人力资源部平衡计分卡
人力资源部平衡计分卡设计思路PPT课件
目标
衡量指标/定义
目标值
招聘及时性
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长）
≤15天
招聘合格率
通过试用期人数占部门需求人 数比例
＞60%
工作流程、制度书面化
已形成书面化数量/需形成书面 化工作总数*100%
≥95%
劳动合同管理符合率
集团总部批评或政府检查违规 事件次数
≤0
。。。
行动方案
2020/9/18
基本思路及步骤
1 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2020/9/18
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2020/9/18
2
公司的策略
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2020/9/18
3
2009年公司目标
财务指标 汽车销量1800台，维修台次2300台
CS层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
人力资源部 平衡计分卡
内部流程
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？
2020/9/18
学习与成长
目标 衡量指标
目标值 行动方案
我们需要具备和
保持哪些能力，
以达成公司对我
们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
41% →8%
2020/9/18
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户 2020/9/18
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价）
集团人力资源部月度平衡计分卡汇总
内部流程指标 (30%) 学习与成长指标 (20%)
岗位： 薪酬福利专员 层面 财务指标 (30%) CS指标 （20%） 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 学习与成长指标 (10%) 岗位： 绩效关系专员 层面 财务指标 (30%) CS指标 （20%） 内部流程 指标(40%) 学习与成长指标 (10%) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关键指标 员工业绩提升率 公司绩效考核实施率 内部员工满意度提升率 公司客户满意度评价 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性 分层次员工管理措施实施次数 岗位胜任能力模型建立率 绩效沟通与反馈人次 目标值 均值＞1% 100% ≥5% CS≥95分 100% 人数≤10人，时长≤1 天 ≥5人次 ≥4% ≥2人次/部门 11 关键指标 薪金发放出错金额 税费、保费缴交准确率 服务投诉率 内部员工满意度提升率 公司客户满意度评价 劳动用工管理符合率 合同有效备案率 员工档案完整率 薪金社保、税费缴交资料存档及时、完整 每月人事报表、架构图提交准确及时性 社保政策宣传次数 目标值 ≤10元 ≤10元 少于2次 ≥15% CS≥95分 投诉0次 100% 响应时长<10分钟 缺件份数为0 及时性<8小时，错误 次数<2次 每月不少于1次
日 岗位： 招训企划专员 层面 财务指标(30%) CS指标(20%） 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 员工满足率 内部员工满意度提升率 公司客户满意度评价 招聘及时性 招聘合格率 员工考勤管理符合性 厕所学习及公示宣传次数 员工创新建议案件 培训计划达成率 关键指标 目标值 60% ≥15% CS≥95分 ≤15天 ≥60% 违规事件≤2起 ≥2次 ≥2件 100%
内部流程 指标(40%)
d
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库人力资源部平衡计分卡（HR Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于衡量和监控人力资源部门的绩效和贡献。
它通过结合财务和非财务指标，从多个维度来评估人力资源部门的工作，以确保其能够为组织的战略目标做出有效贡献。
下面是一个可能的人力资源部平衡计分卡指标库：1.人力资源计划指标-招聘效率：招聘时间、费用和成功率的比例。
-流失率：员工离职率的百分比。
-员工满意度：通过员工调查测量，评估员工对工作和组织的满意程度。
-培训投入：用于员工培训和发展的预算和资源。
2.绩效管理指标-目标完成率：员工的工作目标完成情况，是否按时、合格完成。
-绩效评估准确性：绩效评估和考核与员工实际表现之间的一致性。
-奖励授予比例：获得奖励的员工占总员工数的比例。
3.培训和发展指标-培训覆盖率：参与培训计划的员工占总员工数的比例。
-培训成本效益：培训投入与员工绩效提升之间的关系。
-领导力发展：评估和跟踪员工的领导力发展计划和进展。
4.薪酬和福利指标-薪酬竞争力：薪酬待遇与同行业同岗位的市场平均水平的比较。
-薪酬激励效果：薪酬与员工绩效之间的关联性。
-福利满意度：员工对提供的福利和福利计划的满意度。
5.组织发展指标-员工参与度：员工对组织决策和变革的参与度。
