
四、工程计划的主要内容 1、工程计划主要内容选取的依据 2、商业项目工程计划的常规包含主要内容 3、住宅项目工程计划的常规包含主要内容 五、工程计划的调整及利用 1、工程计划调整的依据 2、工程计划调整的方式 3、工程计划的利用 六、工程计划编制的注意事项
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目
陶冲湖别院 朗香书院 铂悦·庐州府 时代城 壹号院 旭辉锦堂 江山樾 铂悅金陵 铂悦犀湖 铂悦秦淮 钰龙半岛 七号院
26街区 陆号院 峰尚 一合相 粮食仓库
开盘时间
2016/7/17 2016/7/23 2016/8/6 2016/6/24 2016/4/10 2016/7/23 2016/5/28 2016/6/25 2016/7/30 2016/10/19 2016/10/13 2016/10/15 2016/6/30 2016/10/22 2016/10/30 2016/10/31 2016/12/28
1、无专项交圈机制，分期调整随意 2、分期与标段互相混合 3、分期与后期验收规划不匹配
• 项目定位会 • 战略规划会 • 项目目标版确定 • 跟投方案完成审批
项目计划管理
前期决策
要求：强分期把控+分期专题会
• “利润或现金流导向”原则 • “规模适当”原则 • “资金使用最大化”原则 • “合理税务筹划”原则 • “营销策略”原则 • “产品合理搭配”原则 • “利于规划验收、交付结转”原则
方案批复 3.5
示范区开放 7.7
开盘 8.9
15年首开效率实际工期
1.0
定位 1.0
5.7
方案批复 5.7
10.6
11.5
示范区开放 开盘
9.2
11.1
16年项目计划管理→1）效率
1、拿地时运营计划排布比较激进； 2、拿地后还原项目真实面目
2016年首开项目-投前与投后
定位 0.43
方案批复 3.9
地块现状
样板区 规划
政策基本 摸底
标准工期
项目计划管理
项目获取
合作项目交底
• 拿地排布计划 • 项目交底
合作协议交底
• 项目费用-营销费用、管理费用、成本费用比例确定 • 资金支付：关注投入和回款 • 清算：重点关注清算时点 • 前期营销-项目定位、方案、价格、营销动作 • “三会职责要求” • 计划节点、营销价格、成本变化的控制 • 派驻人员职责、要求、档案、资料 • 信息月报披露要求
• 预售证
一图指导
一套系统的报建流程总图 （已进入城区、目标城区）
两表支撑
表一：报批报建工作指南表 表二：报建细化专项计划表（关键点）
三案例库 1、以往项目出现过的报建案例总结 2、其他公司报建案例分享
四广播 1、政策动态 2、技术规范变化
项目计划管理
开发贷
关注点：
1、融资额度 2、放款时间 3、实际放款额度 4、还款时间
启下—项目运营管理体系
项目运营管理体系在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、高 效决策，且通常为多重目标组合、随时监控/调整计划、及时调整经营航向， “管一年，看三年”，调整项目开发节奏，保证业绩持续稳定增长......
战略
组织
流程
目标
决策 计划 监控 评价
“3-3-3-3”项目运营管理体系
项目计划管理
规划设计 • 方案批复
领导个人喜好
报批报建
• 施工证 • 预售证
k10的三幢高层调成了阶梯状，面 积及货值指标压在K9和K7
开盘延后5个月！
项目计划管理
规划条件
规划设计 • 方案批复
报批报建
• 施工证 • 预售证
项目计划管理
规划设计 • 方案批复
预测面积&实测面积
报批报建
• 施工证 • 预售证
项目计划管理
规划设计 • 方案批复
报批报建
• 施工证 • 预售证
无法上半年抢收，立冬入市很无奈！
项目计划管理
规划设计 • 方案批复
报批报建
• 施工证 • 预售证
牺牲上半年开盘目标，保证开盘价格！
项目计划管理
规划设计 • 方案批复
报批报建
• 施工证 • 预售证
• 合作方国资，施工总包招标必须公开招标，周期拉长，影响施工证 • 合作协议规划边界未搞清楚，导致拆迁、补地价等等问题 • 合作方不配合，前期推不动！
项目销售
开盘销售
项目计划管理
项目获取
•合理
1、激进型/乌龟型
拿地排布相当于项目模拟演练！
2、经济指标面积/成本/进度/
某事业部项目
某事业部项目
项目计划管理
项目获取
• 拿地排布计划 • 项目交底
要求：拿地排计划，6个一定要“明白”
总图 经济指标
营销策略
商业
• 一般商户合同签订50% • 一般商户合同签订80%
• 商业接管
• 大于2000平米店铺及主力店进场装修
• 指标
• 商业开业
• 定位
