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工程三级计划

工程三级计划工程三级计划是指在工程项目实施过程中，对工程质量、进度、安全等方面进行全面管理和控制的计划。

它是工程项目管理的重要组成部分，对于确保工程项目顺利进行、保证工程质量、提高工程效益具有重要意义。

下面将从工程三级计划的制定、执行和监控等方面进行详细介绍。

首先，工程三级计划的制定是工程项目管理的重要环节。

在制定工程三级计划时，需要充分考虑工程项目的特点和实际情况，明确工程目标、任务和工期要求，合理确定工程进度、质量和安全等方面的指标和要求，科学安排施工计划和资源配置。

同时，还需要对可能出现的风险和问题进行充分评估和分析，制定相应的应对措施和预案，确保工程三级计划的可行性和有效性。

其次，工程三级计划的执行是工程项目管理的关键环节。

在执行工程三级计划时，需要严格按照预定的计划和要求进行操作，确保施工过程中各项工作按照计划有序进行，保证工程质量和安全。

同时，还需要及时调整和优化工程三级计划，根据实际施工情况进行合理的调整和变更，确保工程项目能够按时、按质完成。

最后，工程三级计划的监控是工程项目管理的重要手段。

在监控工程三级计划时，需要对工程项目的进度、质量、安全等方面进行全面监测和检查，及时发现和解决存在的问题和隐患，确保工程项目能够顺利进行。

同时，还需要对工程项目进行及时的数据分析和评估，为工程决策提供科学依据，确保工程项目的整体目标能够实现。

总之，工程三级计划是工程项目管理中的重要内容，对于确保工程项目的顺利进行、提高工程质量、保障工程安全具有重要意义。

只有科学制定、严格执行和有效监控工程三级计划，才能够实现工程项目的整体目标，实现工程项目的可持续发展。

希望各位工程项目管理者能够重视工程三级计划的制定和执行，为工程项目的顺利进行和成功实施提供有力保障。

2024年生产的三级计划管理与过程控制模板

2024年生产的三级计划管理与过程控制模板为了提高生产管理效率和确保生产过程的顺利进行，我们制定了以下三级计划管理与过程控制模板。

该模板将帮助我们实现生产计划的科学合理安排、过程控制和产能提升，以达到高效率、高质量和低成本的生产目标。

一、三级计划管理模板1. 总体生产计划制定一个总体生产计划，包括生产目标、生产周期、生产线配置等。

该计划需要对产品需求、生产能力和产能进行充分的分析和协调，确保生产计划的科学合理性。

2. 中期生产计划根据总体生产计划制定中期生产计划。

该计划通常为半年或一年的生产计划，需要综合考虑市场需求、原材料供应、设备状况等因素，确保生产能力与市场需求的匹配。

3. 短期生产计划根据中期生产计划制定短期生产计划。

该计划通常为几周或几天的生产计划，需要考虑具体的订单、设备运行状态、原材料库存等因素，确保生产过程的流畅进行。

二、过程控制模板1. 生产作业指导书制定详细的生产作业指导书，明确生产步骤、工艺要求、质量标准等。

生产人员按照指导书进行生产操作，确保产品质量和生产效率。

2. 过程监控与调整建立一套完善的生产过程监控与调整系统，通过实时监测生产数据、设备状态等，及时发现问题并进行调整。

该系统可以包括自动化控制设备、传感器、数据分析软件等。

3. 质量控制与追溯建立质量控制与追溯体系，确保产品质量符合要求并能够进行溯源。

该体系可以包括质量检测、不良品处理、质量记录等环节，以及相应的追溯技术和措施。

4. 安全与环境管理加强对生产过程的安全与环境管理，确保员工的人身安全和环境保护。

制定相应的安全操作规程、应急预案等，进行安全教育和培训。

5. 绩效评价与持续改进建立绩效评价与持续改进体系，对生产过程进行评估和改进。

通过制定关键绩效指标、定期评估和反馈、推行持续改进等措施，提高生产效率和质量水平。