-组织文化：评估组织的文化、价值观和员工体验。
-变革管理：评估和跟踪组织变革的规划和实施。
以上只是一些可能的指标，实际的人力资源部平衡计分卡指标库应根据组织的战略目标和需求进行定制。
通过使用人力资源部平衡计分卡，组织可以更好地了解人力资源部门的绩效状况，并对其进行有效管理和改进，以支持组织的整体战略目标的实现。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
01
02
03
激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
01
02
03
04
工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
基于人效评估的个人平衡计分卡(PBSC)
平衡计分卡（BSC）的定义 和解释 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可 操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理 体系。
平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想
个人平衡计分卡（PBSC）解释
个人平衡计分卡 (PBSC)是平衡计分卡 （ BSC ） 通 过 分 解 后 ， 在岗位/个人层面的 呈现与应用,是个人 绩效管理的工具！
部门层级平衡计分卡
2016年岗位目标绩效管理卡
姓名
职位
部门经理
汇报上级
指标属性 权重
目标值
评价/核算方法
数据来源
考核指标完成情 况
评估得分
备注
突破类
10%
完定成改盘进点计，划制低统于计8每5%季不度得实最分际高，完不高成超于情过8况150%，0，分与同计比划例对得比分，，产踪业后集确团认跟
完成盘点10项， 制定改进计划
资产净利率 降低成本，控制费用
提高资金周转效率
开发直销客户，促进氧 合器新产品等直销
开发经销商， 配合跟进客户上量
利用威高资源促进新老产品物 价及收费项目
客
增强威高品牌影响力
户
市
学术引领，销售跟进。建立多中 心研究，以省部级年会、专业杂
场
志、代言人为载体进行学术、市
标杆客户开发，战略客户 维护
服务促进经销商满意
协同指标
跨岗位的协同性指标
岗位：PMC
交货及时率
岗位：采购员
采购及时率
3 如何编制PBSC
PBSC指标来源2
绩效指标库
PBSC指标来源
根据岗位职责要求，提取指标
平衡计分卡工作方案
平衡计分卡工作方案导言。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要一种全面的绩效管理工具来确保其长期成功。
平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具，它帮助企业管理者了解企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
本文将介绍平衡计分卡的工作方案，以及如何有效地实施这一工具来提高企业的绩效。
一、平衡计分卡的概念。
平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效评估工具。
它通过将企业的绩效指标分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，来全面评估企业的表现。
这种方法使得企业管理者能够更全面地了解企业的绩效表现，并能够及时采取措施来改善企业的表现。
二、平衡计分卡的工作方案。
1. 确定关键绩效指标。
首先，企业需要确定关键的绩效指标，这些指标应该能够全面地反映企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的表现。
这些指标应该能够量化，并且能够被不同层级的管理者理解和接受。
在确定这些指标的过程中，企业需要与相关部门和员工进行充分的沟通和协商，以确保这些指标的合理性和可操作性。
2. 设定目标和标准。
在确定了关键的绩效指标之后，企业需要设定相应的目标和标准。
这些目标和标准应该能够反映企业的长期战略目标，并且能够激励员工的积极性。
同时，这些目标和标准应该能够被量化和测量，以便企业能够及时地了解企业的表现，并能够及时采取措施来改善企业的表现。
3. 设计绩效评估体系。
企业需要设计一个全面的绩效评估体系来评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的表现。
这个评估体系应该能够全面地反映企业的表现，并且能够及时地提供相关的数据和信息。
同时，这个评估体系应该能够被不同层级的管理者理解和接受，以便他们能够及时地了解企业的表现，并能够及时采取措施来改善企业的表现。
4. 实施绩效管理。
在设计了绩效评估体系之后，企业需要全面地实施绩效管理。
这包括设定绩效目标、制定绩效计划、监督绩效执行和评估绩效结果等方面。
人力资源部平衡计分卡指标库
人力资源部平衡计分卡指标库
1.员工满意度指标
-员工调查结果：员工满意度调查的结果，包括对工作环境、福利待遇、培训和发展等方面的满意度评估。
-员工离职率：用于衡量员工对组织的整体满意度，高离职率可能表示问题存在。
2.招聘和人员供应指标
-招聘渠道效果：衡量不同招聘渠道的效果，例如招聘网站、社交媒体、校园招聘等。
-招聘时间：衡量完成一个职位的招聘所需的时间，用于评估招聘效率。
-候选人质量：通过考察员工绩效、薪资水平和员工满意度等指标，衡量候选人的质量。