• 产品线
• 租金测算、
• 成本控制
• 招商运营
• 开业
》》韩赟总分享
项目计划管理
总结: 1、想的多-全周期过程把控 2、懂的全-业务逻辑清楚+专业知识支撑 3、看的清-分级把控、风险判别 4、会的多-制度工具
16年项目计划管理→2）节奏 ➢ 竣备交付项目集中在6月份及12月份！
16年竣工 数
已实现结转
26个 12个
16年项目计划管理
效率：整体未提升！ 节奏：还是不均衡！
项目计划管理
维度：项目全周期过程管控 三分管理：分级 分阶段 分职能
项目获取
前期决策
规划设计
报批报建
招采
示范区打造 开发贷
工程施工
产品交付
商业
• 拿地排布计划• 项目定位会 • 方案批复 • 项目交底 • 战略规划会
• 项目目标版确 定
• 跟投方案完成 审批
• 施工证 • 预售证
• 总包
• 样板区开工 • 开发贷 •
• 样板区开放
•
•
•
•
•
开工
• 交付证
达预售条件 • 大产证
主体结构封顶
完成外立面落架
精装修
竣工备案验收
• 招商业态规划确认 • 主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上 • 一般商户合同签订50% • 一般商户合同签订80% • 商业接管 • 大于2000平米店铺及主力店进场装修 • 商业开业
一表
• 供应计划表
开工申请单
项目计划管理
项目销售 • 开盘销售
把控：货值定调价 开盘前专项计划（销售合同、营销说辞等等）
项目计划管理
产品交付
• 交付证 • 大产证
关注点：
1、交付时间、交付条件 2、验收风险 3、交付证取得必备条件 4、大产证取得必备条件 5、交付满意度 6、复盘
防索赔！
项目计划管理
1、选好项目的能力（拿好地） • 项目拓展前期阶段对拟选择项目深入细致研究能力
2、精确产品定位能为（精准快速定位） • 前期精准快速的产品市场、产品定位能力
3、较强的设计管理能力（前期设计能力） • 重点是前期概念性规划、方案设计能力
4、产品的复制能力（产品标准化） 5、快速的供方招标、采购能力 6、快速施工组织能力（样板区提前实施快速开放） 7、团队协作、执行能力
要求：控开工，弹性供
工程施工
• 开工 • 达预售条件 • 主体结构封顶 • 完成外立面落架 • 精装修 • 竣工备案验收
项目计划管理
示范区打造
工程施工
• 样板区开工
•
• 样板区开放
•
•
•
•
•
要求：控开工，弹性供
开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收
三表
• 销售计划表 • 流量控制表 • 销售去化表
• 五大业务模块部门（营销、设计、配套、成本、工程）整体协助运作提升能力 8、资源快速整合能力 9、快速的决策能力
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2320 .10.23Friday , October 23, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:29:54 05:29:5 405:29 10/23/2 020 5:29:54 AM
备注：以上工期仅扣除春节施工影响
案例“合肥破六项目案例分享”
16年项目计划管理→1）效率
1、定位及方案批复效率仍迟缓，与15年开盘项目持平 2、样板示范区开放效率有所下降，较15年开盘项目水平下降0.7个月； 3、拿地到开盘周期有所下降，较15年开盘项目水平下降0.4个月；
2016年首开项目
定位 0.5
备注：数据统计截止10月15日，扣除春节影响
16年实现最快项目开盘工期
“10.1” “9.7” 无新盘 “7.7” “5.6” “7.2”
“15.8”
无新盘 “13.1” “9.4” “11.8”
16年项目计划管理→1）效率
破“6”目标实现！
合肥事业部
陶冲湖项目 拿地→开盘 5.6个月 朗香书院项目 拿地→开盘 6.0个月
3层组织 • 集团→事业部→项目
3项机制 3个会议
• 荣誉排名 • 问责机制 • 经济奖惩
• 横向2会+纵向1会
3级计划
• 重大节点（集团） • 里程碑节点（事业部） • 主项计划（项目）
计划管理与快周转
快周转
实现
能力
节奏 效率
计划管理
项目开发全过程
项目获取
项目策划
方案设计
示范区打造
项目开发施工
产品交付
补差及赔偿 业主： 5000万左右！利润下降！
实测建筑面积 预测建筑面积。未超出-3%的建筑面积约为：1900平方米。退还 业主补差金额约为：3000万，超出-3%的建筑面积约为：700平方米，需双倍赔 偿，退还业主补差金额约为：2000万。