以上是2024年生产的三级计划管理与过程控制模板的主要内容。

通过合理的计划管理和严格的过程控制，我们能够提高生产效率、保证产品质量，进而提升公司竞争力和市场份额。

碧桂园三级计划管理体系

区域工程技术部审批
丏项计划的编制流程
项目总经理组织编制并审核相应的与项计划
区域工程技术部审核
各职能部门领导审核确讣
Bip流程审批
丏项计划
建议完成时间
涉及部门
售楼处/示范区与项计划
项目部
项目营销与项计划
区域营销管理部
项目设计与项计划报批报建与项计划
设计院/分院项目部
工程招标与项计划
工程招标管理部
完成标志
1 土地获取
招拍挂项目以摘牌为准，土地出讥以签订土地出讥/转讥合同为准
2
规划设计方案确定
从规划设计开始至规划方案的完成时间（以集团领导确定时间为准）
3 开工
基坑开挖或工程桩开始施工
4 开售 5 竣工验收及备案 6 交楼
正式推盘销售
完成竣工验收，取得竣工备案表，并以备案表的签发时间为准
项目现场具备发出《收楼通知书》的条件
天完成
天完成
天完成
完成
丌迟于主
体结构封
4
高层洋房＞ 18层
丌迟于正负零完成时间前90天完成
丌迟于主体结构封顶倒推算至正负零时间前完成（按5.5天/层计）
顶倒推算至十六层结构时间前完成
丌迟于计划交楼时间前300天
完成
（按5.5天/
层计）
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：（4）关键节点工期标准表。
月度计划考核办法
5、考核指标要素说明：
（4）关键节点工期标准表。
序号
产品类型
基础施工及检测完成
1
低层别墅/多层洋房
丌迟于主体结构封顶前 90天完成
正负零完成 ——

三级计划进度管理体系

三级计划进度管理体系1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径：1)完善例会制度。

2)建立沟通渠道。

3.三级计划进度管理体系的工作流程：1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

在建工程项目三级管理模式(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程管理水平也在不断提高。

为了更好地满足工程项目的需求，提高工程管理水平，实现工程项目的顺利实施，工程项目三级管理模式应运而生。

本文将详细阐述在建工程项目三级管理模式，包括其定义、特点、实施步骤以及注意事项。

二、在建工程项目三级管理模式定义在建工程项目三级管理模式是指在工程项目实施过程中，根据工程项目的规模、复杂程度和实施阶段，将工程项目划分为三个管理层次，即项目总部、项目管理部和项目现场部，从而实现工程项目的全过程、全方位管理。

三、在建工程项目三级管理模式特点1. 明确的管理层次：三级管理模式将工程项目划分为三个管理层次，各层次职责分明，便于实施管理。

2. 专业化的管理团队：各级管理团队具备相应的专业知识和技能，能够有效解决工程项目实施过程中的问题。

3. 严格的制度保障：三级管理模式建立健全了各项管理制度，确保工程项目有序、高效地推进。

4. 全过程、全方位管理：三级管理模式涵盖了工程项目实施的全过程，从项目策划、设计、施工到竣工验收，实现全方位管理。

5. 信息共享与协同作战：三级管理模式注重信息共享，实现各管理层次的协同作战，提高工程项目的整体效益。

四、在建工程项目三级管理模式实施步骤1. 项目策划阶段（1）明确项目目标：根据项目需求，制定项目目标，包括工期、质量、成本、安全等方面的要求。

（2）组建项目团队：根据项目需求，选拔具备相关专业知识和技能的管理人员，组建项目团队。

（3）制定项目管理计划：根据项目目标，制定详细的项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划、安全计划等。