3.培训和开发指标
-培训覆盖率：衡量公司范围内的培训活动参与率。
-培训效果：通过绩效评估、员工满意度和晋升速度等指标，评估培训活动的效果。
-高潜力员工晋升率：衡量高潜力员工在一段时间内的晋升率，用于评估培养和发展计划的效果。
4.绩效管理指标
-目标完成率：衡量员工和团队达到其设定目标的能力。
-绩效评估结果：评估员工工作表现的结果，包括绩效等级、奖金和晋升机会等。
-绩效差距：衡量员工绩效之间的差距，用于评估绩效管理体系的效果。
5.薪酬和福利指标
-薪资增长率：衡量薪资水平在一段时间内的增长速度。
-福利满意度：通过福利调查，衡量员工对薪酬福利方案的满意度。
-福利成本：衡量福利支出在总成本中的比例，用于评估成本控制效果。
6.人力资源战略指标
-员工多元化指数：衡量员工团队中不同背景和特点的多样性，用于评估组织的包容性。
-领导力发展：评估组织领导力发展计划的效果，衡量领导层的能力提升。
-人才管道：衡量组织内部人才的储备和外部人才的引进情况，用于评估人才发展策略。
平衡计分卡在人力资源管理部门中的应用——以关键绩效指标设置为例
（ 贵州 民族 学 院管 理学 院 ， 州 贵 阳 ５０２ ） 贵 ５０ ５
摘要 ： 一个企业 的发展取决于 员工的绩 效， 员工绩效管理 的好 坏取 决于企业人 力资源管理部 门的绩效 而 管理 ， 因而企业人力资源管理部 门绩效管理对企 业的发展有 着重要 的意 义， 目前很 多企业在对人力 资源管 但 理部门的绩效管理上存在 着很 大的改善空 间。从 平衡计 分卡入手 来探讨人力资 源管理部 门的绩效指标设置 。 对改善 企业部 门绩效管理做 出有益探 索。 关键词 ： 绩效管理 ； 平衡计分卡 ； 关键绩效指标 中图分类号 ：２ ２９ Ｆ ７ ．２ 文献标识码 ： Ａ ． 文章编 号：６４— ７ ８ ２ １） ４— ０ ９— ３ １７ ７ ９ （０ １０ ０ ３ ０
Ｂ ｓｄ ｏ ｅ ｅｆ ｒ ｎ ｅｉ ｄｃ ｔｒＣ ｕ ａｅ ｎ ｋ ｙｐ ｒ ｍａ ｃ ｎ ｉａｏ ｓ ＨＩＪ ｎ ｏ
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人力资源部的平衡计分卡
5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆 盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆 向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地 图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是 制定“绩效考核表”的依据。 二、平衡计分卡四个方面指标解释 财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率， 建议权重为10%。 内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职 责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险 控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。 客户市场：释义，客户如何看我们。 前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内 部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分 。 学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。
人力资源部经理绩效考核平衡计分卡(20200816070358).pdf
抄报送员工满意度（员工幸福指数）分年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部年各部门各中心总监总经理多技能岗位员工比率％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部季各部门各中心总监总经理绩效考核差错次数次年出错≤12次/年考核任务逾期为0个人力资源部月各部门各中心总监总经理合理化建议参与度％年底限值：？考核值：？挑战值：？人力资源部月各部门各中心总监总经理招聘不及时人数个年逾期到岗人数为０人力资源部月各部门各中心总监总经理合计抄报送计划管理年10及时性行政总监月人力资源部管理者代表人力资源部经理绩效考核平衡记分卡计分方法考核内容考核依据及相关说明计分方法统计部门统计部门统计周期统计周期计算方法考核依据及相关说明考核周期考核周期权重％权重％评价标准评价标准第二部分 管理职责考核（20分）统计结果输出对象⑴部门工作计划及总结编报及计划完成情况。
⑵行政总监临时交办工作任务完成情况。
考核依据：⑴工作计划管理表；⑵部门工作计划及总结；⑶部门工作计划完成资料。
具体见“工作计划管理”奖惩考核规定职责项目招聘未及时到岗人数总和。
考核依据：⑴人员增补申请表；⑵招聘计划表；⑶员工应聘登记表；⑷新员工培训计划；⑸工作安排通知单相关说明：⑴到岗指完成新员工公司级培训合格为准。
1人未到岗，扣？分；全年无问题的，加？分⑴被审查发现绩效考核数据差错次数总和；⑵年度绩效考核任务逾期个数总和。
考核依据：⑴绩效考核数据统计表；⑵绩效考核任务完成情况统计表。