2. 项目设计阶段（1）组织设计招标：根据项目需求，组织设计招标，选择具备资质的设计单位。

（2）设计评审与审批：对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。

（3）设计变更管理：对设计过程中出现的设计变更进行管理，确保变更符合项目要求。

3. 项目施工阶段（1）施工招标：根据项目需求，组织施工招标，选择具备资质的施工单位。

项目工程质量三级管理方案

项目质量管理计划1.总则1.1工程概况世茂香槟湖苑2.1期工程，工程建设地点：江苏省常州市新北区太湖东路9号；属于框剪结构；地上18层；地下1层；建筑高度54米；主楼地下室层高3.3米，标准层层高3米；总工期：549天。

本工程由常州世茂房地产有限公司投资建设，浙江大学建筑设计研究院设计，江苏苏州地质工程勘察院地质勘察，江苏安厦工程项目管理有限公司监理，中建七局（上海）有限公司组织施工。

1.2项目目标1.2.1质量目标及分解本工程中建七局（上海）有限公司重点项目，为提高工程施工质量，项目部精心准备施工前的准备工作，按照设工程质量检验评定统一标准的优质结构标准；若达不到该要求则罚工程款的3%。

1.2.2创优目标争创常州优质工程。

1.3编制依据1.3.1施工招标文件及答疑纪要；1.3.2由招标单位提供的本工程相关图纸；1.3.3现行的国家和行业颁布的有关设计和施工规范、标准；1.3.4国家及当地的有关法律、行政法规；1.3.5结合企业内部标准，质量手册及程序文件的有关规定；1.3.6业主、总包对质量安全工期的要求；1.3.7本工程现场施工条件。

2 项目组织机构与质量职责2.1项目组织机构图项目各职能部门项目部组织机构2.2部门/ 岗位质量职责3.文件和资料控制3.1与质量有关的文件和资料范围质量整改单、工程质量检验批等。

3.2控制措施（1）项目质量保证体系：建立以项目经理为首，质检员为主的全员质量监督体系。

（2）落实各级人员岗位职责：结合本工程质量目标，将目标进行分解并落实到从项目经理到施工工人各级岗位人员，并对执行情况进行考核，以各级岗位分目标来保证工程质量总目标。

（3）开展QC攻关活动，抓全面质量管理（4）严格执行材料把关、见证取样制度：依据我公司贯标的要求，所有工程使用的建筑材料的供应商必须从公司的《合格供应商名册》中选取。

材料员、质检员要对材料随车的质保书、合格证、试验报告等资料进行验收，并依据《材料验收规范》对材料的外观、尺寸、颜色、规格等进行验收。

项目质量管理计划三级控制点划分

项目质量管理计划三级控制点划分1. 介绍项目质量管理计划是指为达到项目质量目标和要求，制定和实施的质量管理体系。

项目质量管理计划是项目管理计划的一个组成部分，它规定了项目的质量管理策略、质量目标、质量标准、质量保证和质量控制活动等的实施计划，为项目的成功实施提供质量保障。

通过制定项目质量管理计划，可以全面规划与控制整个项目生命周期中所涉及的质量管理活动，提高项目交付成果的质量和顺利完成项目成功的目标。

2. 质量管理计划的三级控制点项目质量管理计划的三级控制点是质量管理计划中重要的组成部分，它对项目的质量控制起到了关键的作用。

第一级控制点是项目质量目标的确定，第二级控制点是项目质量标准的制定，第三级控制点是项目质量保证和质量控制的实施。

2.1 第一级控制点项目质量目标的确定是确定项目质量要求和其相关指标，对于项目质量管理计划来说至关重要。

在确定项目质量目标时，应充分考虑项目的特征、范围和要求，如需将项目的代码质量或用户体验、安全性等纳入质量目标，这就需要针对特定项目需求和项目开发的规模、流程等来明确设定对应的指标。

在设定质量目标时，首先要将关键特征与项目的风险管理概念连接到一起，然后同属于质量领域的其他人员进行讨论和协商。

项目经理也应该要牢记，项目业主通常对质量控制非常关注，因此应将质量目标的设定结果，通过行业标准或相似项目的平均水平等量化指标进行对比，进一步确定项目的总体质量要求。

2.2 第二级控制点项目质量标准是指项目完成后所需达到的标准质量水平。

该水平应符合行业标准和规范，由项目经理在项目开展过程中明确制定。

质量标准的确定将直接影响到项目的整体质量，还必须遵循行业规范或法律法规的要求，确保项目满足所有质量管理要求。

在制定项目质量标准时，需要注重以下几个方面：•考虑项目的特点和所涉及的技术标准；•确认符合项目产品要求的具体质量特征；•建立可度量、可检测的质量指标；•参照行业标准和项目相关规定；•建立可植入项目管理计划中的质量标准管理工具；•制定质量标准后，要组织实施，并且不断改进。

工程项目部三级计划制度

工程项目部三级计划制度第一章总则第一条为规范工程项目部的计划管理工作，提高项目管理的科学性和有效性，制定本制度。

第二条本制度适用于工程项目部的所有计划管理工作，包括年度计划、月度计划、周计划等各级计划。

第三条工程项目部计划管理遵循科学、严谨、务实、高效的原则，确保计划的制定、实施和监控全程可控。

第四条工程项目部三级计划包括年度计划、月度计划、周计划。

不同级别的计划相互衔接，互为基础。

第五条工程项目部领导班子是计划管理的主体，各部门负责具体计划的制定、执行和监控。

第二章年度计划管理第六条年度计划是工程项目部计划管理的基础，是全年工作的框架和重要依据。

第七条年度计划的制定应根据上级部门要求，结合本部门实际情况，科学合理、可操作性强。

第八条年度计划制定应满足项目的需求，包括项目目标、工期、预算、资源配置等方面。

第九条年度计划应按照项目阶段性要求，分解为季度计划、月度计划和周计划，确保实施细化到位。

第十条年度计划应由部门领导班子讨论通过，各部门负责人明确责任，做好分工配合。

第十一条年度计划应定期进行评估和调整，及时跟进项目进展情况，保证计划的有效执行。

第十二条年度计划的执行情况应进行定期总结，及时发现问题、解决问题，以保证年度目标的实现。

第三章月度计划管理第十三条月度计划是工程项目部的重要计划之一，是实施年度计划的具体步骤。

第十四条月度计划应根据年度计划的要求，结合实际情况，通过部门领导班子会议讨论通过。

第十五条月度计划应包括具体的任务分解、人员配备、进度安排等，确保可操作性和执行力。

第十六条月度计划的执行应由各部门负责人牵头，配合部门员工共同完成，整体推进。

第十七条月度计划应定期进行检查和评估，发现问题及时解决，保证计划的达成。

第十八条月度计划的执行情况应及时向项目负责人汇报，跟踪项目进展并及时调整计划。

第十九条月度计划的执行情况应在部门内部进行通报，并进行交流与分享，提高整体执行效率。

第四章周计划管理第二十条周计划是月度计划的具体细化，是实现月度计划的具体步骤。

三级基准计划

三级基准计划
三级基准计划（Three-level benchmark plan）是一种项目管理和进度控制方法，它将项目划分为三个层次：一级基准计划、二级基准计划和三级基准计划。

这种方法有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度，确保项目按照预期的目标顺利进行。

1. 一级基准计划：这是项目的最高层次计划，通常包括项目的整体目标、关键里程碑、主要交付成果和总体时间表。

一级基准计划为项目的整个生命周期提供了一个框架，用于指导项目的进行和评估项目的成功。

2. 二级基准计划：在一级基准计划的基础上，二级基准计划进一步细化项目的各个方面，包括详细的工作分解结构（WBS）、任务分配、资源需求和进度安排。

二级基准计划为项目的实施提供了更具体的指导，有助于项目经理更好地分配资源和监控项目的进度。

3. 三级基准计划：这是项目的最低层次计划，涉及到项目的具体任务和活动。

三级基准计划包括任务的详细描述、工期估计、前置任务和后置任务等信息。

通过三级基准计划，项目经理可以更好地跟踪项目的细节，确保项目的各个部分都按照预期的进度进行。

总之，三级基准计划是一种将项目划分为不同层次的方法，有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度。