相关说明：⑴错误次数指管理者代表和总经理对人力资源部编报的绩效考核数据统计表中审查中发现数据差错个数；⑵绩效考核覆盖除总经理外的各级各类人员，绩效考核任务数等同于员工人数。
⑶年度绩效考核任务于下年度1月15日前完成。
⑴审查发现绩效数据出错12次以内不考核；达到12次后，出错1次，扣？分；⑵ 一线员工绩效考核任务逾期1个，扣？分；班组、工段级人员绩效考核任务逾期1个，扣？分；中层或以上人员绩效考核任务逾期1个，此项不得分。
人力资源部平衡计分卡
我们需要具备和 保持哪些能力， 以达成公司对我 们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
招训企划专员
薪酬福利专员
绩效关系专员
2013年2月21日1时32分
9
财务指标
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标： 人力资源效率（人力成 本控制目标达成率、人 均净利润 、人力成本 投入产出比提高率） 成果衡量指标： 人力资源效率（本部门 人均管理费用节约率、 部门满意度评价）
人才储备
素质计划
培训体系
绩效评价
激励机制
2013年2月21日1时32分
5
现阶段目标
推行BSC，提升CSI
2013年2月21日1时32分
6
人力资源部职能
• 选人
招聘与配置 • 育人 培训与开发 • 留人 绩效改善
薪酬与福利
2013年2月21日1时32分
员工关系与企业文化
7
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% 参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数 大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%
目标值
≥100% ≥60% ≥10小时 53%→80%
行动方案
员工创新建议
年度员工主动离职率 骨干员工增长率
人均有效创新建议数量
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员 工总数+上期末总人数）*100% （本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
≥2件
≤10% ≥10%
员工关键能力胜任力提升率
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈与修正2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF ，如表3：表3：设计CSF 应考虑的问题清单 (维度及设计CSF 应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
人力资源绩效管理体系平衡计分卡
05.
平衡计分卡在 人力资源绩效 管理中的优势 与挑战
06.
案例分析：成 功应用平衡计 分卡的企业经 验分享
单击添加章节标题内容
01
人力资源绩效管理体系概述
02
绩效管理的定义与重要性
绩效管理：通过设定目标、评估结果、反馈沟通等方式，提高员工工作绩 效的过程
重要性：有助于提高员工工作积极性，促进组织目标的实现
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效 平衡计分卡强调财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的平衡 平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力 平衡计分卡可以促进组织内部沟通和协作，提高员工满意度和忠诚度
平衡计分卡在人力资源绩效管理中 的应用
03
平衡计分卡的基本框架与维度
平衡计分卡在招聘、培训、薪酬等环节的应用
招聘环节：通过平衡计分卡评估应聘者的能力、经验和价值观，确保招聘 到符合公司战略目标的人才。
培训环节：通过平衡计分卡评估员工的培训需求，制定针对性的培训计划， 提高员工的技能和素质。
薪酬环节：通过平衡计分卡评估员工的绩效，制定合理的薪酬方案，激励 员工更好地完成工作任务。
财务维度：衡量企业的经济效益 和财务状况
内部流程维度：衡量企业的内部 流程效率和效果
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客户维度：衡量企业的客户满意 度和忠诚度
学习与成长维度：衡量企业的员 工培训和发展情况
人力资源绩效指标的设定与权重分配
设定原则：客观、公正、全面、可衡量 设定方法：关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC） 权重分配：根据企业战略、部门职责、员工岗位等因素进行分配 调整与优化：根据实际情况进行动态调整和优化，确保指标的准确性和适用性
平衡计分卡简介
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的发展平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
集团人力资源部年度平衡计分卡模板
CS指标 （20%）
6 7 8
分层次员工管理措施实施率 ≥50% 绩效考核按时完成率 绩效考核有效申诉率 年度关键员工流失率 员工关键胜任力提升率 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 岗位胜任能力模型建立率 ≥90% ≤20% ≤10% ＞10% ≥10% ≤10% ≥100%