通过这种方法，项目经理可以确保项目按照预期的目标顺利进行，提高项目的成功率。

三级进度计划

三级进度计划1)一级计划——总控制进度计划。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

3)三级计划——周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

三级进度计划

三级进度计划1)一级计划——总控制进度计划。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。

①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

李军老师：房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析———暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病．实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。

全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。

提供“事前预防、事中管理、事后检验＂的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。

并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案．【课程收益】１、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力;２、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；３、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓；4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；５、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系;6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作;7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性;针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性;【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。

【课程大纲】第一讲：房地产公司治理(头脑风暴篇）第二讲: 项目工程现场（初窥门径篇）第三讲: 项目工程准备阶段（登堂入室篇）第四讲：项目工程实施阶段(破釜沉舟篇）第五讲: 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲: 房地产公司治理思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑？”第一部分:简析中国房地产形势1）、2014年房地产市场回顾2）、20１5年房地产行业预测3）、市场关键词——-风险与机遇并存4)、行业关键词-大企业、多元化、互联网５)2015年房地产9大维度的判断万科的思考:新常态下万科的坚持是什么?结论：中小房业转型的关键之路：专业融合＋执道发展第二部分:专业融合执道发展1、专业融合A、专业间的融合:“薪火传承"的重要性B、专业与管理的融合:1。

房地产开发质量管理体系__资料全

XX市新天地房地产开发质量管理体系目录一、质量管理体系的构成1〔一质量管理体系的定义1〔二质量管理体系的内容1〔三质量管理体系部门构成2二、部门职责3三、工作流程7四、项目质量管理的主要内容7五、开发质量管理相关制度10六、现场管理程序手册33七、施工过程质量控制细则46八、"质量一票否决权"的使用规定49一、质量管理体系的构成〔一质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。

质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系,是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体,强调系统性和协调性。

〔二质量管理体系的内容〔1组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理目标,在相应的管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

组织结构的本质是公司各部门员工的分工协作关系。

这个结构体系的内容主要包括：●职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系,包括机构设置、业务分工及相互关系。

●层次机构又称组织的纵向结构,即各管理层次的构成。

我公司管理层次分为公司层次,项目层次,岗位层次。

●部门机构又称组织的横向结构,即各管理部门的构成。

与质量管理相关的部门主要有总工办、工程部、采购部、事业发展部、人力资源部、项目部等相关部门。

●职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

我公司的职权分级：质量第一责任人--公司总经理,质量第一执行人—公司总工程师,质量监管部门—工程管理部、采供管理部,质量执行部门—各分管项目部。

其他相关部门与上述部门相协调、配合。

〔2具体程序程序是为进行成本管理活动所规定的途径。

这个"途径"应该是最简捷的途径。

程序一般应形成文件,称为"程序文件"。

编制书面的或文件化的程序,其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限和工作程序；在工作程序中又要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使用什么材料、设备和文件做?做到什么程度?如何对活动进行控制和记录。

房地产开发项目三级计划管理体系

二期09-7-30
进行成本测算进行成本测算提供工期
成本部成本部工程部
二期0909/7/10
09/6/16 09/7/4 09/7/4 2009/6/23 2009/7/4 2009/8/5
2009/6/5 2009/8/5 2009/7/10 2009/7/25 2009/7/10 2009/7/10 2009/8/25 2009/7/10 2009/8/20 2009/8/25 2009/7/25 2009/7/10
2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/10 2009/7/30 2009/7/30 2009/7/30 2009/7/30 2009/8/10 2009/8/30 2009/8/10 2009/8/10 2009/8/10
1.1.4 ● 1.1.5
客户产品需求清单产品定位初步产品解决方案样板区设置要求项目经营测算
一级目标成本测算
开发计划销售周期
★ ● 1.2
经营测算编制《产品策划设计任务书》
1.2.1 客户分析
精准客户访谈典型客户样本
产品测试
1.2.2 ● 1.3
1.4
产品策划设计任务书营销方案审定完成营销报告完成营销方案评审开盘前营销工作运营
负责/主办人
计划日期
开始
完成
已完成
已完成已完成
实际进展跟踪
信息
前置工作
市场调研
配合工作内容
配合工作
主办人
配合要求
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项目计划管理分级怎么划分