内部流程 指标 （10%）
7 8
9
劳动用工管理符合率
劳动监管部门无投诉
10
年度员工主动离职率
≤10%
批准：
受评人签字：
日期：
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
绩效关系专员 项次 1 2 3 4 5 关键指标 人均部门管理费用节约率
考核周期：2009年12月~2010年12月 目标值 ≥100%
财务指标 （40%）
人力成本投入产出比提高率 ≥10% 员工自愿性离职率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
9 10 11
学习与成 长指标 （30%）
12 13 14
批准：
受评人签字：
日期：
f
人力资源部年度平衡计分卡
岗位： 考评类别
招训企划专员 项次 1 关键指标 员工业绩提升率 员工自愿性离职率
考核周期：20
年12月~2010年12月 目标值
均值＞1% 41% →8%（每年降低10%）
财务指标 （10%）
2 3 4
人力成本投入产出比提高率 ≥5% 人均部门管理费用节约率 公司员工满意度 公司客户满意度 年度关键员工流失率 年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例 员工关键胜任力提升率 核心价值观员工行为体现 骨干员工增长率 年度员工主动离职率 ≥10% 满意率≥85% ≥95分 ≤10% ≥100% ≥60% ≥10小时 大专及以上学历占比60%（每年提高10%） ＞10% ≥30人 ≥10% ≤10%本投入产出比提高率 ≥5% 员工自愿性离职率 年度关键员工流失率 员工业绩提升率 公司员工满意度 公司客户满意度 41% →8%（每年降低10%） ≤10% 均值＞1% 满意率≥85% ≥95分
平衡计分卡
特点介绍
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点：
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的 时间**于战略及其执行问题。过于**各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而 进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理 及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中 国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设 受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也 是实施平衡计分法的障碍。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
013 实践问题
目录
012 核心思想
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根 据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
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4
人力资源部目标
持续提供合格人才，完善绩效管理体系
人才储备
素质计划
培训体系
绩效评价
激励机制
2016年10月21日11时37分
5
现阶段目标
推行BSC，提升CSI
2016年10月21日11时37分
6
人力资源部职能
• 选人
招聘与配置 • 育人 培训与开发 • 留人 绩效改善
薪酬与福利
2016年10月21日11时37分
目标值
≤15天 ＞60%
行动方案
已形成书面化数量/需形成书面 ≥95% 化工作总数*100% 集团总部批评或政府检查违规 事件次数 ≤0
15
学习与成长指标
我们需要具备和保持哪些能力，以达成公司对我们的期望？ 目标
年度培训计划完成率 年度培训项目满意度 年度员工平均受训时长 人员学历分布比例
衡量指标/定义
外部客户
2016年10月21日11时37分
12
CS指标
目标
内部员工满意度 提升率
衡量指标/定义
本期员工满意度%—上期 员工满意度%
目标值
≥5%
行动方案
接口部门经理满 意度
其它部门经理对人力部服 务结果的满意度%
≥90%
公司满意度评价
公司CSI、SSI评分
2016年10月21日11时37分
13
内部流程指标
基本思路及步骤
1、与公司目标结合，设计人力资源部平衡计分卡指标 2、划分权重 3、分解部门目标至部门员工，制订员工个人平衡计分卡 4、结果运用 5、每季检视，持续培训
2016年10月21日11时37分
1
公司的愿景
在4S行业整车销售、售后服务中争创第一
2016年10月21日11时37分
2
公司的策略
90~100
80~89
100%
例：某员工现工资1600元/月，当月绩效得分88 70~79 分。则： 60~69 60% 当月绩效工资=1600*40%+1600*60%*95% 50% 60分以下 =640+912=1552元 其绩效扣减1600-1552=48元调入绩效分配金。 若绩效得分110分，则绩效工资 以绩效分配金总额为分配基数。 =640+960+（绩效分配金*20%）
≥110%
＞1%
100% 41% →8%
2016年10月21日11时37分
11
CS指标
我们要如何对待客户需求？我们要如何关注公司的员工？
内部客户
公司管理层
人力资源运作能力（接 口部门经理满意度、部 门满意度评价） 公司满意度评价得分 公司员工 员工满意度（工作适合度、内部薪金 分配公平性、公司政策解释准确及时 性、员工发展满意度、企业文化认可 度、员工投诉处理及时性）
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们需要具备和 保持哪些能力， 以达成公司对我 们的期望？
8
人力资源部岗位设置
人力资源主管
招训企划专员
薪酬福利专员
绩效关系专员
2016年10月21日11时37分
9
财务指标
我们能向公司提供哪些业绩？为业务部门提供什么样的服务？
面对公司
成果衡量指标： 人力资源效率（人力成 本控制目标达成率、人 均净利润 、人力成本 投入产出比提高率） 成果衡量指标： 人力资源效率（本部门 人均管理费用节约率、 部门满意度评价）
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门性 招聘合格率 劳动合同管理符合率 员工档案完整、准确率
人力资源工作流程固化、书面化 薪金发放出错金额 社保参保、缴费及时性 绩效考核按时完成率 绩效考核申诉处理及时性 人员编制控制率
绩效考核结果申诉率 关键员工流失率
员工安全事故发生率
2016年10月21日11时37分
14
内部流程指标
我们要加强哪些业务流程，才能满足公司和业务部门需求？
目标
招聘及时性 招聘合格率 工作流程、制度书面化 劳动合同管理符合率 。。。
2016年10月21日11时37分
衡量指标/定义
人员招聘到岗时长（实际到岗 位天数-申请到岗位时长） 通过试用期人数占部门需求人 数比例
年度培训实际完成情况/计划完成量)*100% 参加培训满意人数/年度参训人数*100% 实际培训总时长/公司总人数 大专及以上学历人数/145（公司总人数） *100%
目标值
≥100% ≥60% ≥10小时 53%→80%
行动方案
员工创新建议
年度员工主动离职率 骨干员工增长率
人均有效创新建议数量
本期年主动离职人员总数/（本期年入职员 工总数+上期末总人数）*100% （本期末骨干员工数—上期末骨干员工数） /上期末骨干员工数*100%
员工关系与企业文化
7
我们能向公司提 供哪些业绩？为 业务部门提供什 么样的服务？
财务层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
我们要加强哪些 业务流程，才能 满足公司和业务 部门需求？
CS层面
目标 衡量指标 目标值 行动方案
内部流程
人力资源部 平衡计分卡
目标 衡量指标 目标值 行动方案
学习与成长
我们要如何对待客户 需求？我们要如何关 注公司的员工？ 2016年10月21日11时37分
2016年10月21日11时37分
定期检视 得分区间， 95% 调整得分 比例 80%
20
则考核总分= 85*40%+90*20%+90*30%+90 *10%=34+18+27+9=88
2016年10月21日11时37分
19
结果运用
工资结构 现二线工资（A） =固定工资（a）+绩效工资(b) 二线新工资= A*40%+ A*60%*绩效比例 固定工资（a）=A*40%----固定不变 绩效工资(b)=A*60%--------与绩效考核挂钩 考核得分 110分以上 100~110 绩效 比例 150% 120% 说明
面对部门
绩效驱动指标： 人力资源运作能力（员 工业绩提升率、员工保 有率）
2016年10月21日11时37分
绩效驱动指标： 人力资源运作能力 （人员学历分布比 例、自愿性离职率） 10
财务指标
目标 衡量指标/定义 目标值
≤100% ≤90%
行动方案
人力成本控制目标 实际达成结果/预算控制目标*100% 达成率 人均部门管理费用 本期人均部门费用额/上期人均部门 节约率 费用额*100% 人力成本投入产出 本期人力成本投入产出比/上期人力 比提高率 成本投入产出比*100% 员工业绩提升率 员工保有率 员工自愿性离职率 本期员工业绩提升率-上期员工业绩 提升率 本期员工总数/平均员工总数*100% 在职1~2年自愿性离职员工人数/平均 人数×100％
≥2件
≤10% ≥10%
员工关键能力胜任力提升率
核心价值观员工行为体现 2016年10月21日11时37分
本期员工“学习与成长指标”得分/上期 “学习与成长指标”得分*100%
年度获评“最具合达核心价值观”员工人数
＞3%
≥10人
16
部门权重
财务指标（6个）
CS指标（3个）
学习与成长指标（9个）
内部流程指标（9个）
全面实施平衡计分卡，有效提升CSI
2016年10月21日11时37分
3
2009年公司目标
财务指标 CS 内部流程 学习与成长
汽车销量1800台，维修台次2300台 CS评分95以上，排名全国前五前 GTS执行率95%，SA执行率85%，制度流程固化 员工岗位技能提升，心智得到成长
2016年10月21日11时37分
2016年10月21日11时37分
17
部门员工平衡计分卡
岗位名称 姓名 层面 关键指标 衡量标准 岗位编号 考核期限 计算方法 权重 数据来源
财务
CS
内部流程
学习与成长 岗位职责 本人签字： 年
2016年10月21日11时37分
月
日
18
员工考核得分计算
若员工当月得分： 财务考核得分85、CS考核得分90、内部流 程得分90、学习与成长得分90