项目计划管理分级怎么划分
根据业主对工期的要求，设计施工总承包商（EPC）按照工作内容，由粗到细地把计划进行分级，按常规分级，总承包项目可以分为以下三级。

1、企业决策层计划（一级计划）
一级计划由决策层管理者负责监督和执行，并确立了项目主要工作的开始、完成时间及相互制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。

该计划一旦确定，并得到决策层和业主的批准，除非因合同范围发生变化或决策层认可的其他原因，不作任何修改。

2、项目管理层计划（二级计划）
二级计划是对一级计划的细化，并引入了关键路径、相互关联的多项工作及各种资源。

二级计划由项目管理层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

3、施工作业层计划（三级计划）
三级计划又称操作层计划，是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级，可以直接用于指导项目实施。

三级计划由项目施工作业层负责监督和控制。

项目实施者应在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，保证总计划的实现。

03-三级计划管理体系

完整的三级计划制度体系■条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。

第三条项目二级计划：指集团统一规定节点并由区域工程技术部监控的，含各专业项工作完成时间的项目开发计划。

第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。

第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。

03适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。

04主要职责第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。

（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。

（三）组织、督促项目各级计划的编制。

（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。

（五）组织项目一级计划的评审。

（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。

（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。

第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。

（二）组织项目运营目标书的评审。

（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。

（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。

第九条项目管理部职责（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。

（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。

（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。

（四）参与项目一、二级计划评审并做汇报。

（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。

第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。

（二）集团总裁审批项目一级计划。

（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。

（四）区域工程技术部审批项目三级计划。

大运营：房地产运营管理体系3

大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目"储一建一融一供一销一存一回一结" 8 个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。通过对房地产业现金流核心逻辑的分析与应用，以及对现金流回正与利润影响要素的管理，房企可实现精准的投资决策、精准的经营与产品定位及更高效率的内部协同，实现快速有效的运营，进而提高资金利用率，抵抗经营风险，提高利润并促进企业有内涵地增长。
提升房地产行业管理水平，促进房地产企业发展，是赛普管理咨询的使命。赛普管理咨询将继续秉承"尊重、责任、分享、价值"的核心价值观，持续为行业发展助力。
赛普管理咨询 2019 年 2 月
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目录
第一章什么是大运营第一节大运营的定义与核心理念 /004
一、从计划运营到大运营 /005 二、大运营管理体系的核心理念 /014 第二节大运营的价值 /019 一、管理新势能:升级管理角色，助力经营战略 /019
第四节建标准:建立差异化的项目开发标准/ 132 一、标准之差异化开发路径图/ 132 二、标准之差异化标准工期 /140 三、标准之大运营数字标准/ 150
第五节管动态两管两控"与经营健康体检/ 157 一、管计划:计划管理与考核/ 158
目最
二、管货值:全周期货值管理/ 163 三、利润与现金流监控:动态反映财务经营状态 /174 四、经营健康体检:及时知悉并防范经营风险/ 199 第六节配机制:匹配的支撑机制 /207 一、会议决策机制 /207 二、激励机制 /216
与此同时，财务经营思维还带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从中后台的职能部门走向前台，成为协调各业务条线的核心业务部门;大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的"最强大脑"、经营策划的 "千里眼"、经营分析的"超级分析仪"和经营预警的"中枢神经" 。这种转变对运营管理人员的专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力都提出了更高的要求。

三级三类计划管理体系

三级三类计划管理体系随着社会的发展，项目管理日益成为各个领域的必修课。

而要想有效地管理一个项目，三级三类计划管理体系则成为了不可或缺的一部分。

本文将从什么是三级三类计划管理体系、其意义以及如何实施三级三类计划管理体系三个方面进行全面介绍。

一、什么是三级三类计划管理体系?三级三类计划管理体系是指将整个项目的计划划分为三个层次，分别是宏观、中观和微观层次，每个层次又分别包含了三种计划，包括战略计划、计划性计划以及可行性计划。

宏观层次主要负责整个项目的发展方向、目标规划等大局策略的制定；中观层次则主要关注于可行性、预算规划等项目的中期规划；微观层次主要是针对项目实施过程中的具体操作进行的规划，如时间表、资源规划等。

二、三级三类计划管理体系的意义三级三类计划管理体系的实施有着重要的意义。

首先，可以让整个项目在一个完整的体系下进行规划，避免出现计划不协调的现象，从而使得项目的执行效率更高。

其次，帮助各个层面的管理人员在制定和实施项目计划时更加明确其责任和任务，更好地协调和沟通，及时解决问题。

最后，有助于建立一个系统的、完善的管理模式，为各种不同规模和复杂度的项目提供全面的管理解决方案。

三、如何实施三级三类计划管理体系要实施三级三类计划管理体系，首先需要建立优秀的项目管理团队，其中必不可少的要素是团队成员具备专业的管理知识和技能，有能力处理各种复杂的项目实施问题。

其次，要建立一套有效的计划管理模式，包括相关的管理流程、规范、流程控制、责任矩阵等。

最后，要找出一个人性化、智能化的计划管理软件系统，实时监控项目进展情况，更好地辅助管理团队实施计划。

综上所述，三级三类计划管理体系作为一个完整的规划管理模式，有助于提高整个项目的管理效率和实施质量，是管理人员必须掌握的技能之一。

相信随着日趋激烈的市场竞争，三级三类计划管理体系将在实践中不断完善和发展。

工程项目三级管理制度(3篇)

第1篇一、引言为了加强工程项目管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效益，根据国家有关法律法规和行业标准，结合我国工程项目管理的实际情况，特制定本制度。

二、制度目的1. 规范工程项目管理流程，明确各部门、各岗位的职责，确保工程项目有序、高效地进行。

2. 保障工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。

3. 提高工程项目管理水平，降低成本，提高企业竞争力。

4. 增强工程项目管理人员的责任意识和风险意识。

三、制度适用范围本制度适用于公司所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、养护等工程项目。

四、组织架构1. 工程项目管理委员会（以下简称“项目管理委员会”）：负责制定工程项目管理制度，审批工程项目计划，协调各部门、各岗位的协作，对工程项目进行监督管理。

2. 工程项目管理部门：负责工程项目的前期策划、设计、施工、验收等全过程管理，确保工程项目按计划、高质量、安全、环保地完成。

3. 工程项目实施单位：负责工程项目的具体实施，包括施工、监理、设计、采购等。

4. 工程项目监督部门：负责对工程项目进行监督、检查、验收，确保工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。

五、职责分工1. 项目管理委员会职责：（1）制定工程项目管理制度，审批工程项目计划；（2）协调各部门、各岗位的协作；（3）对工程项目进行监督管理；（4）对工程项目实施单位进行考核、评价。

2. 工程项目管理部门职责：（1）编制工程项目前期策划、设计、施工、验收等方案；（2）组织实施工程项目；（3）协调各部门、各岗位的协作；（4）对工程项目进行监督、检查、验收。

3. 工程项目实施单位职责：（1）按照工程项目计划，组织实施施工、监理、设计、采购等工作；（2）确保工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；（3）及时向项目管理委员会、工程项目管理部门汇报工程项目进展情况。

4. 工程项目监督部门职责：（1）对工程项目进行监督、检查、验收；（2）对工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标进行考核；（3）对工程项目实施单位进行考核、评价。